汽车开发系统工程 课件 第六章 汽车开发管理信息化平台

汽车开发管理信息化平台汽车开发系统工程本章导学汽车开发过程复杂，借助一些项目管理软件，可以简化管理流程，提高管理效率。汽车开发管理信息化平台内容丰富，企业在发展过程中逐渐推进和完善。汽车开发信息平台的建设，本质上是软件开发，由汽车企业要提出需求，协助软件公司整理出流程，应用软件开发工具，实现相应的功能，这些功能需要前期验证，并在使用过程进一步验证、优化。本章介绍了项目信息化平台软件的开发过程，以及软件在汽车公司的应用。学习目标

1了解管理信息化平台的类型、优点。2掌握提出信息化平台相关需求的方法。3了解信息化软件系统设计。4了解信息化平台软件的应用。课前小讨论前某公司开发项目管理主要依赖于传统的EXCEL/纸质+人工跟踪方式，在第一、二款车型开发尚且可用，但近几年G公司发展迅速、开发项目数量增长快，早早进入了多项目并行的管理时代。信息化管理工具的匮乏，使得多项目管理存在管理难度大、管理效率低、出错率大、项目部门协同性差等特点，根据集团自主品牌的中长期规划，到2020年期望产销规模达100万辆以上，因此G公司必须重视项目管理的模式，并结合公司的实际发展状况进行改革。目前的各项管理工具/方法，都存在占用过多项目管理精力、资源的问题，使管理内容无法进一步深化，管理效率无法进一步提升，有没有一种工具/方法能够清晰、全面、高效、及时的反映项目进度，把握项目资源，指导多项目协同工作？1项目管理推进现状及困惑为什么要采用汽车开发项目管理平台？1、项目管理推进现状及困惑——四大职能计划组织协调控制1）项目开展策划2）项目1/2/3级计划3）项目月/周度计划4）专项推进计划1）人员/资源组织2）会议/评审组织3）生产/事件组织4）各项工作推进组织1）日程计划标准化；2）将整车、系统、零件日程计划、周期进行标准化；1）课题协调2）资源协调3）会议协调1）涉及多项目的会议，如何将相关人员分批次的组织起来1）进度控制（D）2）成本控制（C）3）性能指标控制（Q）4）交付物标准控制可提升内容1）进一步加强进度控制，改善/提升目前控制方式，将看板管理进行多方向管理（粗、细）2）信息传递的及时性提升把握·虽然计划、组织、协调、控制已经完全应用到目前项目管理实际工作中，但仍存在可提升空间。1）涉及内容的会议，避免与会人员的等待及时间浪费1）结合开发过程中的定点及设变进展，成本信息的及时性及准确性把握·标准化推广·组织效率提升·进度控制全面性·计划编制效率提升·资源应用效率提升·成本控制准确性1）在标准化模板的基础上，通过设定初始节点、周期及关键路径，完成各类计划的编制，提升计划编制的效率及准确性1）在评审前，将内容提前发布进行会前专业评审，回收评审意见，提升会议效率；·问题解决效率提升1）涉及生产场地、工装、设备、试制人员等资源信息，能够多项目统筹考虑，提前识别资源风险2）涉及会议地点、仪器、人员等会议前提资源的调配·资源调配合理性采用标准模板编制日程计划、周期计划会议组织，提前安排好，通知参会人，参会时间，减少等待协调解决问题，上会评审前先让大家看看资料、问题点；问题产生的背景资料、可能解决措施的背景资料，供大家参考。涉及生产场地、工装、设备、试制人员等资源信息，能够多项目统筹考虑，提前识别资源风险结合开发过程中的定点及设变进展，成本信息的及时性及准确性把握进一步加强进度控制，改善/提升目前控制方式，将看板管理进行多方向管理（粗、细），信息传递的及时性和准确性信息化系统提供模板、存储显示数据、收发信息，就可以达到上面需要的效果。1、项目管理推进现状及困惑——工具报、联、商机制+信息传递进度控制沟通协调战略决策晨会、项目/阀门启动会、会议指示传达会~阀门会议、项目进度报告会、平台例会~高层协调会、项目联合例会、技术交流会、生产协调会~新车型专项报告会、造型/技术方案专项评审会、流动判断会、出车评价会会议1次/天2次/周2次/周2次/月看板+计划组织协调控制优势劣势内容·详细·全面·便于决策·资源多·效率低·要求高优势劣势内容·时效高·占用资源少·简单·不便于决策优势劣势内容·清晰·延续性·全面·资源多·时效性差·内容有限协调·虽然会议、“报联商”机制、看板已经运用，但各工具都存在自身的一些缺陷，导致无法及时、便利的展现项目进展，和通报/解决项目课题。当前组织、协调工作占用资源多，效率低，要求高等劣势当前协调工作还存在简单、不方便决策等劣势当前计划、控制工作存在占用资源多，时效性差，内容有限等劣势。1、项目管理推进现状及困惑——困惑核心问题现状项目总监/部长信息清晰化控制力度强化资源投放依据·通过平台会、看板、项目例会进行项目进度把控，信息不够清晰全面；

·通过阀门会进行系统、阶段性进度把握；

·结合工作成果及经验进行人员、资源调配安排；科长/总监助理便于平台化控制力度强化提高工作效率资源投放依据·各车型资料仅把握在部分人员手中，如有人员调动，将无法进行追述及传承；

·通过科室例会、早会、逐层汇报形式进行进度把握；

·结合工作业绩及阶段工作内容进行人员使用的把握；

·各车型面对相同类型问题，组织多轮会议，且没有信息充分共享；项目管理工程师提高工作效率便于标准化作业提高信息传递效率·模板很难统一，统一模板随着更新次数增加，将逐渐遗失；

·各车型推进过程中，通过科室例会进行信息分享；

·通过项目经理与各领域逐项确认进行问题把握和排查；各领域项目窗口提高工作效率控制力度强化·多个项目组下派的任务导致事务重叠，存在遗漏的可能；

·技术工程师的信息未能及时反馈，导致项目窗口需要频繁催促，浪费时间；技术工程师控制力度强化加强时效控制多领域协同·工作项目和任务不清晰，不清楚下游需求节点；

·工作时效性不强，数据发布、技术方案提交节点晚于需求，又未被及时识别；

·综合性问题滞留工程师手中无法得到支持；·目前的各项管理工具/方法，都存在占用过多项目管理精力、资源的问题，使管理内容无法进一步深化，管理效率无法进一步提升，有没有一种工具/方法能够清晰、全面、高效、及时的反映项目进度，把握项目资源，指导多项目协同工作？项目管理信息化平台基本要求信息清晰化、完整化、及时化提供足够信息，为资源调配、决策做依据提高工作效率（模板、提前通知)，标准化作业提高沟通效率，及时发送、接受信息导入系统的SWOT分析S（优势）

成熟的产品开发流程

完整的项目管理流程

技术中心的组织体制和人力配置已基本完善O（机会）竞争日趋激烈同行的动向

大数据

工业4.0T（威胁）移植性低

需定制开发W（弱项）业务流需进一步梳理、固化产品开发流程分隔（数模设计和PT验证）

供应商协同开发管理

整车和零部件成本管理

公司各类软件系统应用和集成，尚未全面推广优势：是我们推行项目管理系统的基础；机会：是公司提升项目管理成熟度、应对信息化趋势的重要契机；弱项：通过系统导入倒逼业务流程规范，并逐步制度化；威胁：需要结合公司及技术中心实际情况定制开发。通过SWOT分析，技术中心具备实施项目管理系统导入的条件，有必要启动规划及实施。定制开发内容业务流需进一步梳理、固化产品开发流程分隔（数模设计和PT验证）供应商协同开发管理整车和零部件成本管理公司各类软件系统应用和集成，尚未全面推广2项目管理系统行业应用分析借鉴现有的汽车开发项目管理信息化平台了解项目管理系统的基本功能项目管理系统的优势如何通过成熟的项目管理是快速推出满足市场需求产品的保障（快速、低成本、高质量、高效的产品开发），项目管理系统的应用能够更好地实现公司的产品投放目标。任务执行可视化绩效评价量化客观过程知识积累项目状态清晰化资源使用透明研发能力持续提升获得业内经验全面、系统管理T/Q/C/D指标通过导入项目管理系统，提供了一种可行的解决方案，将不断改善目前项目管理过程中遇到的困惑，提升管理效率和控制力度，相比传统项目管理工具具有明显优势。其他车企的案例示范——福特GPDS信息系统系统特点：一个门户，多个子系统集成；行业引领和示范效应：体现业务信息化是管理工具升级和管理方式的趋势；福特GPDS信息系统组成ProjectManagement单项目管理LQOSSOP启动质量管理WERS全球工程发布PartProgressManagement零部件开发进度管理E-Room项目信息公告栏AVBOM整车BOMProgramPortal项目门户Integrator交付物管理AIMS质量问题报告北美福特通过长期的项目管理经验积累，不断完善项目管理工具，发展成高度信息化和集成化的GPDS信息系统，实现项目对各领域进展及风险的管控。应用系统整体概述——同行工具的使用行业内主流企业在使用微软Project和Excel等传统工具后，加快了功能更强大、集成度更高的项目管理系统；主流的开发趋势是结合并突出本身项目管理的特点，进行定制开发；

下文，通过选择一家合资和两家自主车企的进行具体案例简述分析。公司名称管理系统功能模块使用情况合资长安福特定制开发研发质量问题管理、研发交付物管理上线比较久，使用良好上海通用汽车定制开发研发质量问题管理上线已久，使用良好自主长城青铜器RDM研发项目管理上线5年，使用良好江淮甲骨文PLM定制研发项目交付物管理上线5年多，使用良好奇瑞甲骨文P6研发项目管理正在升级北汽福田微软EPS/IBM文档管理研发项目管理、零部件开发管理、项目交付物/技术文件管理上线2年多定制开发项目质量问题管理上线不久，已进入二期开发选取了国内有代表性的企业，对比项目管理系统的使用情况。应用案例具体方案——长安福特LQOSSOP启动质量管理WERS全球工程发布PartProgressManagement零部件开发进度管理E-Room项目信息公告栏AVBOM–AdvancedVehicleBOM整车BOMProgramPortal项目门户Integrator交付物管理AIMS质量问题报告ProjectManagement项目管理EngineeringKnowledgebase知识管理ProductDataManagement产品数据管理SupplierSourcing供应商寻源福特GPDS信息系统组成长安福特借鉴和采用了福特北美福特总部的部分管理子系统，结合合资工厂实际，重点突出对产品质量问题、交付物和项目进度管理。系统名称简述商业化软件提供商AVBOM类似通用汽车的VPPS数据管理系统，涵盖了一个整车的零部件结构为满足企业的产品开发流程，多数是定制开发ProgramPortal项目管理门户网，展现所有项目进展该系统通常是集成到企业门户网问题管理系统记录项目问题和解决措施，使问题的透明化和经验学习，或将问题与工程变更管理系统集成实现闭环多数是定制开发系统工程变更管理系统全范围、唯一的工程变更管理和发布系统，主因公司分布于多个国家，防止由于信息不对称而出现质量和浪费的问题多数定制开发，类似福特的WERS，目前还是在大型计算机(mainframe)进行管理项目管理通常为项目管理工程师使用，作用是项目计划和进度更新。针对需要提交项目交付物的，多数使用文档管理系统普遍集成到项目管理系统中，完成项目任务的发布和跟踪整车质量管理系统

LQOSLQOS是事先处理，即将可能会发生或注意事项计划好，按开发阶段，该系统的主要成分是“检查清单”定制开发，如福特的LQOS交付物管理对交付物进行提交、审核和审批，是把控项目进度和实现项目质量的关键系统定制化开发零部件开发管理零部件开发管理透明化，按类型、等级对零件配置不同的检查清单，按阶段进行进度管理定制开发，如福特的PPM等。项目信息公告栏面对所有项目成员发布项目重要信息，包括产品参数、需求、项目计划、项目公告、关键里程碑等定制开发Supplier/Sourcing供应商寻源定制开发供应商寻源对供应商按TS16949/APQP

规范进行管理定制开发知识管理文档管理系统，项目技术文件统一管理，实现经验积累和重复使用。防止知识流失，缩短开发周期和提升开发质量。在商业化软件或是开源软件的基础上进行二次开发，多数与业务流程相关。应用案例具体方案——福特（功能概述）通过了解福特项目管理相关子系统的使用特点，便于自身项目管理系统功能的定制开发。此开发流程通过计划、组织、协调、控制四方面实现车型的开发，并可保证满足每个阶段所有项目推进活动。通过标准、流程、规定实现各阶段的顺利过渡及整车的量产。整车开发流程2、应用案例具体方案——长城二、项目管理系统行业应用分析决策层支持部门监督部门设计部门工艺部门生产部门冲压制造事业部品质管理本部底盘院销售公司售后服务公司生产管理本部配套管理本部造型中心试验中心项目管理中心技术管理中心试制中心…企划管理本部动力院装备工程院内外饰院整车院电子电气院车身院项目执行团队项目开发组织结构图项目经理经营管理本部焊装涂装总装项目总监2、应用案例具体方案——长城二、项目管理系统行业应用分析项目管理系统—RDM系统个人空间质量管理我的任务工作日志我的日历……评审管理缺陷管理试验计划管理DVP&R文件管理项目管理会议管理项目管理变更管理会议管理会议任务管理项目沟通管理文档管理项目沟通文档查询项目管理经验创意管理经验知识积累库总结报告汇总库创意管理车型亮点汇总部门管理RDM专区综合管理项目模板管理问题需求反馈长城RDM系统已上线四年多，已经应用于新车型和项目管理过程中，提升了项目管理效率，很好的保障了项目目标的按时达成，达到了预期效果。2、应用案例具体方案——长城二、项目管理系统行业应用分析2、应用案例具体方案——江淮ETSOP

PhaseGatePVPPPDPSDDDDVG1G3G4G5G2G6G7G8G9G10G11G12G13PENAM

NAM流程体系简介——阶段及节点门定义PT1-1/2PT05.5浇模/加工6.5个月PT数据发布43211ET数据发布1.5工艺文件7432.5开发启动阶段缩写名称简述1PP产品规划可研/产品和市场定位/开发指令2PDP产品策划项目和产品目标设定，发布计划3SD造型开发造型C/B/A面、性能等详细设计4DD设计开发SE/CAE/工艺分析、NC发布5DV设计验证2D、模具加工、台架、P0车6PV量产准备工艺工装、DV/PV、公告7PE量产评价陪产、项目验收和总结门名称门名称G0规划启动G7试制确认G1批准立项G8设计确认G2开发启动G9P1G3模型冻结G10P2G4方案发布G11P3G5造型冻结G12SOPG6技术文件下发G13项目总结PT2节点门审核流程节点门绩效管理NAMAP和交付物清单41个月·江淮更加注重开发流程交付物和评审管理，实施完善的项目绩效审核和激励制度。2、应用案例具体方案——江淮项目体制强矩阵推进模式；

常设“项目管理委员会”管理评审机构，对项目阶段是否通过行使审核权。

项目执行团队由项目线平台总监（常设两名副总监）、项目经理、助理等全面负责项目立项后项目组织、协调、执行、监控等工作。集中办公，例会制度，重要阶段和领域资源专职投入。

项目经理对项目组成员考核个人项目绩效，可以提供给部门职能经理参考。2、应用案例具体方案——江淮项目管理工具和特点PLM系统功能简介个人空间文档管理系统特点我的任务工作日志我的日历交付物提交、校对、审核电子化管理流程问题整改流程文档查询优点：以目标为导向，关注交付和交付质量；客观的项目绩效考核抓手，实施正向激励制度；缺点：非专业的项目管理系统；计划管理粗放计划管理变更管理基于交付物的项目计划工程变更交付物评审管理产品数据管理交付物评审流程项目绩效管理3D/2D数据管理版本控制PLM系统主要用于产品数据和交付物管理，有利于把控阶段交目标，但项目管理其他功能有限。二、项目管理系统行业应用分析2、应用案例具体方案——小结使用专业化的项目管理软件已经是一种行业趋势；

国内主要车企悉数通过定制开发，提升项目管理工具和管理效率，保障新品产出；结合技术中心项目管理现状和存在的困惑，借鉴各系统功能模块的应用情况；

有必要积极规划和逐步推进项目管理系统的导入。二、项目管理系统行业应用分析公司名称项目管理系统开发方式上线功能模块上线时间长安福特GPDS信息系统子系统引入福特成熟的管理子系统质量问题管理交付物管理上线较早长城青铜器RDM导入专业的项目管理系统研发项目管理（计划、问题、风险、交付物等功能）2013年江淮甲骨文PLM基于产品数据管理系统的定制开发研发项目交付物管理2012年长安IBM的RPM系统导入专业的项目组合管理系统研发项目管理项目优先级和资源管理2013年项目管理信息化系统基本特征和功能项目管理系统(projectmanagementinformationsystem，PMIS)全面集成财务管理、人力资源管理、风险控制、质量管理、信息技术管理（沟通管理）、采购管理等功能，大型建设项目管理信息系统从内部功能上一般包括项目进度信息、造价信息、质量信息、安全信息、合同信息、财务信息、物料信息、图(纸文)档信息、办公与决策信息等9大管理系统和管理功能。项目管理软件系统特征常规项目管理软件系统一般具备下面特征，可进行成本预算、生成日程表、生成图像表格、收发邮件短信做提醒、制造报表、统计分析等。项目管理软件的功能要求公司选用或定制管理信息化软件时，需要对项目管理软件应用开发质量提出的要求。这些要求至少包括：产品容量要求、操作便捷要求、功能扩展性要求、兼容能力要求等。项目管理怎么去执行，执行前的策划尤其重要，如下项目管理可以分为3步执行，即应用业务集成，业务数据分析和决策执行。（1）应用业务集成，将多渠道来源的数据进行整合，实现业务数据的集成与共享。（2）业务数据分析，对项目中的数据进行加工、处理与分析等。（3）通过业务集成及数据分析后，结合项目情况以进行状态判断、风险预测、以辅助项目的决策和执行；3项目管理系统开发过程一般开发过程与功能实现过程面向汽车行业的产品开发项目管理需要一个方便、高效的信息系统，实现项目流程规划、任务分配、执行、监控、交付物审核等管理功能，从而保证产品开发质量。首先需要分析了所在企业汽车产品开发项目管理流程，然后对汽车产品开发项目管理业务需求进行分析。在此基础上提出了系统的功能模型、体系架构及系统实现逻辑。软件开发公司根据这些模型开发出项目管理软件，提供给用户使用，并在使用过程中进行完善。汽车产品开发项目管理流程首先项目经理根据市场调研分析提出新产品开发概念，提交全体专家进行评审。若审核通过，由项目经理创建项目，并制定项目计划，配置项目资源，并为该项目配备一位项目管理员，负责该项目中交付物的审核工作。项目计划制定包含节点计划的配置，即在项目执行过程中设置节点考核计划，以保证项目顺利进行，严格控制项目风险。企业项目一般按照项目、节点、模块、专业组、执行任务五层，其中项目主控计划、分解计划由项目执行团队管理，专业组月计划由各模块工作组进行管理。项目经理负责主控计划编制，及节点计划的识别工作，各模块负责人分别对专业组月计划进行制定以及管理。项目计划制定完成后，还要对各执行任务的元交付物进行设置，以保证任务的完成质量。项目经理、模块负责人均有权限设置任务的元交付物。项目计划制定完成后，由专家委员会及相关人员共同对项目计划进行审核，并进行一定的调整直到审核通过发布项目计划。然后，各项目团队成员接收所负责的任务并开展相关工作，完成后提交相应的交付物，并提交任务。任务提交后，交付物进入审核阶段。交付物审核通过后，任务才算完成，否则，任务需要经过项目经理变更后继续执行，直至提交合格的交付物。项目经理在制定项目计划时，是按照自顶向下依次分解，按照一定的粒度将项目具体分解为可管控、可执行的任务，而任务完成质量的管控是依靠审核与任务绑定的交付物来实现的。任务的提交是按照从下往上依次提交，子任务没有完成，父任务不允许提交，同时，若子任务的交付物审核不通过或还在审核中，父任务也不允许提交。通过这种严格的审核机制，保证任务的完成质量。企业现有的产品开发项目管理活动中，各交付物均以纸质文档的形式经过相关负责人审核、标准化、会签、批准，最后进行统一归档。由于缺乏信息化的管理手段，交付物审核效率低下，审核机制流于形式。借助项目管理信息化系统，可以保证管理按设定流程完成。汽车产品项目管理业务需求系统用户分析系统业务需求分析系统功能设计目标系统功能模块项目管理软件的实现和测试系统用户分析系统业务需求分析1.汽车产品开发项目计划管理项目计划管理，是项目管理系统的基础功能。由于产品开发项目规模大、节点多、任务复杂，项目团队成员越来越多，项目周期越来越长，任务之间紧前紧后关系错综复杂，如何制定一个合理的项目计划，如何识别项目计划节点，如何对项目计划进行统筹规划，是摆在项目经理面前的一大难题。同时，要对项目计划的所有信息和任务变更等进行有效的管理，确保项目计划信息的及时共享。2.汽车产品开发项目成员管理汽车企业一般以矩阵型构建组织结构，即横向以各车型的平台项目经理作为项目的总负责人，纵向由项目管理、市场、制造、产品工程、采购、质量、财务等各职能部门抽调专职人员组成项目成员。故需要以项目团队的形式对项目成员进行管理，包括项目成员、角色、组织等关系，以及不同成员的权限分配。3.汽车产品开发过程中元交付物的管理元交付物管理是对汽车产品开发过程中的交付物模板进行归纳总结，在该模块中进行集中管理。汽车产品开发项目中，元交付物种类繁多、数目大。一个全新产品研发项目中，包含的元交付物至少有1000项。如果不对元交付物进行统一管理，形成规范化的模板，则很难有效管理交付物。通过产品开发过程中不断的经验积累，可以对元交付物进行不断完善，保证开发项目更加高效、有序的进行。同时，元交付物作为交付物的模板，使得交付物创建更方便，而且保证交付物的规范性。4.开发项目交付物质量管理交付物质量管理是汽车产品开发项目管理中的核心功能。交付物贯穿于产品开发整个项目过程中。通过交付物的质量，保证汽车产品开发过程中任务的完成质量。交付物质量管理包括交付物的创建、修改、审核、状态更新、归档等。5.汽车产品开发项目模板管理针对汽车行业常见的项目类型，可以归纳出项目模板以便于项目经理制定项目时参考使用。同时，基于汽车行业经典的节点式项目管理方法，可以对节点任务进行归纳沉淀，抽象出节点模板供项目经理制定项目时，根据项目类型，自行配置项目节点，方便快捷。针对具体的任务，可以设置元交付物，执行者只需根据元交付物，编制相应的交付物即可。项目模板和元交付物均是对企业知识经验积累和传承的一种方式。6.汽车产品开发项目团队模板管理项目团队模板是对企业经典项目团队结构的抽象化。汽车企业产品开发项目一般历时18-24个月，团队成员数以百计。为了对项目成员结构进行规范的管理，需要一个规范化的团队组织，即项目团队管理。项目团队模板与项目模板绑定，则基于项目模板创建项目时，项目团队的组织结构也会同时派生到该项目中，项目经理只需在既定的角色下添加成员即可，从而会项目团队成员管理提供便捷。项目执行过程中存在的问题进行集中管理，为后续产品的成功开发奠定基础。根据企业问题处理的一般流程，设计该模块，对以往开发过程中的经验进行积累，进行知识沉淀。日志管理使得设计人员能够及时记录本周、本月、本年度完成的任务，同时，方便上级查看下属的工作日志，及时了解下级的工作情况。消息管理主要是提醒各设计人员有任务下达、交付物审核人员有交付物需要审核等。系统功能设计目标汽车产品开发项目管理系统以项目计划管理为中心，通过交付物管理落实计划的执行情况，通过问题管理解决项目过程中存在问题，以及问题的协调和处理，为项目管理人员和项目组提供项目进度和资源的监控和查询。1）高效的交付物审核机制，保证交付物能够在最短的时间里得到校验，提高开发效率。2）通过量化交付物的质量和任务的完成效率，落实节点评审制度，保证项目有序进行。3）实现项目的模板化管理，交付物的积累与共享，产品开发经验积累，实现知识沉淀。4）确保开发质量，确保产品按预期的计划推入市场。5）对项目资源进行监控以及统计分析，为领导制定决策提供数据支持。系统功能模块汽车产品开发项目管理系统的体系架构项目管理软件的实现和测试管理系统软件开发成功后，要对功能进行验证。一项一项的展示界面，检验功能；使用一段时间后，记录系统工作异常。如果系统工作较长时间后，没有异常，说明软件系统工作稳定。借助于测试用例能够判断程序能否有效符合用户的功能需要，对于测试用例而言主要包含输入内容、满足要求和测试数据4汽车公司项目管理系统开发实例一般开发过程

信息化系统规划案例在政府提倡的“互联网+”战略的大环境下，作为主流车企之一的某汽车公司决定深入研究并尝试实施“传统的项目管理模式+IT/互联网”智能化管理。这一探索被划分为基础建设期、拓展期和成熟期三个关键阶段基础建设期，通过实验评估关键模块的可行性和效果。具体操作包括选择项目管理系统的特定模块进行试用、启动项目招标流程以选择合适的IT服务提供商或开发团队，确保系统的基础功能能够满足公司的独特需求。拓展期，推广项目管理系统至整个项目团队，确保团队成员能够适应新的管理方式。这一时期还包括引入更多智能化元素，以促进更为紧密的人机互动，实现更高水平的协作与效率。成熟期，对项目管理系统进行持续改进和优化，以适应业务环境的变化和发展。这一阶段的关键任务还包括将供应商管理纳入系统，实现对供应链的全面管理，以及确保项目管理系统能够在高效的模式下运行，提升整体项目执行效率。信息化系统功能案例某汽车公司在考虑项目管理系统的导入时，具体举措如下：首先，项目调研，深入了解了同行业企业所采用的项目管理系统。其次，基于需求分析，确定主要功能模块，包括计划、进度、成本和资源管理；其次包括交付物和文档管理、专项管理、风险管理模块。而随着信息化系统运行的逐步成熟，他们计划在后续阶段扩展功能范围。该公司在项目管理系统的具体实施方案体制中，采用了技术管理室项目管理科和IT室两个主导部门的协同合作。这一体制构架旨在确保系统的定制开发、导入和运行维护过程中充分发挥各部门的专业优势，以达到项目目标的科学实现。技术管理室项目管理科在这一体制中扮演着领导角色。作为主导部门，该科的职责包括项目整体的规划、管理和协调。在项目初期，项目管理科将与各相关部门密切合作，明确定义项目管理系统的各项定制开发需求。这涉及系统功能的详细规格、用户界面的设计、数据管理的要求等方面。其目标是确保项目的各个方面都符合公司业务流程和管理需求，从而实现系统的高效运作。同时，技术管理室项目管理科还负责制定系统导入的方案。这不仅包括项目实施的详细计划和时间表，还包括培训计划、用户接受测试等方面的规划。在整个实施过程中，项目管理科将与其他相关部门密切协作，确保项目管理系统与现有系统和业务流程的完美整合。IT