绩效考核手册（月度考核、年终考核）

绩效考核手册（月度考核、年终考核）

某集团有限公司绩效考核手册目

录第一章

总则11.1绩效考核意义11.2绩效考核原则11.3绩效考核周期21.4绩效考核适用对象21.5绩效考核关系3第二章

绩效考核内容42.1季度绩效考核内容42.2年度绩效考核内容6第三章

绩效考核评分73.1考核评分标准73.2季度和年度考核总分--P值的处理方法83.3考核等级评定中的注意事项9第三章

绩效考核实施流程114.1绩效考核实施的各阶段114.2考核结果使用11第五章

绩效考核申诉135.1申诉条件135.2申诉形式135.3申诉处理135.4申诉反馈13第六章

绩效考核文件使用与保存146.1绩效考核文件保存146.2绩效考核文件查阅权限14第七章附录157.1考核手册修订157.2考核指标调整157.3考核手册解释15附件：16附件一、季度考核表16附件二、年度考核表18附件三、绩效考核汇总表20附件四、部门满意度调查表21附件五、部门满意度调查汇总表23附件六、子公司满意度调查表24附件七、子公司满意度调查汇总表26附件八、考核申诉表27附件九、KPI考核评分标准表28附件十、能力考核评分说明表29第一章

总则1.1绩效考核意义第一条

绩效考核目的¨通过对个人绩效进行管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现组织战略目标¨绩效考核是在一定期间内，科学、动态地衡量员工工作状况和效果的考核方式，通过制定有效、客观的考核标准，对员工进行评定，旨在进一步激发员工的工作积极性和创造性，提高员工工作效率和基本素质¨绩效考核使各级管理者明确了解下属的工作状况，通过对下属的工作绩效评估，管理者能充分了解本部门的人力资源状况，有针对性地提出改进措施，有利于提高本部门的工作效率第二条

绩效考核用途¨了解员工对组织的业绩贡献¨为员工的薪酬决策提供依据¨了解员工和部门对培训工作的需要¨为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据¨为人力资源规划提供基础信息1.2绩效考核原则第三条

绩效考核原则：¨公开的原则：考核标准的制定是通过协商和讨论完成的，考核过程是公开的、制度化的¨客观的原则：用事实说话，评价判断建立在事实的基础上¨沟通的原则：考核人在对被考核者进行绩效考核的过程中，需要与被考核者进行充分沟通，听取被考核者对自己工作的评价与意见，使考核结果公正、合理，能够促进绩效改善¨时效性原则：绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的表现强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩1.3绩效考核周期第四条

绩效考核时间安排¨公司绩效考核包括季度绩效考核、年度绩效考核¨季度考核一年开展四次，考核员工每季度的工作表现；考核实施时间是每季度结束后第一个月，具体如下：第一季度考核时间是3月31日—4月15日第二季度考核时间是6月30日—7月15日第三季度考核时间是9月30日—10月15日第四季度考核时间是12月31日—第二年1月15日¨年度考核一年开展一次，年度考核时间是12月31日—第二年1月31日1.4绩效考核适用对象第五条

绩效考核适用于公司所有正式员工，但不适用于以下人员：¨公司总裁¨

股份公司总经理¨兼职、特约人员¨试用期员工¨公司临时工岗位¨季度考核期内累计不到岗超过1个月的员工不参与本季度考核

年度考核期内累计不到岗超过3个月（包括请假与其它各种原因缺岗）的员工不参与本年度考核1.5绩效考核关系第六条

绩效考核关系¨被考核者是指接受考核的对象，包括公司副总经理、各部门经理和普通员工¨绩效考核者是被考核者的直接管理上级，绩效考核者需要熟练掌握绩效考核相关表格、流程、考核制度，做到与被考核者的及时沟通与反馈，公正地完成考核工作¨考核结果审核者是考核者的直接上级即被考核者的跨级上级，主要作用是对考核结果的审核，接受被考核者对考核结果的申述¨人力资源部组织并监督各部门绩效考核实施过程，并将评估结果汇总上报总裁审定¨总裁是考核结果的最终审定者第二章

绩效考核内容2.1季度绩效考核内容第七条

季度绩效考核内容¨季度考核内容是KPI（KeyPerformanceIndicator），即关键业绩考核指标¨确定KPI应以岗位职务说明书为基础，详细了解该岗位工作内容并找出主要工作产出¨在能够反映被考核人的所有评价指标中，选择最重要的2-5个最能反映出被考核人业绩的评价指标作为KPI指标¨制定KPI指标应兼顾公司长期目标和短期利益的结合¨选择KPI的原则：一是对工作业绩产生重大影响的工作内容，二是占用大量工作时间的工作内容第八条

KPI指标介绍KPI指标需要针对岗位工作进行设计。除了体现岗位具体特点的KPI指标，为体现某总部的管理特点，季度工作评价、内部满意度作为通用的KPI指标¨季度工作评价：季度工作评价指标只在考核部门经理（或部门第一负责人）及以上员工时使用，主要考核该季度计划任务完成情况，包括完成的数量、质量和效率；被考核员工提供季度工作总结报告作为评价依据，该报告包括计划内容和计划完成情况、该季度的工作总结、以及下季度的工作建议及计划；直接上级参考季度工作总结报告进行评分¨内部满意度：内部满意度包括部门满意度和子公司满意度1．

部门满意度：部门满意度由总部本部门以外的全部其它部门评价，评价部门负责人综合本部门内其他员工的意见对被评价部门进行评分；详细内容见《部门满意度调查表》2．

子公司满意度：子公司满意度主要评价对集团下属分、子公司业务指导工作，评价内容包括需求了解、解决问题、工作指导、信息沟通、人才培养、工作态度和方法，由分、子公司对口部门的负责人对被评价部门进行评分3．

内部满意度评价对象：与子、分公司各部门没有直接的业务指导和管理关系的部门（包括证券部、期货与对外贸易部、发展部、CI委员会、企划部、审计室、

监察室、总经办、总裁办），只评价部门满意度；对子公司对口部门有直线领导和管理职能的部门(包括人力资源部、生产部、品管部、原料部、市场部、财务部、办公室，技术中心)则评价部门满意度和子公司满意度，部门满意度和子公司满意度各占50%的权重4．

内部满意度统计：人力资源部收集总部各部门满意度评分和子公司满意度评分结果，并进行汇总处理；其中，各部门及子公司对人力资源部的内部满意度评分结果直接送交总经理，由其进行结果处理¨其它KPI指标：除了季度工作评价和满意度调查外，其它的KPI指标根据职位的具体工作而定第九条

KPI指标体系¨KPI体系包括KPI组成表和计算方法说明表¨KPI组成表：KPI组成表的内容包括KPI指标名称、指标说明、权重、信息来源、计算方法和考核目的；其中，KPI指标说明是指KPI指标的具体内容；权重是指每一项KPI指标所占的比重；信息来源是指评价该项指标所需数据或信息的渠道；计算方法是指评分的依据和标准¨计算方法说明表：计算方法说明表是对KPI指标的细化，说明对该KPI指标进行评分的维度，内容包括评分项目、权重、得分和加权得分2.2年度绩效考核内容第十条

年度绩效考核内容：年度绩效考核内容包括年度工作评价、能力、态度和季度KPI考核平均成绩¨年度工作评价：年度工作评价考核年度计划完成情况。被考核员工提供年度工作总结，内容包括本年计划目标、计划完成情况、对上阶段的工作总结、以及下阶段的工作计划；直接上级根据员工总结报告进行评分¨季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的平均值¨能力考核：能力考核主要对被考核者所在岗位所需的核心能力进行考核¨态度考核：工作态度是员工对其所在岗位工作的认知程度和努力程度；态度考核选取对工作业绩能够产生较大影响的考核内容，如团队合作、工作积极主动性等第三章

绩效考核评分3.1考核评分标准第十一条季度考核评分¨KPI考核评分标准：从高到低分为10、8、6、4、2、0分共六个等级，每个等级的标准如下：1．出色，10分，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益2．优秀，8分，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标3．良好，6分，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4．需改进，4分，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响5．不良，2分，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：

工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响6．

差，0分，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良影响¨

考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明第十二条

年度考核评分¨年度工作评价：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩30%¨态度考核评分：评分参照季度KPI打分标准，该项权重占年度考核成绩10%¨能力考核评分：评分参照《能力考核评分说明表》,

该项权重占年度考核成绩10%¨季度KPI考核平均成绩：全年季度KPI考核成绩的算术平均成绩,

该项权重占年度考核成绩50%3.2季度和年度考核总分--P值的处理方法第十三条

季度和年度考核总分—P值的计算方法¨被考核人的各项考核指标的得分乘以权重再相加得出考核总分P值第十四条考核等级划分：全体员工的考核得分划分为S、A、B、C、D五个等级¨S代表卓越，对应的考核分值为7.50<P≤10.00¨A代表优秀，对应的考核分值为6.50<P≤7.50¨B代表良好，对应的考核分值为5.50<P≤6.50¨C代表不合格，对应的考核分值为4.50<P≤5.50¨D代表不胜任，对应的考核分值为P≤4.50对应的考核分值仅供参考，最终等级的确定需要根据强制分配比例把员工的考核得分进行排队划分第十五条等级强制分布¨考核结果为S级的员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%¨

如果考核结果基本符合上述比例分布，则按该考核结果执行¨如果员工考核得分整体偏高或偏低，则全体员工的考核得分按高低顺序排列，并按得分排序划定五个区间，对应S、A、B、C、D五个等级；其中，考核结果为S级员工的比例不得高于被考核员工总数的5%；考核结果为A级员工的比例不得高于被考核员工总数的10%；考核结果为C级员工的比例不得低于被考核员工总数的10%；考核结果为D级员工的比例不得低于被考核员工总数的5%¨在划分等级时，S等级可以空缺，D等级不可空缺¨对于表现优秀但没有被评为S、A等的员工，可以由该员工直接上级向人力资源部提出申请，并提供事例证明，由总裁审批确定¨总裁有权根据实际情况对考核结果等级分配进行调整3.3考核等级评定中的注意事项第十六条考核评分注意事项各级考核人在评分时应该合理客观，自觉控制比例¨经人力资源部核实，对于打分不符实的，需对被考核人重新考核；并报请总裁批准，对考核人的当期考核结果降一个等级处理第十七条关键事件说明¨

当被考核人的单项考核指标得分为10和2、0时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部¨

当被考核人的年度能力考核得分小于等于3分或大于等于8分时，考核人需要有具体的典型事例说明，并填写《关键事件说明表》，与考核表一起提交人力资源部第十八条

当员工的考核等级为D时，该员工的跨级领导需要与其进行面谈沟通第十九条

当员工的考核等级为S级和D级时，需要由总裁进行最终审定第四章

绩效考核实施流程

4.1绩效考核实施的各阶段整个绩效考核过程分为3个阶段，构成完整的绩效管理循环。这三个阶段是：计划沟通阶段、计划实施阶段、考核阶段第二条计划沟通步骤¨第一步，考核人和被考核人进行上一个考核期的目标完成情况和绩效考核情况回顾¨第二步，考核人和被考核人明确考核期内的工作任务、工作重点、需要完成的目标第三条

计划实施阶段¨被考核人按照本考核期的工作计划开展工作，达成工作目标¨考核人根据工作计划，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤¨绩效评估：考核人根据被考核人在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分¨绩效审核：被考核者的跨级领导和人力资源部对考核结果进行审核，并负责处理绩效评估过程中所发生的争议¨结果反馈：人力资源部将审核后的结果反馈给考核人，由考核人和被考核人进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径4.2季度考核结果使用第五条

季度考核结果决定员工次季度各月标准工资中浮动部分的发放比例¨季度绩效考核等级为S级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的150%¨季度绩效考核等级为A级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的125%¨季度绩效考核等级为B级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的100%¨季度绩效考核等级为C级的员工在次季度按月发放该员工标准工资浮动部分的50%¨季度绩效考核等级为D级的员工在次季度不发放标准工资的浮动部分4.3

年度考核结果使用第六条

年度考核结果用做员工薪酬调整、年度奖金发放、晋级和培训的依据¨

年度绩效考核达到S级的员工发放年度奖金的150%,在本人所在职业发展序列中晋升二级，并相应调整标准工资等级¨年度绩效考核达到A级的员工发放年度奖金的125%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级¨连续二年年度绩效考核达到B级的员工发放年度奖金的100%,在本人所在职业发展序列中晋升一级，并相应调整标准工资等级¨年度绩效考核等级为C级的员工发放年度奖金的50%,建议培训和转岗，或者在原岗位留用但职业发展等级降一级，并相应调整标准工资等级¨年度绩效考核等级为D级或连续两年年度绩效考核等级为C级的员工应被安排待岗，待岗期间薪酬标准参照当地最低工资标准¨年度绩效考核等级为D级员工不发放年度奖金第七条

人力资源部应在年度绩效考核结束二周内向总裁提交员工调薪提案，总裁最终确定员工调薪名单第八条

人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部第五章

绩效考核申诉5.1申诉条件第九条

在季度绩效考核和年度绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意,有权在考核期间或考核结束10天内直接向人力资源部申诉5.2申诉形式第十条

员工向人力资源部就考核问题提出申诉时需要填写《考核申诉表》，提交人力资源部；人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将《考核申诉表》和申诉记录提交人力资源部经理5.3申诉处理第十一条

申诉评审¨人力资源部与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核，并组织由申诉人直接领导、申诉人跨级领导和人力资源部经理组成的申诉评审会，对申诉评审处理第十二条

处罚措施¨如果申诉事实成立，除对考核人降一个考核等级处罚外，情节严重的还将依据有关制度规定进行处理5.4

申诉反馈¨人力资源部在申诉评审完成后2天内将申诉评审处理结果反馈给申诉人第六章

绩效考核文件使用与保存6.1绩效考核文件保存第十三条

绩效考核文件由人力资源部统一保存6.2绩效考核文件查阅权限第十四条

考核结果保密¨季度绩效考核和年度绩效考核结果实行保密制度，考核者只能将考核结果通知被考核者本人，不得告知第三者第十五条

为了达到存放绩效考核文件工作的目的，绩效考核文件设定查阅权限，以便于相关员工查阅文件；查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核文件都需要查阅人签字¨各部门经理在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅1．为了解下属员工历年绩效考核情况2．在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况¨总裁、总经理有权查阅公司全体员工绩效考核文件¨总裁、总经理有权复印全体员工绩效考核文件，人力资源部经理在总裁授权的条件下有权复印全体员工绩效考核文件第七章

附录7.1考核手册修订第十六条

由于实际情况发生变化需要对本考核手册进行修订时，由人力资源部草拟修改方案，提交总裁审批后执行7.2考核指标调整第十七条

当因公司经营策略变化需对考核指标和权重进行调整时，由总经理提出调整意见，人力资源部拟定调整方案，经总裁审批后实施第十八条

当因组织结构调整、员工工作内容变更等原因，需对考核指标和权重进行调整时，由各部门负责人向人力资源部提交申请，人力资源部根据实际情况拟定方案，经总裁审批后实施7.3考核手册解释第十九条

本考核手册由人力资源部负责解释附件：附件一、季度考核表编号年

季度某公司员工考核用表部门

岗位

姓名KPI权重(100%)加权得分

KPI1KPI内容权重(100%)得分合计KPI2合计KPI3合计KPI4合计KPI5合计

总计

考核人签名考核等级人力资源部意见关键事件说明表1.评分为10的考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改进建议附件二、年度考核表编号年某公司员工年度考核表部门

岗位

姓名考核项目权重(100%)加权得分考核内容权重(100%)得分年度工作评价30能力10合计态度10合计季度KPI考核平均成绩

(人力资源部填写)50

总计考核人签名人力资源部意见关键事件说明表1.评分为10的考核项目的事例说明2.评分为2、0的考核项目的事例说明

考核者对被考核者的工作改进建议

附件三、绩效考核汇总表年某公司员工绩效考核汇总表部门岗位姓名

各季度考核成绩季度KPI成绩平均年度考核得分年度考核等级

一

二

三

四成绩等级成绩等级成绩等级成绩等级附件四、部门满意度调查表某公司部门满意度评价表评价部门

被评价部门

评价时间评价项目得分1对公司内部各部门服务与工作支持的主动性2部门内人员的专业技能、工作方法3同上个考核期相比，在本考核期内的工作改进与提升4部门间工作任务承诺的实现5部门整体工作效率7部门间业务信息的传递与沟通效率8

对工作意见的采纳并应用于工作中9从公司整体利益出发处理部门之间事务总计备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说明表1.评分为10的评价项目的事例说明2.评分为2、0的评价项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改进建议附件五、部门满意度调查汇总表

某公司部门满意度调查汇总表

评价部门

被评价部门原料部生产部品管部市场部财务部办公室人力资源部CI委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办总裁办原料部生产部品管部市场部

财务部

办公室人力资源部CI委审计部监察室技术中心发展部企划部证券部期货部总经办满意度得分附件六、子公司满意度调查表编号年某公司子公司满意度调查表评价公司

评价部门

被评价部门项目内容权重(100%)得分需求了解积极主动了解子公司工作上的需求10工作指导及时性10内容适用、权威有效性10合计解决问题解决问题有效率10解决方案合理有效10合计

信息沟通主动、及时20人才培养注意子公司人员的知识技能的提高10工作态度和方法态度积极，方法有效20总计100备注：评价部门将评分结果送交人力资源部，由人力资源部进行汇总处理；其中，对人力资源部的评价得分结果，直接送交总经理关键事件说明表1.评分为10的评价项目的事例说明2.评分为2、0的评价项目的事例说明

评价者对被评价者的工作改进建议附件七、子公司满意度调查汇总表某公司子公司满意度调查汇总表子公司名称被评价部门原料部生产部品管部市场部人力资源部办公室财务部技术中心满意度得分

附件八、考核申诉表某公司考核申诉表部门

岗位

申诉人申诉项目申诉内容事例证明申诉项目1申诉项目2申诉项目3人力资源部意见跨级领导意见附件九、KPI考核评分标准表分值

评分标准10出色，该项工作绩效大大超越常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，并且完成任务的数量、质量显著超出规定的标准，得到来自客户的高度评价，给公司带来预期外的较大收益8优秀，该项工作绩效超出常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务，在数量、质量上超出明显规定的标准，获得客户的满意，超过公司预期目标6良好，该项工作绩效达到常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有客户不满意，达到公司预期目标4需改进，该项工作绩效基本达到常规标准要求，通常具有下列表现：偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有客户的投诉，并没有给公司造成较大的不良影响

2不良，该项工作绩效显著低于正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现较大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距甚远，经常突击完成任务，经常有投诉发生，给公司造成较大的损失或不良影响0差，该项工作绩效根本没有达到正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上与规定的工作标准相距很大，由于主观原因没有完成任务，有重大投诉发生，给公司造成大损失或不良备注考核评分时只能从这六个等级中选择，当选择10和2、0时必须有具体的事例说明，并填写关键事件说明表附件十、能力考核评分说明表人际交往能力关系建立02345678910刚愎自用不易与他人相处，自我封闭较为自我，不易与他人建立长期关系能够与他人建立可信赖的长期关系易与他人建立可信赖的积极发展的长期关系团队合作02345678910不能与他人很好合作，独断专行团队合作精神不强，对工作有影响能够与他人合作共事，相互支持，保证团队任务的完成善于与他人合作共事，相互支持，充分发挥各自的优势，保持良好的团队工作氛围解决矛盾02345678910遇到矛盾不知如何解决解决矛盾手法生硬，影响工作顺利进行能够解决已发生的矛盾，不致对工作产生大的负面影响巧妙地和建设性地解决不同矛盾敏感性02345678910不太关心他人，对他人的需求毫无感觉有时能关心他人，体会人的苦衷能关心他人，体谅他人，领会他人的请求，有时帮助想办法解决对他人较关心，容易感知别人的想法，体谅他人，善于领会他人的请求，并付之于适当的言行影响力团队发展02345678910无法与人协调尚能与人合作，但协调不善，影响工作能够根据公司要求努力促进团队的协作和沟通，使工作顺利开展易于与他人沟通，积极促进团队协作，在团队中是自然的核心人物，并能引导团队达到组织目标说服力02345678910无法说服别人，或咄咄逼人，或逃避退让说服别人比较困难能说服下级、同事、上级接受某一看法与意见能够表述自己的主张、论点及理由，比较容易的说服别人接受某一看法与意见低目标高应变能力

02345678910待人处世刻板，适应性差对公司的变化或角色的转变不太适应，工作开展有困难待人处世较灵活，能够根据公司要求，认可公司变化所带来的冲击，并能顺利的完成转变待人处世很灵活，善于审时度势，很容易适应岗位、职位或管理的变化所带来的冲击，并能顺应其变化很快适应环境，取得主动影响能力02345678910对他人几乎无影响力或完全操纵利用他人有时能影响他人能以自己积极的言行带领大家努力工作能积极影响他人的思维方式和发展方向领导能力评估02345678910无法正确评估他人能够按公司要求对他人作评估能较为合理的评价他人的技能和绩效，指出其不足能合理评价他人的技能和绩效，使下属心服口服，并能使下属明确努力方向反馈和培训02345678910对下属的工作无反馈和培训不能很好的利用反馈和培训的手段能够根据实际情况，通过培训和反馈帮助他人成长和发展善于了解下属需要，通过一对一的反馈和培训以帮助他人成长和发展授权02345678910不善分配工作与权力，缺乏指导员工的方法，内部时有不服怨言欠缺分配工作、权力及指导部属之方法，任务进行偶有困难能够顺利分配工作与权力，有效传授工作知识，完成任务善于分配工作与权力，并能积极传授工作知识，引导部属完成任务激励02345678910工作主要靠命令与指示有一定的制度，但不能充分发挥作用，无改进措施，员工积极性不高有制度，能够利用奖励和表彰等方式提高员工积极性了解他人的需求，善于引导下级积极主动地工作，用奖励和表彰等方式提高积极性，并使员工积极努力地工作低目标高建立期望02345678910无法给员工建立期望能够给下属订立工作标准和分配任务能够与员工沟通，给下属订立明确的期望目标和标准

善于与员工沟通，给下属订立明确合理的工作目标和标准并建立合理的期望责任管理02345678910放任自流虽能与员工沟通但缺乏对员工的指导和协助能够与下属沟通，注重过程管理，指导和协助员工完成任务能够充分与下属沟通，督导员工的工作进展及时反馈和培训，让下属对自己的工作担负责任沟通能力口头沟通02345678910含糊其词，意图不明语言欠清晰，但尚能表达意图，有时需反复解释抓住要点，表达意图，陈述意见，不太需要重复说明简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解倾听02345678910不注意倾听，常常不知对方所云能够倾听，有时一知半解能够注意倾听，力求明白能够很好的倾听别人的倾述，很快明白倾述人的想法和要求书面沟通02345678910文理不通，意图不清，需作大修改文章不够通顺，但尚能表达清楚主要意图几乎不需修改补充，比较准确的表达意见表达清晰、简洁，易于理解，无可挑剔

判断和决策能力战略思考02345678910对公司的将来不太关心，也不注意工作上可能出现的机会和挑战主要忙于事务性工作，有时也会注意公司的前景和对策等问题能够根据现状，了解组织面临的挑战和机会能透过现象看本质，把握组织面临的挑战和机会，兼顾短期和长远目标创新能力02345678910因循守旧，墨守成规安步就班，很少提出新想法、新措施与新的工作方法工作中能够努力学习，提出新想法、新措施与新的工作方法并有风险意识工作中能不断提出新想法、新措施，善于学习，注意规避风险，锐意求新，在工作中有较大创新

低目标高解决问题的能力02345678910遇到问题，束手无策发生问题，能够去想解决办法，但有时抓不注关键问题发生后，能够分辨关键问题，找到解决办法，并设法解决能迅速理解并把握复杂的事物，发现明确关键问题、、找到解决办法

推断评估能力02345678910对日常工作经常判断失误，耽误工作进程对事物有大概的判断和评估，缺乏方法和手段，结果不能十分可信大致能作出正确的判断和评估对所做决策有良好的权衡和判断评估决策能力02345678910遇事优柔寡断，缺乏主见能够确定决策时机，但很少提出可行方案，常求助于幕僚善于确定决策时机，提出可行方案，但在权衡、选择时偶有适当，大多数日常事务处理果断得当善于确定决策时机，提出可行方案，合理权衡，优化选择，对困难的事处理果断得当计划和执行能力准确性02345678910工作无计划，随意，常出差错能大致按计划执行，不太注意细节，偶有差错发生能按照计划执行，比较注意细节，偶有差错发生并能迅速改正能够按照计划严格执行，并确保在每个细节上减少差错效率02345678910工作不分主次、效率低，经常完不成任务工作效率较低，需要别人帮助才能完成任务工作效率尚可，能分清主次，能够按时完成工作，基本保证质量时间和资源的利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高，效益好计划和组织02345678910做事无计划，缺乏组织能力制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行能根据公司的要求，制定相应程序和计划，在权限范围内配置资源，明确目标和方针，以及确保供应的保障具有极强的制定计划的能力，能自如的指挥调度下属，通过有效的计划提高工作效率，以最佳的结果为目的态度主动性02345678910工作不主动，缺乏热情，需要上级不断督促工作有一定的主动性和热情，但还需要上级的督促工作热情，能主动考虑问题，并主动提出解决办法，对边缘职责范围之事不扯皮对任何工作都有积极持久的工作热情，能主动地以主人翁的态度去完成工作，对份内份外之事都能积极主动去做自信02345678910缺乏自信，对完成任务不抱希望对自己评价较低，需要他人帮助对自己较为肯定，能够正视自己的不足，能够以努力的态度去积极完成工作坚信自己的能力，勇于承认错误，包容他人，面对较大的工作压力仍然充满信心的去完成，并能不断达到新的目标灵活性02345678910只会按惯例行事，做事僵化，不会变通很少打破成规，偶尔也会变通通常依照惯例行事，但也能根据环境变化变通行事，以取得良好效果善于根据环境变化迅速调整行为及制度，发展新的方法，改变惯例，较快适应新的工作环境和工作方式发展导向02345678910缺乏自我培养和发展的意识，随大流能够参加公司组织的培训，能在某些方面培养自己能够认识自己并按照公司的要求，积极参加公司安排的各种培训和培养计划主动了解公司的发展方向，设定自己的目标，有目的的培养自己，自我发展意识强客户服务

了解客户需求02345678910与客户沟通有困难，不能很好的了解客户需求能够与客户沟通，为推销产品而努力，但不能准确、敏锐的把握客户的真实需求，能够与客户沟通，了解客户需求，为推销产品而维持良好的关系善于与解客户沟通，准确、敏锐的把握客户的真实需求，有广泛的人际关系，商品不卖人情在低目标高客户管理02345678910无客户管理，不了解客户信用状况，与客户建立良好关系有简单的客户管理，能够与客户建立关系，未能分析客户资信状况。有较好的客户管理，能够引导客户期望，注意客户信用通过完善的客户管理控制客户信用风险，引导双方关系，提高销售成功率谈判能力02345678910无谈判技巧，致使谈判失败谈判中表现努力，但不够灵活耐心，有时因谈判技巧不足无法促成谈判成功掌握一定的谈判技巧，积极促成谈判成功较高的谈判技巧，善于把握对方风格，控制情绪，引导谈判进程，成功率高市场开拓能力02345678910无市场开拓精神，不掌握市场开拓方法，不能够保持老客户开发新客户有市场开拓意识，能够开发新客户，但不注意总结经验，市场开拓方法的研究和掌握不足有市场开拓能力，能够收集市场信息，竞争对手情况，维持老客户开发新客户系统的分析市场状况，研究潜在客户，善于发现新业务机会，不断总结市场开拓经验，积极联络老客户发展新客户年度年终考核评分表（上下级）.xls序号评估项目评估考量标准1工作管理

工作安排制定适当的工作计划，按照下属的能力和个性合理分配工作工作指导善于放手让下属去工作，鼓励他们乐于协作的精神；人才培养经常注意保持提高下属的工作积极性；积极培训、辅导下属，提高其技能和素质；管理监督办公环境卫生整理整顿工作；在人事关系方面下级的满意度表率作用是否启到表率作用，工作中严格要求自己，遵守制度纪律情况2工作业绩

工作完成量职责内工作、上级交办工作及自主性工作完成的总量，同时应考虑工作客观难度工作达成度工作目标与期望值比较，同时应考虑工作客观难度工作效率完成工作的迅速性、时效性，有无浪费时间或拖拉现象工作理解度理解工作指令程度及准确性工作素质工作品质与期望值比较，工作过程、结果的符合程度（准确性、反复率等）3工作能力

职务技能对担任职务相关知识的掌握、运用，工作的熟练程度。周全缜密工作认真细致及深入程度，考虑问题的全面性、遗漏率应变能力采取措施的主动性、有效性；妥善处理工作中的失败和临时追加的工作任务计划性工作事前计划程度，对工作安排分配的合理性、有效性创新及发展潜力是否善于学习并学以致用，在改进工作方面的主动性及效果；4工作态度忠诚度及责任感是否自觉维护公司利益，不损公司形象，遵守公司制度并积极维护严格要求自己，执行力对指示、计划的执行程度及执行中结合实际情况与各部门做好沟通解决问题，协作性人际关系，团队精神及与他人（部门）工作配合情况沟通力谈话技巧和表达能力，是否善于与周围人沟通，准确传达信息品德言行是否做到廉洁、诚信，是否具有职业道德年终考核表模板(中层管理).doc中层管理年终考核表考核要素考核指标和权重指标评判工作能力（权重）考核指标权重ABCD考核分值人际交往能力0.10.1×K1组织协调能力0.30.3×K2沟通能力0.10.1×K3计划能力0.20.2×K4专业技能0.30.3×K5合计1.0工作态度（20%）考核指标权重ABCD考核分值积极性0.20.2×K1协作性0.30.3×K2责任心0.30.3×K3纪律性0.20.2×K4合计1.0年终考核表（普通与高层管理人员）.doc人员考核表（普通管理人员）

考核日期：姓名部门岗位考核期间考核项目考核说明得分业绩（25分）目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。若超过目标，5分;达到目标，4分;尚可，3分;欠佳，2分;落后，1分。若上乘，5分;良好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。若很得要领，5分;得要领，4分;尚可，3分;欠佳2分，不得要领，1分。进度检查:是指所管理部门的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。若追根究底，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况，下属绩效的进步情况。若很高，5分;高，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。能力（25分）领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力，5分;稍强，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。企划能力:正确把握问题，提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创意，5分;客观可行，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不愿用头脑，1分。应变能力:机敏灵活，处乱不慌，从容自若的能力。若机敏过人，5分;机敏，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。执行能力:是指对上级的命令、下达的计划，布置的工作能力及时贯彻，并及时复命的能力。若彻底执行，5分;能执行，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。判断力:把握关键、立足全局，迅速而全面地做出判断的能力。若极强，5分;正确，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。品性（25分）协作性:很好，5分;好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。受职员尊重度:很受敬重，5分;受敬重，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不受尊重，1分。学识（25分）管理常识:指管理的基础知识和一般技巧。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。一般知识:指一些常识性的基本知识，包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。进取心:指学习态度，积极向上的气势。若很上进，5分;上进，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。奖惩意见考评人签字总

分人员考核表（高级管理人员）

考核日期：姓名部门岗位考核期间考核项目考核说明得分业绩（20分）目标达成度:是指所管理部门计划和预算的执行情况。若超过目标，5分;达到目标，4分;尚可，3分;欠佳，2分;落后，1分。若上乘，5分;良好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。若很得要领，5分;得要领，4分;尚可，3分;欠佳2分，不得要领，1分。进度检查:是指所管工程的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行，各种检查体制的建立是否齐全，各种检查是否按规定执行，检查的结果是否都能得到及时处理。若追根究底，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。能力（35分）管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干，培养下属的能力，进而组织全体人员统一行动的能力。若统率得力，5分;稍强一些，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。若极强，5分;稍强，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面地做出判断的能力。若极佳，5分;正确，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图，圆满妥善处理事务的能力。若运作自如，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;很差，1分。培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者，同时能够调动下属的积极性，使下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳，5分;稍高一些，4分;尚可，3分;欠佳，2分;较差，1分。指导协调能力:热情指导、帮助下属，提高下属的工作能力，合理的分配任务，提高集体成果的能力。若指导得力，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;较差，1分。应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅地表达意图的能力。若表现出色，5分;较好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;较差，1分。品性（20分）协作性:配合较好，5分;稍好，4分;尚可，3分;欠佳，2分;太差，1分。受职员尊重度:很受敬重，5分;受敬重，4分;尚可，3分;欠佳，2分;不受尊重，1分。学识（25分）管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。专业知识:指所从事本职工作应掌握的专业基本知识，国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。行业知识:指公司从事的行业相关知识，无论是行政管理人员还是业务管理人员，均需要掌握一定的本行业

(公路监理)的知识。若很丰富，5分;丰富，4分;普通，3分;不足，2分;太差，1分。奖惩意见考评人签字总分年终绩效考核实施办法第一章

总则一、考核目的1、根本目的：为正确评价与总结员工20xx年度的绩效，更好地激励与挖掘员工的潜能，强化员工的责任与竞争意识，提高组织整体效能，推动员工与企业共同发展，特制订本办法。2、直接目的：考核结果将作为工资调整、奖金分配、职务升降、岗位调动和员工培训的参考。二、考核范围20xx年12月31日前已正式通过试用期考核的在职员工。三、考核原则1、以提高员工绩效为导向；2、定性与定量考核相结合；3、公平、公正；4、多角度考核。四、考核组织和责任1、人力资源部1）负责考核办法的制定、通知和组织实施；2）负责向总经理汇报考核情况并提供分析报告供其参考；3）负责对员工有关考核问题的投拆，进行调查处理。2、各部门1）各评估人和被考核者应按时、如实提供考核数值；2）直接领导对考核结果的完整、公正、合理性负责；间接领导对考核结果负有监督责任。第二章

普通员工的考核一、考核方法1、考核内容年度工作业绩、工作能力、工作态度及学习成长，各项考核要素详见附表一：《员工综合考核表》（员工级）。2、评分标准根据不同项目分值也不同，打分分差为1分。详见附件三：《指标的评分标准》二、考核程序程序内容日期执行人直接上级考核进行考核评分、评语与被考核者面谈，并签名确认，将考核表交于人力资源部20xx.1.4—1.6被考核者的直接上级用人部门、各部门主管副总签署意见人力资源部收集汇总各部门的绩效考核情况，填写员工绩效汇总表，报用人部门主管副总签署意见20xx.1.9—1.11人力资源部/各副总成绩统计人力资源部统计考核成绩并将结果报总经理审批20xx.1.12—1.13人力资源部/总经理情况分析人力资源部总结本次考核情况，向总经理汇报20xx.1.16—1.18人力资源部三、考核结果处理按照下表基本工资从20xx年元月开始做相应调整，考核分值考核级别工资调整比例备注96分以上A10%86分----95分B8%76分----85分C6%60分----75分D4%59分以下E0四、绩效投诉与处理如员工对个人绩效结果持异议。可向人力资源部主管书面提出绩效复议的要求。人力资源部主管需在保护员工隐私权的前提下对员工绩效进行复议，并于2个工作日内与员工沟通并作书面回复。如员工对考核结果仍持异议，可向公司总经理提交书面申诉。总经理将于3个工作日内进行调查并提交书面调查意见并与员工沟通。第三章

中层管理者的考核1、考核内容部门工作业绩、部门内部建设、部门服务评价，各项考核要详见附表二：《员工综合考核表》（主管及以上）。2、考核程序程序内容日期执行人直接上级与人力资源部主管共同考核进行考核评分、与被考核者面谈，评语并签名确认20xx.1.4—1.6被考核者的直接上级/人力资源部主管汇总人力资源部收齐考核表格，并上报总经理审批20xx.1.9—1.11人力资源部/总经理绩效汇总人力资源部汇总本次考核情况，向总经理汇报20xx.1.12—1.13人力资源部第四章

附则一、保密管理1、全部考核结果只对人力资源部主管、总经理公开。2、员工考核成绩除通知被考核者本人外，只告知其部门主管和主管副总。3、考核结果及所有考核文档全部由人力资部存盘。4、任何人不