《新编组织行为学》课件-新编组织行为学讲义10

第一节组织的概念一、组织的定义:组织是动态的组织活动过程和相对静态的社会构造实体的统一。概言之，组织是静态结构及其动态运行的统一。

实质是特殊的人际关系组织。前人关于组织的不同定义：(1)组织是追求一定目标的社会实体。(2)组织是设定的系统，其目的和目标是由其成员制定和管理的。(3)组织是一个开放系统，是“输入—产出”的转换系统。(4)组织是一个信息处理系统，它以信息为基础来进行决策和协调组织的各种活动。(5)组织是合同或契约的集合体。(6)组织是一个政治系统。(7)组织是各种权力的集合体。(8)组织是控制和统治的工具，每个成员都被分配在一个固定的位置上。组织作动词用，是指组织活动。组织作名词用，是指组织系统。组织的特征：①既定目标。即组织成员一致努力以求达成的共同目标；②既定分工。即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作；③既定秩序。即通过有关的规则设定所形成的成员之间的正式关系。二、组织的种类1.按组织的目标和活动内容分类

（1）经济组织

（2）政治组织

（3）文化组织

（4）群众组织

（5）宗教组织2.按组织的产生方式分类

（1）正式组织

（2）非正式组织三、组织的功能1.正式组织的主要功能

（1）为组织的活动提供明确指令。

（2）为组织活动结果提供反馈。

（3）为成员提供归属感。2.非正式组织的功能

（1）满足成员的心理需要。

（2）加强信息沟通。

（3）以团体压力的形式控制成员的行为。第二节组织理论组织理论于20世纪初正式形成。组织按其形成与发展，可以划分为古典组织理论与现代组织理论。一、古典组织理论古典管理学派是组织理论的奠基者，主要代表人物有泰勒、法约尔、韦伯、厄威克等人。下面分别介绍他们在组织理论方面的主要观点。1.泰勒的组织理论主要研究工厂内部生产管理方面的问题，对组织理论作出的主要贡献是：(1)根据劳动分工的原理，提出单独设置职能机构。并主张把“计划职能”(相当于现在所指的管理职能)同执行职能(即工人的生产操作)分开。

(2)主张实行职能管理制。实行专业化、标准化的职能管理，使所有职能人员只承担1到2种管理职能。这种职能制在实际上造成工人接受多头领导而无所适从，因而在实践中未能得到推广。

(3)提出“例外原则”。即上级应把日常例外事务授权给下级处理，使自己能集中精力考虑较重大的问题。这为分权化和事业部制等组织原则提供了理论基础。2.法约尔的组织理论(1)提出了计划、组织、指挥、协调、控制五个职能，并指明组织职能在整个企业管理中的地位和重要性。

(2)提出14条组织管理原则：劳动分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个别利益服从整体利益、合理的报酬、集权化、等级制、建立秩序、公平、保持人员稳定、主动性、集体精神。

(3)提出“法约尔桥”。为了克服由于贯彻命令统一性原则而产生的信息传递的迟缓，法约尔设计了一种“跳板”(又称法约尔桥)。利用这种跳板，可以跳越指挥链而直接联系。

(4)改进了管理机构的组织形式，提出直线职能制。3.韦伯的组织理论(1)提出理想的行政组织体系。其要点：组织内的各种服务和岗位要按照职权巳等级来组织，形成一个逐级分层指挥系统，各人的责权要明文规定；组织成员的任用，应通过正式考试或培训，使人员胜任职务的要求，而不是凭世袭地位或人事关系；组织内每人都必须严格遵守规章和纪律，没有例外。

(2)提出行政组织的基础是合法规定的权力。这些权为有：理性和法律的权

(3)行政组织体系的结构，主要分为三层，如图11-1所示。第一层是主要负责人?其主要职能是进行决策；第.二层是行政官员，其主要职能是贯彻主要负责人所作出的决策；第三层是一般工作人员，其主要职能是从事实际的业务工作。古典组织理论的评价：不足：重工作，重任务，重利润，忽视人。把组织看成是个封闭的系统这种组织理论重视基层操作而忽视高层发展战略管理。可取之处：分工、专业化、统一指挥、控制幅度原则、强调权力和规章制度的管理。二、行为组织理论（新古典理论）

（30-60年代）1.对古曲组织理论的修正和补充（234）(1)对古典组织理论的修正与补充。指出分工越细，就越需要激励、协调。(2)组织结构的设计，必须考虑工作者的需要和特点。2.对非正式组织的研究三、现代组织理论（20世纪30年代后）1.巴纳德的组织理论2.西蒙的组织理论3.德鲁克的组织理论4.伯恩斯与史托克的组织理论5.霍曼斯的组织理论6.利克特的“交叠群体”组织理论7.菲德勒的权变组织理论8.赫西和布兰查德组织生命周期理论第三节组织结构一、决定组织结构的六个要素工作专门化部门化命令链控制跨度集权与分权正规化二、组织结构的一般形式

1、直线式厂长经理车间主任A车间主任B班组长A班组长B班组长C班组长D2.职能制材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C3.直线职能制材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C材料组调度组班组长A班组长B班组长C质量组人事部厂长经理车间主任A生产管理部财务部采购部车间主任B车间主任C4.矩阵制总经理工程工程工程工程制造制造制造制造质量控制质量组质量组质量组采购采购采购采购财务财务财务财务合同管理合同组合同组合同组项目经理A项目经理B项目经理C5.事业部制工程生产销售职能部门C总经理××事业部职能部门A职能部门B职能部门D××事业部××事业部会计××事业部××事业部三、选择合适的组织结构形式组织结构形式主要优点主要缺点直线制管理结构简单；指挥命令关系清晰、统一；决策迅速；管理费用低管理工作专业化分工；管理简单、粗放；缺乏横向联系职能制专业化分工，有利于充分发挥专业人才的作用；管理工作细致深入多头领导，削弱统一指挥；有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从直线职能制既有利于保证集中统一的指挥，又可发挥专业管理作用本位主义；缺乏横向信息沟通；弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝；不利于培养综合型管理人才矩阵制加强了横向联系，易于培养合作精神和全局观念；较高的资源利用率；组织灵活性和应变能力强成员的工作位置不固定，容易产生临时观念存在双重职权关系，出了问题难以分清责任事业部制专门化管理和集中统一领导相结合；责、权、利关系比较明确；利润中心有利于调动中层管理人员的积极性；有利于培养综合型高级经理人才对事业部负责人要求较高；容易造成职能重复，管理费用上升；易产生对企业资源和共享市场的不良竞争；企业总部和事业部之间处理集分权关系难度较大

组织无效特征：第一，决策迟缓或质量不高。第二，组织不能创造性地对正在变化的环境做出反应。第三，明显过多的冲突。四、影响组织结构的因素1.组织战略2.组织的规模3.高新技术4.组织环境5.权力控制第四节组织设计

一、组织设计的含义和思路1.组织设计的含义

组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。

2.组织设计的思路（1）自上而下的设计思路。（2）自下而上的思路。二、组织设计的程序和基本问题

（一）组织设计的程序

1.准备阶段

2.设计阶段

3.落实和总结阶段（二）正式组织的基本特征1.正规化2.集权化3.专业化4.标准化5.复杂性6.权利等级（三）组织设计的两大关键任务1.分工

第一，横向分工。

第二，纵向分工。

第三，地域分工。2.整合

第一，纵向整合。

第二，横向整合。三、组织设计的基本要素

（一）管理层次与管理幅度正式组织有较为稳定的结构，用来描述正式组织结构的两个维度就是管理层次与管理幅度。有效管理幅度的影响因素主要因素具体因素影响工作能力主管人员的工作能力工作能力较强，则管理幅度较大；工作能力较弱，则管理幅度较小；下属人员的工作能力工作能力较强，则管理幅度较大；工作能力较强，则管理幅度较小；工作内容和性质下属工作的相似性下属工作的内容和性质相近，则管理幅度相对较大工作的程序性或自由度工作越程序化，自由度越小，管理幅度越大工作条件信息手段的配备情况信息手段越先进，管理幅度越大工作地点的接近性同一主管人员领导下的下属工作地点越分散，管理幅度越小（二）职权

1.集权与分权因素适合集权的情况适合分权的情况经营活动性质和环境条件经营活动常规化，环境比较稳定经营活动灵活和创新性高，环境不稳定组织规模和空间分布规模较小，空间分布集中规模较大，空间较分散决策的重要性重要性高，涉及较高的费用支出或影响面较大重要性较低，影响面不大管理者和员工的素质人员素质较低人员素质普遍较高领导风格自信专制的领导者民主型领导者过度集权的弊端：（1）降低决策的质量和速度；（2）降低组织的适应能力；（3）高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理重大问题；（4）降低组织成员的工作满意度；（5）妨碍对后备管理队伍的培养。分权的两种途径：一是改变对管理权限的分配；二是主管人员充分授权。授权，就是指上级管理者随着职责的委派而将部分职权委让给对其直接报告工作的部属的行为。科学、合理的授权必须要注意明确授权的范围，并使下属的责、权、利相符，同时也不能放任自流，要注意监督和反馈。2.直线职权和参谋职权直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力；参