【论民营企业人力资源管理中存在的问题及对策-以王府井集团为例9800字（论文）】

页第1章引言1.1研究背景我国目前的经济形势对企业来说是机遇与挑战并存的,新冠肺炎疫情的战争使大量的民营企业发展停步甚至不复存在,当下这场战争的停息让更多民营企业能够逐步跟上市场节奏恢复运营。如何使公司的利润最大化是民营企业面临的重要问题。随着公司管理理念的提高,管理层逐渐意识到要保持公司的长期市场优势,占据主动地位,除了优化企业的资源,更应该关注对“人”的管理,这直接关系到企业的日常运作及未来的稳步发展。必须使人力资源的合理开发和利用成为“重点”,有效利用激励措施吸引新员工,挽留老员工,最大限度地发挥员工潜力,调动积极性。奖励办法涉及人力资源管理的所有方面。因此,必须更加重视有效的激励措施,希望企业内部将建立完善合理的激励机制,以应对当前形势。由于一些民营企业处于企业生命周期的早期阶段,其人力资源管理系统还不完善,并且存在不规范和不科学的做法,这阻碍了公司的稳定发展。从实际上来看,新时代青年工作氛围与过去有很大的不同。同时,很多工作场所的人年复一年的压力越来越大,很多员工开始表现出工作效率低下、工作态度恶劣、怨声载道,无聊和其他众多的负面情绪,对企业的发展受到了很大的制约。在这种情况下,民营企业通常会采取适当的激励措施,提高员工对公司的积极性和忠诚度,从而提高公司日常管理的效率。根据哈佛大学詹姆斯教授的一项特别动机研究,如果没有动机,一个人的表现是20-30%,但如果有动力,它会大大增加到80-90%。有效的激励措施会激发了员工的工作热情和斗志,使他们专注于更好的工作。还能在提高员工对公司的满意度的同时,使员工在公司工作的过程中得到归属感,从而实现自己的人生目标达成自己的人生计划。在员工实现自己的目标的同时,公司还将利润最大化,从而为员工和公司创造了互惠互利的局面。为了达到这样的目标,企业需要针对其人力资源管理中激励机制中存在的问题,提出有效地解决方式,提高其激励机制方案的有效性和可行性,改善企业内部员工的激励困境,只有这样才能调动员工的积极性,增强员工的使命感,为公司的后续发展奠定基础。1.2人力资源管理在民营企业发展中的意义首先，人力资源管理是人力资源开发的基本特征。人力资源经理必须合理利用人力资源管理实践，如员工规划，选拔，培训，评估和薪酬制度来吸引和验证人才。企业获得优质人力资源后，人事管理的下一个目标应该是鼓励员工对企业表示支持，从而支持公司的利益。因此，人力资源对于企业的发展是必要的，但并不充分，主要是因为人们允许公司从特定的行为中受益。人力资源管理在民营企业发展中的意义主要如下：1.2.1有助于规范企业人力资源管理人力资源成为现代民营企业的战略性资源,也是其能够保持稳步发展的关键因素之一,而激励机制良好有效地在民营企业中应用是人力资源的重要内容。民营企业是否能够吸引人才并灵活有效地运用激励机制,让现有员工会为公司努力工作,发挥创造力,以及改善公司财务效益,激励机制是否科学使用,直接关系到人力资源管理的质量。如今,许多民营企业都在经历人才流失的现象,而无法留住人才是限制其发展的关键因素之一。企业拥有良好有效的激励机制运作正是解决这个问题的关键。1.2.2有助于促进劳资双方自身发展归根结底，现代社会最激烈的竞争是人才竞争，而人才的质量取决于他们的能力和效率。私营部门工人是私营部门的主体。员工素质是公司的软实力，是公司的无形资产。企业管理的成败很大程度上取决于员工的素质。作为公司的决策者，公司所有者的发展和进步对公司的发展至关重要。我国大多数私营公司都专注于制造业和第三方。在意识形态、文化、文化等因素的影响下，从农业到非农，从农村到城市，在开放的劳动力市场上，劳动者的素质和新的需求正在出现差距。工作关​​系与工业与城市生活的融合还有很长的路要走。通过在民营企业和民营企业之间建立良好的工作关系，可以增加企业的社会责任感，让员工更了解情况，建立良好的工作关系，双方都受益。良好的工作关系有助于项目本身的发展。良好的工作关系可以防止员工流失，提高公司的生产力；良好的雇佣关系可以确保熟练和经验丰富的员工仍然是公司的宝贵资产；良好的工作关系可以防止劳资冲突。不可持续的因素促使企业专注于生产开发和提高竞争力；良好的工作关系是企业整合的重要组成部分，有助于社会积极评价企业，提高企业声誉，为企业带来更多利益。的企业。有很多好处。良好的工作关系对雇主和雇员都有好处。职业发展和管理鼓励项目发展，提供领导能力和实现工作和管理的好处。1.2.3有利于提高民营企业的竞争力基本的竞争力是将知识和技能融入公司，这些技能反映在公司的人力资源中。一般认为，人力资源是公司核心竞争力的基础。民营企业缺乏科学有效的激励机制,导致员工工作效率低下,离职率高,领导的影响力不强,公司的整体凝聚力不足,积极效益自然很差。为此,如何为公司制定适合的激励机制并具有一定可行性,如何适当地激励员工满足他们的需求,同时实现公司目标和提高满意度,是需要解决的重要问题。在美国著名知识管理科学家玛汉·坦姆仆进行的一项实证研究中,“个体成长”、“工作自主权”和“业务成果”三个激励知识型员工的主要因素分别为33.74%和30.51%以及28.69%的占比数值。事实证明金钱并不是知识工作者认识和衡量其工作价值的唯一途径。实现自由增长空间和自尊心对他们而言更为重要。这仅仅是企业员工中的一个类别,还有很多类别的员工都需要从实际情况出发来探寻他们适合的激励方式。第2章民营企业人力资源管理现状——以王府井集团为例2.1公司简介王府井集团成立于2009年。通过直营、特许经营、并购等方式，已发展成为国内网络布局和业态最全的零售连锁公司，王府井集团及其子公司门店总数已达30家，覆盖12个省、直辖市。王府井集团以人力资源管理的形式，聚合的管理管理模式，倒锥结构，这种非常重要的管理方式，将高成本划分为一些管理职能、设计基地等，总公司对员工负责.薪酬和福利的招聘、安置和管理。在招聘过程中，公司遵守一套严格的招聘程序，员工必须通过笔试、面试、复试和培训，才能决定留下或留下。在高素质强人才的存在下，公司打造了优厚的激励体系，激励效果持久，真正吸引了八方人才。比如因为公司的管理制度有问题，国家员工的工作量就会增加，一些人才不喜欢就决定离开。2.2公司人力资源管理现状王府井集团目前有员工146人，其中包括128名女性员工和18名男性员工。其中一线员工112人，管理层22人，其他员工12人。高层管理人员2人，中层管理人员6人，基层管理人员14人。在中高层管理人员中，有4人是家族人员。管理人员与一线员工比例在1/5-1/4内。在一线人员中，销售部和营业厅之间人数比例为1/1.1，公司员工年龄构成为20-30岁占87%，30-50岁的占10%，50岁以上员工占3%，具体情况如图1所示。图1王府井集团员工分布比例图2王府井集团人员年龄分布图（2）组织结构目前王府井集团的组织结构如图3所示，包括计划部、财务部等四个职能部门、以及公司等三个直线部门，公司除了公司发展非常快，其他部门发展都非常缓慢，比如人力资源部门只有两人，一个是从国有企业退休下来的生产管理干部，一个是公司的销售员。有的部门至今都不能正常运转，比如企划部。公司有总经理2人，计划部员工有6人，销售部和营业厅员工有126人，财务部员工有3人，企划部员工有1人，仓库员工有6人，人事部员工有2人。图3组织结构图（3）人力资源管理职能情况①工作分析工作分析是指对某一项特定工作的目的、性质做出明确规定，并确定要完成这项工作的具体实施行为过程。目前企业还没有工作分析，一线员工的没有具体详细的工作岗位说明书，员工对自身的岗位职责、岗位规范比较模糊。②人员选拔和录用目前，王府井集团员工招聘流程是：首先一线部门（店/厅）的根据业务需要，提出人员招聘要求，并将所需要人员信息反馈给人力资源部门和企业高管人员，最后由人力资源管理部门拟定招聘计划、招聘要求，组织人员招聘。如图4所示。图4王府井集团员工招聘流程图公司招聘有内部晋升和外部招聘两种方式。外部招聘的人员主要是一线员工和销售人员，而内部提升来选拔主要是中、高层管理人员。目前公司绝大部分中、高层管理人员基本是公司的老员工，如表1所示。公司的员工招聘主要来之这两个方面，两者所占的比例达到了66%，其他渠道员工招聘方式所占比例较低。公司目前没有专业的人力资源管理人员，公司招聘基本处于不正规时期。表1公司员工招聘渠道员工招聘渠道百分比（%）内部晋升（管理人员）30人才市场招聘（销售人员）33员工推荐招聘10职业介绍所/猎头机构8张贴海报7企业招聘12③员工培训和开发王府井集团是一个服务型公司，大多数员工为销售人员，需直接接触顾客，其综合素质水平直接跟企业的效益挂钩。因此，公司重视对员工的培训。笔者通过对80名员工进行问卷调查，得出如下数据，64名员工曾接受过公司培训，受训率达到80%，但是当问过有没有接受过第2次培训的时候，基本很少说有人参加过。公司目前正在尝试建立适合自己的员工培训流程，但是人力资源管理部门却不直接参与培训，培训实施者主要是企业中的一位销售部主管。对员工进行培训前进行岗位需求分析需求，然后制定培训计划，进行培训活动。公司的员工培训（主要针对销售人员）工作由各销售部和营业厅的负责人组织实施。培训活动按照一定的模式，进行包括简单业务流程介绍、基本客户心理指导、基本口语表达训练、员工的素质训练、企业规章制度训练等等。公司员工在进行培训工作之后，企业就直接派出去到一线部门进行实际销售活动。在实际工作中，员工普遍感觉销售工作开始很难。为了了解公司人员培训的效果，笔者特此以员工培训满意度为参考指标，对其中80位员工采用抽样调查的方式，最后得到以下数据（见表2）。表2员工培训满意度调查表员工满意度题项123456培训的内容和我的岗位相关1%12%42%28%13%4%课题内容很连贯3%13%39%29%14%4%培训内容是我欠缺7%9%40%27%15%5%我喜欢的培训方法3%4%48%24%15%7%培训方法很灵活2%5%45%25%13%10%培训内容对我将来工作很有帮助5%12%36%32%7%8%在6项培训调查中发现，员工的培训满意度都基本集中在3分这个分值上，比重都在36%-48%之间，由此看出企业的培训活动满意度一般，且培训满意度都不高。从满意度的最高得分和最低得分还可以发现，员工所占比例都不是很高，也即说明公司培训也不是很差，但也不是非常可取。④王府井集团绩效考核现状公司绩效考核主要分为两个部分，一个是工作人员的行为，另一个是绩效目标，在年初，每个工作人员和监督员都确定了该年度最重要的工作目标。公司实行绩效考核的依据是公司员工的业绩，并且公司给与的业绩奖励，只以固定标准的薪金奖励形式给员工，即大部分考核数据都是定量化的。⑤薪酬管理公司现行的薪酬制度是职务工资制。一线工作人员（主要是销售人员）采用员工工资=底薪+提成（销售收入*提成比例+不固定销售业绩奖励）+不定福利奖金，管理人员采用岗位工资制。公司员工除一线员工是浮动工资，其他人员基本上采用的是固定的、无差异的薪酬。笔者通过对公司一线工作人员的调查了解到，其月基本工资是300元，占月工资总额的1/5到1/4，其主要收入来自于业绩提成。

第3章民营企业人力资源管理存在的问题3.1工人工资被克扣和拖欠民营企业的工资很低，如果他们不遵守最低工资标准，他们就会扣留工资。王府井集团等民营企业的通行做法是入职第一个月不发工资，入职第二个月发工资，这叫做留债。超过3个月或6个月,等等。有些公司根本不给员工发工资，并且这种情况很难去进行系统性监管。3.2缺乏合理的人力资源规划为了更好地利用人力资源战略规划,需要建立一个更科学的绩效评估机制,在实际工作中,对员工人力资源战略规划进行规范。每个员工的工作方式都不一样,评估标准也应该不同,但防城港市高门荟金房地产开发有限公司不分零件,而是采用统一的标准.因此,工人的积极性大大下降。公司的人力资源管理是按照传统模式进行的,缺乏系统化、科学化的绩效评价标准,使公司难以有效地提供激励,阻碍了激励机制的合理运行。3.3培训针对性差王府井集团成立了公司培训部，每年组织王府井集团高级管理人员和高级管理人员进行系统培训。公司的大学是一流的教育设施。公司对人才的需求量很大，但市场人才匮乏，招人难。对于王府井集团来说，目前缺乏综合管理能力和专业技术技能。主要原因是我国能源行业的专业技能和技术技能培训滞后于市场需求。能够满足其特定需求的项目经理，除了具备必要的专业素质外，还拥有5年的行业经验。城市项目经理必须接受至少十年的培训。但目前行业能力发展非常快，人才培养速度落后于公司工作需求，无法满足行业发展的短期需求。出现这样一种情况，即公司在聘用时在聘用和单独支付时犯了错误。如果公司的人才需求无法通过招聘来满足，则有时招聘流程已经过时或人才需求未得到满足。3.4缺乏合理的薪酬激励制度工资是雇员辛苦工作后得到的工资.薪酬与绩效考核有着千丝万缕的联系.绩效评价决定薪酬水平,目前仍有一些企业采用薪酬均衡的方法。对于高城门海门地产开发有限公司来说,平衡的存在不利于激励机制的实施,他们可以感受到,努力和懒惰的结果是一样的,就不想认真工作。企业激励机制的不平等主要是由于企业内部资源、利润分配不公平,内部控制不合理,内部控制薄弱。企业和职工在工作内容和制度上不能实现平等,而创造这种不公平的工作环境,只会导致激烈的竞争,对雇员造成不良影响。企业内部分配不公的问题或多或少存在于每一个企业中,企业必须完善激励和评价机制,并建立更公平的机制,对不同的人进行评估。激励机制的重点是协调确保人人机会均等的标准和规范。此外,企业管理者还人为地建立了“只有亲近的人才能担任要职”这样的不公平机制,导致员工在物质和精神上的不平等,这使他们失去了对企业的信心和工作的热情。3.5绩效考核缺少目标指导王府井集团的考核基本上分为两部分。一方面是工作人员的行为；另一方面，业绩目标在每年年初与主管共同确定。公司团队也随时可用。这样就会造成考核的盲目性，没有目标指导员工的行为与目标相脱离或者说不能及时调整目标来适应环境变化。考核指标单一，无法留住优秀人才。王府井集团只以员工能带来的业绩量为考核指标，无法准确评价一个员工和管理人员的水平，王府井集团只以薪金奖励业绩量大的员工，而没有满足他们的精神需求。长久的绩效考核，才能让员工的工作效率不断提升，为公司留住人才。

第4章民营企业人力资源管理问题解决对策4.1加强劳资双方素质的培训与提高私营企业被视为劳资关系中的群体，其经济、文化价值以及所有者和员工的素质关系到私营企业劳资关系的发展，私营部门的主要矛盾是资本和劳动力。他们之间的矛盾体现在以下几个方面：资本所有者要提高资本效率来增加利润，而工人要少工作。为您的工作获得最高价格。民营企业是拥有年长雇员的雇主。这种权力差异使他们不尊重办公室的工作。他们只问工人做什么，如何满足他们的要求，却忘记了农业，真正关心工人的个性。同时，员工也面临着诸多思想、文化和技能问题。因此，员工在处理冲突时，要懂得思考，提倡文化修养，学会依靠政府和法律机制维护自身合法权益，寻求提升绩效和经验。4.2制定合理的人力资源规划首先,企业必须确立激励员工的目标,当员工有目标时,目标可能会在一定程度上影响员工的行为,失去意识,根据目标。企业管理人员在确定激励目标和人力资源管理目标时,应当考虑到为员工设定的目标的科学性,以及激励标准是否应该考虑到能力、职位等多种因素。在薪酬激励方面,必须分析员工的表现,确定员工的职责、能力需求,知识储备和其他技能。完成职务说明、确定职务价值和进行科学分析后,职务的比较重要性,按职等分类薪酬等级和薪酬分配。合理分配薪酬福利是企业在日常工作中科学控制的前提。二是充分了解市场,在实践中,对企业进行战略控制.建立适当的人力资源管理和激励机制,以确保使公司员工的薪酬福利水平不低于市场水平,充分确定每个职位对公司的价值,让员工从工作中受益,确保工作人员之间的能力和报酬平等分配,并使报酬与其个人能力挂钩,这可以激发员工的内在动力,从而提高他们的工作动力。激励员工努力工作,努力扩大自己的机会,挖掘自己的工作潜力,实现高工资,为公司的未来创造利润和价值。人力资源的管理是企业经营的重要环节，优秀的企业会选用优秀的人才来管理。在企业内部会制定健康长远的发展计划和目标，对于选聘人才有着严格的标准和方式，这样才能保证企业的稳定和经营的持续。丰富而能干的人才队伍是一个企业必不可少的中坚力量，企业在选聘人才的同时也是在造就人才。首先，树立现代科学的人力资源管理观念。现代化的人力资源管理理念要求要从对员工的管理，转变到对人这一资源潜能的开发上，企业树立这一管理理念也是保持企业长久持续发展的重要因素，人才是一个企业长久经营发展的必要元素。第二，企业管理应该摒弃过去的官僚主义作风，在真正走向市场，面向市场。上级管理者不能对自己的下进行任意驱使，应该给予相应的尊重。尤其上层管理者还要体恤个和关心下属，处理好企业内部的感情和人际关系。只有在平等和相互尊重的环境中才能创造和谐的工作氛围，将自己的聪明才智最大发挥出来为企业创造利益。第三，人尽其才应该作为企业经营和管理的重要标准之一。管理者应该善于观察对每一位员工的特点和才能都做到明确，并知人善任，将其放在最适合的岗位上。人才对于企业来说就是千里马，千里马常有而伯乐不常有。所以善于发现人才并能知人善用才是最终的目的。将每个聘用的人员的才能最大发挥出来是企业经营的重要环节之一。人才的有效的分配和使用才能使其在企业中绽放异彩。4.3完善人力资源培训体系教育培训可以提高人才素质，促进人才、科技和技能培训的成长。努力培养和培养高层次科技人才，提高劳动者素质。王府井集团要加强对内部员工的培训和发展，引导员工不断学习和提高，维护企业的发展。一、注重领导力发展管理者的领导力水平决定了公司的管理水平，并制定了明确的领导力发展计划。根据标杆企业的劳动力规划学习，规划中高层培训，培养中高层员工管理目标的能力、领导能力、决策能力、人才培养和团队建设能力，并创建商业领导力发展课程。二是注重培养专业技能。根据公司战略目标，确定公司目前因业务发展而缺少的人才类型和关键岗位，同时为公司内部人员组织积极发展的员工群体。结合专项人才培养计划，开设培训管理课程，加强专业知识学习，提高工作技能。此外，在实施上述总体战略的同时，建立学习型组织，在企业内营造学习型管理氛围，建立知识共享和绩效报告制度。4.4完善薪酬激励机制企业应建立科学合理的定量机制,特别考虑员工的工作能力、技能和综合能力。科学合理的激励机制和公平的绩效量化体系密不可分,公平的考绩制度是确保激励机制稳定运作的基础之一。制定科学业绩评估标准。必须遵循以下三项原则：（1）评价标准不应太高，担任这一职务的大多数工作人员在辛勤工作后能够实现这一目标是适当的。过高的评价标准将使工作人员因无法实现的目标而感到恐惧或无法达到目标。审查和丧失最初的考绩意图，以提高工作人员的业绩水平；（2）标准设定是认真的，标准价值在设定标准价值后不能随意改变，从而使工作人员有足够的迫切感，否则确定标准价值将失去其原来的含义；（3）遵循“内部和外部一致性”原则，即不允许内部人员和外部评价人员采用双重标准，处于同一职位的工作人员必须采用同样的评价标准，以确保考绩的公正性。最后，起草一个科学评估周期。科学业绩评估周期可帮助企业根据雇员业绩及时评估其业务目标的进展情况。工作人员可以及时了解自己的工作情况，从而帮助工作人员及时改进工作中的不足之处，改进工作业绩，从而改善企业业绩。基于科学的绩效评估机制可以有效地发挥作用,帮助员工在不同程度上保持积极性和积极性。基于公平、平等和机会均等原则的企业评估和激励机制,为企业职工创造平等的工作条件,在有利的竞争环境下,企业可以促进职工积极、有针对性地劳动,通过自动提高他们的学习和职业发展能力,这可以提供真正的激励。同时,管理者应根据公平、公正、公开的原则和立场对激励制度进行评价,而管理者的偏见可能会影响激励系统的效率和最终结果,有时会带着个人依恋的感觉,这可能会使企业激励机制的运作变得更加困难,不仅对员工,而且对其进行监管和指导。相反,这会对公司造成非常不利的影响。只有管理人员自己认识到公平公正制度的重要性,并采取公平公正的态度,他们可以公平和公开的判断和评估员工的实际工作能力。4.5改进绩效考核体系，激发员工积极性为了保证企业绩效评价的有效性，本文提出了优化绩效评价体系的对策:第一，提高员工素质。因为公司的考核主管无法将员工的行为与目标考核挂钩，会影响考核的准确性和有效性。要提高评估人员的素质，对他们进行充分的培训，教授一些案例，明确他们对员工的“主观印象”，对员工进行公平、公正、合理的评估；二是优化考核内容。公司的考核内容只把绩效作为指标，不能准确反映员工或管理者的水平。不同的部门有不同的绩效指标，不同的员工有不同的人格特征和不同层次的需求。因此，受试者应确保评估内容的适用性和及时性。第三，加强绩效评估。如果公司不能持续向