中层绩效管理制度

中层绩效管理制度总则目的为了加强公司中层管理人员队伍建设，提高中层管理人员的工作绩效，确保公司各项战略目标的实现，特制定本绩效管理制度。适用范围本制度适用于公司各部门的中层管理人员，包括部门经理、副经理等。基本原则1.公平公正原则：绩效评估过程和结果应客观、公正，不受个人偏见或其他因素影响。2.目标导向原则：以公司战略目标为导向，明确中层管理人员的工作目标和职责，通过绩效评估促进目标的达成。3.沟通反馈原则：在绩效评估过程中，加强上级与中层管理人员之间的沟通与反馈，帮助其改进工作，提升绩效。4.激励发展原则：将绩效评估结果与薪酬、晋升、培训等挂钩，激励中层管理人员不断提升自身能力，实现个人与公司共同发展。绩效评估周期绩效评估周期为一年，每年[具体时间]进行上一年度的绩效评估。绩效评估内容与指标工作业绩（50%）1.目标完成情况（30%）根据公司年度经营目标和部门职责，设定中层管理人员的年度工作目标，并将其分解为季度和月度目标。评估期内，对照目标完成情况进行打分，目标完全达成得30分，部分达成根据实际完成比例酌情扣分，未达成不得分。2.工作成果（20%）中层管理人员在评估期内取得的工作成果，如业务指标的完成情况、项目的推进与交付、管理制度的建立与完善等。根据工作成果的重要性、影响力和实际价值进行评分，最高20分。工作能力（30%）1.专业技能（15%）中层管理人员所具备的与岗位相关的专业知识和技能水平。通过专业知识测试、实际工作表现评估等方式进行评分，最高15分。2.管理能力（10%）计划组织能力、团队管理能力、沟通协调能力、决策能力等管理方面的表现。由上级领导、下属员工和相关部门进行评价，综合评分最高10分。3.学习能力（5%）自我学习和提升的主动性、学习新知识新技能的速度和效果。根据平时的学习表现、培训成绩等进行评分，最高5分。工作态度（20%）1.责任心（10%）对工作的认真负责程度，是否积极主动承担工作任务，按时保质完成工作。由上级领导和同事进行评价，最高10分。2.敬业精神（5%）对工作的敬业程度，是否全身心投入工作，有无敬业奉献的表现。综合评价最高5分。3.团队合作（5%）与团队成员协作配合的能力和态度，是否能够积极支持团队工作，促进团队和谐发展。由团队成员进行评价，最高5分。绩效评估流程绩效计划制定1.年初，公司高层领导与各部门中层管理人员进行沟通，明确公司年度战略目标和部门重点工作任务。2.中层管理人员根据公司目标和部门职责，制定个人年度绩效计划，包括工作目标、工作任务、关键绩效指标及行动计划等。3.绩效计划经上级领导审核确认后，双方签字存档，作为绩效评估的依据。绩效执行与监控1.在绩效评估周期内，中层管理人员按照绩效计划开展工作，上级领导定期对其工作进展情况进行检查和指导。2.中层管理人员应及时向上级领导汇报工作进展、存在的问题及解决方案，确保工作按计划推进。绩效自评1.评估期末，中层管理人员对自己在评估期内的工作表现进行自我评价，填写绩效自评表，包括工作业绩、工作能力、工作态度等方面的自评得分及简要说明。2.自评应客观、真实，反映自己的实际工作情况。上级评价1.上级领导根据中层管理人员的绩效计划完成情况、日常工作表现、工作能力和态度等，对其进行全面评价，填写上级评价表。2.上级评价应基于事实，公正、客观地给出评价意见和评分。360度评估（如有需要）1.根据实际情况，可组织中层管理人员的下属员工、同级同事及相关部门人员对其进行360度评估，收集多方面的评价意见。2.360度评估结果将作为绩效评估的参考依据之一。绩效沟通与反馈1.上级领导与中层管理人员进行绩效沟通，反馈绩效评估结果，肯定成绩，指出不足，共同探讨改进措施和发展方向。2.中层管理人员如有异议，可在规定时间内向上级领导提出申诉，上级领导应进行调查核实，并给予答复。绩效结果审核与确定1.绩效评估结果经上级领导审核后，报公司人力资源部门备案。2.人力资源部门对绩效评估结果进行汇总统计，确保评估结果的准确性和公正性。绩效结果应用薪酬调整1.根据绩效评估结果，对中层管理人员的薪酬进行调整。绩效优秀的人员给予较大幅度的薪酬晋升，绩效良好的人员给予适当的薪酬调整，绩效不合格的人员可考虑降低薪酬或维持原有薪酬水平。2.薪酬调整幅度根据公司薪酬政策和绩效评估得分确定。晋升与降职1.绩效评估结果作为中层管理人员晋升的重要依据之一。连续多年绩效优秀的人员，在有晋升机会时将优先考虑。2.对于绩效不合格且经培训或调整岗位后仍无明显改进的中层管理人员，可考虑降职处理。培训与发展1.根据绩效评估结果，分析中层管理人员的能力短板，为其制定个性化的培训计划，帮助其提升工作能力。2.对于绩效优秀的中层管理人员，可提供更多的晋升培训、外部学习交流等发展机会，以进一步提升其综合素质。激励表彰1.对绩效优秀的中层管理人员进行公开表彰和奖励，如颁发荣誉证书、奖金、奖品等，激励其继续保持优秀表现。2.在公司内部宣传优秀中层管理人员的先进事迹，树立榜样，营造积极向上的工作氛围。绩效面谈面谈目的1.使中层管理人员了解自己的绩效表现，明确优点和不足，为改进工作提供依据。2.加强上级与中层管理人员之间的沟通与交流，增进相互理解与信任，促进工作关系的和谐发展。3.共同探讨绩效改进计划和个人发展规划，为中层管理人员的职业发展提供指导。面谈准备1.上级领导提前收集和整理中层管理人员的绩效评估资料，包括绩效计划、工作成果、评估得分等。2.确定面谈的时间、地点和议程，提前通知中层管理人员。3.中层管理人员回顾自己的工作表现，准备好个人的绩效总结和疑问。面谈过程1.营造轻松、开放的面谈氛围，上级领导首先肯定中层管理人员的工作成绩，给予积极的反馈。2.指出存在的问题和不足，分析原因，提出改进建议。中层管理人员可发表自己的看法和意见，双方进行充分的沟通与交流。3.根据绩效评估结果和中层管理人员的职业发展意愿，共同制定绩效改进计划和个人发展规划。绩效改进计划应明确改进目标、措施、责任人及时间节点。4.记录面谈内容，形成面谈纪要，双方签字确认。面谈后续跟踪1.上级领导负责跟踪绩效改进计划的执行情况，定期与中层管理人员沟通进展情况，提供必要的支持和指导。2.人力资源部门对绩效面谈情况进行跟踪和评估，确保面谈效果，促进中层管理人员的绩效提升和职业发展。绩效申诉申诉范围中层管理人员如对绩效评估结果、绩效面谈结论或绩效应用决定有异议，可在规定时间内提出申诉。申诉流程1.中层管理人员在收到绩效评估结果或相关通知后的[X]个工作日内，向公司人力资源部门提交书面申诉材料，说明申诉理由和诉求。2.人力资源部门接到申诉材料后，进行初步审核，如申诉理由成立，将组织相关人员进行调查核实。3.调查核实后，形成申诉处理报告，提交公司绩效管理委员会审议。4.绩效管理委员会根据调查结果和相关规定，做出申诉处理决定，并及时反馈给申诉人。申诉处理原则1.申诉处理过程应保持客观、公正、透明，确保申