国际竞争战略课件

国际竞争战略6.1国际竞争战略概述6.1.1国际竞争战略及其相关概念1．战略2．企业经营战略3．国际经营战略4．国际竞争力和国际竞争战略6.1国际竞争战略概述6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进（1）生产管理为中心的经营战略（1900～1919）

（2）人事及组织管理为中心的经营战略（1920～1944）

（3）市场营销管理中心的经营战略（1945～1958）

（4）企划管理中心的经营战略（1959～1972）

（5）战略经营—产业组织中心的经营战略（1973～80年代中期）

（6）战略经营—资源中心的经营战略（20世纪80年代中期以后）表6－1经营战略的发展过程及特征

6.1国际竞争战略概述6.1.3国际竞争战略管理及其程序（1）战略分析，是战略管理的起点，是企业对经营环境和自身条件做出的全局性的战略思考。（2）战略规划，就是企业在全面评估自身拥有的各种资源、基本使命和目标的基础上，根据不同的、变化的国际经营环境，为实现企业的目标，运用各种定性与定量结合的系统程序和方法进行评价、论证、选择与再选择的过程，最终选择确定战略模式。（3）战略实施，是指企业通过组织调配企业内外的一切资源和条件，将已选定的战略规划付诸实施的过程。6.2国际竞争战略分析及方法6.2.1企业外部环境分析6.2.2企业内部条件分析6.2.3企业的经营方向和战略目标6.2.4国际竞争力的形成和发展特征6.2国际竞争战略分析及方法6.2.1企业外部环境分析1．外部社会环境分析2．产业竞争环境分析图6-1波特的5种力量分析模型6.2.1企业外部环境分析

除了波特提出的影响企业竞争战略的五种力量外，政府及国际组织、行业协会等也对企业战略的形成起着重要的影响作用。特别是在国际经营环境下，政府的法律法规、政策和标准，国际组织的有关规范和规则等，都成为企业制订经营和竞争战略时参考的重要依据。

10力（10Ps）模型6.2.1企业外部环境分析3.竞争对手分析

分析竞争对手的目的是为了把握他们所具有的战略资源和条件，了解他们对其他公司的战略行动和产业与环境变迁可能做出的反应，从而最大限度地发挥本公司优势。对竞争对手的分析应该包括现有竞争对手和潜在竞争对手。有关竞争对手分析的重点应集中在其长远目标、现行战略、假设和能力等四个方面。通过对这些关键因素的分析有利于我们掌握竞争对手的优势和劣势所在，进而对竞争对手在面临本企业战略行动时可能采取的反应及其强度等关键性问题做出准确的判断。6.2.1企业外部环境分析图竞争对手分析框架6.2国际竞争战略分析及方法6.2.2企业内部条件分析

20世纪的最后20年中，战略管理过程主要集中在如何理解产业的特征，并且通过产业特征以确定企业相对于竞争对手的地位。在产业分析背景下，企业经营战略可能会低估组织内部资源和能力在形成竞争优势中的作用。因此，正确地选择企业经营战略，特别是确定企业国际经营的战略，除了把握产业环境等外部因素外，更重要的是通过分析企业组织内部的资源和能力，发现并发挥核心竞争力。企业的内部资源和能力是形成核心竞争力的基础。企业核心竞争力与产品市场地位和战术结合，是21世纪竞争格局中竞争优势的最重要的来源。在形成战略的过程中强调企业的核心竞争力，会让企业学会如何利用企业独特的差异性来竞争，而不是仅仅通过从产业的结构特征中寻求竞争优势。

6.2国际竞争战略分析及方法

企业经营战略内部要素分析的目的，是为了确立企业战略竞争的能力，这个过程包括资源、能力、发现核心竞争力、建立核心竞争力等具有严密逻辑联系的环节。1．资源分析2．能力分析3．核心竞争力分析（1）4种战略能力标准法（2）价值链分析模型案例摩托车只卖十四元一斤案例点点滴滴的差别造就优势，法国人虔诚酿制葡萄酒案例日系轿车在华逆市急扩军，2006年与德国车、美国车三分天下6.2国际竞争战略分析及方法6.2.3企业的经营方向和战略目标经营方向是指企业做什么和不做什么，它对企业提供的基本产品和服务、企业的顾客和市场、企业的经营思想及社会形象等做出具体的规定。明确的经营方向是企业制定战略的指导方针。企业的战略目标是指企业在较长时期所要达到的经营的预期效果，是企业以经营方向为指导，在主、客观条件分析的基础上制定的。

①收益性目标，由一系列表明企业赢利能力和赢利水平的指标构成，如利润总额、年利润率、投资收益率、销售收益率、股份红利率等；

②成长性目标，由一系列表明企业发展的指标体系构成，如产品总量、产品总类、销售总额、资本总额、竞争能力、市场份额、市场分布、子公司数、在同业中的地位和排名等。这些目标又包括许多子目标，它们相互联系、相互补充。

6.2国际竞争战略分析及方法6.2.4国际竞争力的形成和发展特征1.国际竞争力的“钻石模型”

产业国际竞争的阶段特征2.国际竞争力九要素模型理论

产业竞争力生命周期理论6.3国际竞争战略规划及选择

国际竞争特点6.3.1国际竞争战略的基本类型6.3.2国际竞争战略规划方法6.3.3国际竞争战略的选择和运用6.3国际竞争战略规划及选择

国际竞争特点

（1）全球市场及其竞争特点（2）多国市场及其竞争特点（3）大宗贸易市场及其竞争特点

6.3国际竞争战略规划及选择6.3.1国际竞争战略的基本类型1．国际竞争业务层次的战略

（1）国际化成本领先战略

（2）国际差别化战略

（3）国际集中化战略

2．国际竞争范围层次的战略

（1）国际本土化战略

（2）全球化战略

（3）跨国战略

IR图3．国际竞争拓展方向的战略（1）横向发展模式（2）纵向发展模式（3）混合发展模式

案例分析日本手机商兵败中国案例日系手机在华彻底失败最新的溃退者是NEC6.3国际竞争战略规划及选择6.3.2国际竞争战略规划方法1．SWOT模型案例有关克莱斯勒公司经营环境与战略的SWOT分析2．产品或市场方格3．波士顿（BCG）矩阵法4．多因素业务经营组合矩阵5．战略地位和行动评估矩阵案例某跨国银行对SPACE分析矩阵的应用

6.3国际竞争战略规划及选择6.3.3国际竞争战略的选择和运用1．产业竞争程度与竞争战略的选择（1）完全竞争产业内企业竞争战略的选择（2）不完全竞争产业内企业竞争战略的选择2．企业的市场地位与竞争战略的选择（1）领先企业的竞争战略（2）跟随企业的竞争战略（3）弱小企业的竞争战略案例“芬克斯”的酒吧的个性案例探秘义乌“蚂蚁商人”（4）衰退企业的竞争战略企业竞争战略(CompanyCompetitionStrategy)

（1）

市场领导者战略Market-leader

（2）

市场挑战者战略Market-challengers

（3）

市场追随者战略Market-followers

（4）

市场补缺者战略Market-nichers

第6章视频案例视频迈克尔.波特-战略的选择51m视频奇瑞书写中国汽车工业的竞争力51m视频索尼出井伸之50m视频国美集团黄光裕51m第6章国际竞争战略【思考题】1．企业经营战略、国际经营战略、国际竞争力、国际竞争战略的概念是什么？如何理解它们之间的关系？2．战略管理的一般程序包括哪些方面？3．国际竞争战略分析一般包括哪几方面内容？什么是波特的5种力量分析模型？4．企业内部条件分析包括哪几方面内容？价值链分析模型如何构成？什么是其中的战略环节？5．比较波特的钻石模型和赵东成的9要素模型，并分析哪个模型对中国更具指导意义。6．国际竞争战略的类型有哪些？各有什么优点和适用条件？7．国际竞争战略规划方法主要有哪些？如何运用？8．不同产业环境和市场地位，企业如何选择国际竞争战略？9．选择某家国际企业，研究其国际竞争战略的变迁、背景，运用所学理论分析其问题并提出建议。引导案例格兰仕奇迹6-1

格兰仕创建于1978年，前身是一家乡镇羽绒制品厂，后发展为兼营羽绒、毛纺和服装等的多元化经营企业。20世纪90年代初，国外品牌微波炉进入中国，面对进入成长期、发展迅速而且市场巨大的中国市场，1992年格兰仕以年产1万台的规模大举闯入家电业。面对众多外国品牌的竞争，短短10多年里，从中国第一（1993年）迅猛发展到世界第一（1999年），至2006年，格兰仕连续12年蝉联中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂冠，连续9年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。引导案例格兰仕奇迹6-2

这一切转变源自1996年2月公司总经理俞晓昌赴德国科隆博览会的考察。他发现所有国内家电精英的阵容在西门子展厅的映衬下如同一个“地摊”。其后对德国同行企业的参观所看到的极其现代化的设备和高效率使他深深感受到生存的危机。事实上，外来威胁已经发生。美国惠而浦对格兰仕国内最大竞争对手靓华65%股权的收购，以及日本夏普、松下和韩国三星、LG等跨国公司的如虎环视足以证明俞总的感觉。面对这种压力，格兰仕以壮士断腕的魄力从苦心经营10多年的羽绒、毛纺和服装行业撤出，将所有力量集中投入到微波炉生产与经营中来。为了提高自己的竞争能力，格兰仕将自己鲜明地定位在“全球车间模式”上。俞晓昌敏锐地察觉到：导致欧美产品与日本产品竞争能力差异的关键在于微波炉的主要零部件——变压器的制造成本。引导案例格兰仕奇迹6-3

于是，格兰仕就以贴牌生产（OEM）方式首先敲开美国厂商的大门，即按照美国厂商现有产量以每台8美元的价格提供等量商品，美国厂商则将生产线无偿地转让给格兰仕经营。这样，格兰仕不费一枪一弹就把国内同行花费大量外汇引进的设备拿了过来。竞争对手整个防御链条断裂引起了随后一系列的反应。首先，在国内，几乎零成本引进的设备进一步强化了格兰仕的技术支撑，为其以价格竞争压缩对手的市场份额腾出了空间。其次，美国厂商假借格兰仕低廉的生产成本所强化的竞争能力，使得日本微波炉生产企业痛苦不堪，有关变压器的生产也变成了日本人的“鸡肋”。这样，俞晓昌又以5美元一台的价格，同样将日本的变压器生产线搬了回来。如此反复，格兰仕先后将美、法、德、日等国的生产线一一搬回到自己的车间，使其真正成长为一家“八国联军”式的国际生产车间企业。引导案例格兰仕奇迹6-4

在微波炉产业稳步升级的同时，2001年格兰仕开始进军空调产业，当年即以首创不锈钢豪华空调为先锋，跻身强势竞争品牌行列。2004年首创光波空调，出口名列前茅，跻身世界主要空调制造商行列。2005年建成占地3000亩的“全球最大专业化空调研制基地”，具备全球领先的空调研发和核心配套能力。格兰仕计划将空调年产销规模扩张到1500万台，创建微波炉之后的又一个“世界冠军”。小家电是格兰仕继微波炉、空调之后的第3个支柱产业。2005年以来，养精蓄锐多年的格兰仕小家电从“只做外销”转向“内外销赛马”，组建了从研发、技术、生产到营销的专业人才队伍，集中研制和销售高档电饭煲、电磁炉、电烤箱、电热水壶等生活小家电。近两年，格兰仕小家电均以100%以上的增长率向全球市场扩张，其中电烤箱、电饭煲、电磁炉等产销均已达到世界领先水平。引导案例格兰仕奇迹6-5

目前，格兰仕在广东顺德、中山拥有国际领先的微波炉、空调及小家电研究和制造中心，中国总部拥有13家子公司，在全国各设立了60多家销售分公司和营销中心，在中国香港、首尔、北美等地都设有分支机构，产品出口100多个国家和地区，格兰仕“全球制造专业品质”的形象享誉世界。2006年总产值约180亿元人民币，进出口额约10亿美元。3万多名格兰仕人正在致力于推动微波炉、空调、小家电及相关配套产业的全球化发展。适应企业新时期的发展需要，格兰仕目前正向“百年企业世界品牌”方向跃升。专业化、人性化、高品质是格兰仕全球扩张的坚强基础。格兰仕多年来保持持续快速发展的现象也被国内外经济专家、学者及媒体称为“格兰仕现象”、“格兰仕奇迹”。引导案例格兰仕奇迹6-6问题：（1）格兰仕在微波炉领域最初采取的是什么战略，其后战略又有何变化？（2）格兰仕为什么放弃羽绒等行业专攻微波炉？（3）2001年后，格兰仕的经营战略有何变化？在成熟的空调市场它首先采取了何种战略？其小家电向全球市场扩张的基础是什么？（4）为什么格兰仕要从“全球制造专业品质”向“百年企业世界品牌”方向跃升？启示战略与危机2-1

约翰·丹佛先生说：“一个企业要想成功，那就要确定战略目标，全力以赴。而企业战略目标的确立，则要求必须具有对未来的科学预见和高瞻远瞩的市场眼光。”并指出：战略是对企业长远发展的全局性谋划。战略目标的最终实现，主要依赖有效的战略管理，依赖于决策者英明的远见和科学的预测。美国通用电气公司的董事长威尔逊曾说：“我整天没有做几件事，但有一件做不完的工作，那就是预测未来。”作为世界首富，比尔·盖茨始终以“前瞻性的远见”和“比未来快一步”的精神拓展微软在电脑软件产业的版图。不论是Altair8800软件、硬盘操作系统DOS、Window95或各种文书、试算、简报软件的整合，他都走在时代需要的前端，而且几乎形成独占。抢先占领一直是比尔·盖茨成功的策略。启示战略与危机2-2

对于企业来说，最可怕的也是“渐变”，是那种创出名牌后志得意满、功成名就的安全感。其实不管你的牌子有多响，如果在危机四伏的市场竞争中，不时刻保持一种危机感和紧迫感，也是很难保证企业长盛不衰的。企业这样，人也同样这样。工作中，如果丧失了危机意识和奋发向上的斗志，那就说明你已到危险的边缘了。在企业的经营中，管理者要时时不忘启发自己的员工时刻绷紧危机意识这根弦，否则被市场淘汰便指日而待了。在一次狩猎中，猎狗追赶着一只野兔。它跑了半天也没有追到。猎狗便停下来放弃了。猎手见猎狗失败了，就嘲笑它说：“你比野兔大得多，吃的也比野兔好，却跑得不如野兔快。”猎狗的解释是：“那是因为我们奔跑的目的不同，我只是为了一顿饱餐，而兔子却是为了活命!”

这个故事形象地讲述了危机中竞争的道理。现在，不仅是中小型的企业具有危机意识，国际巨头同样富有危机意识。全球驰名的GE公司时刻提醒自己要具有竞争观念和危机意识。他们在其企业内部到处张贴狮子与羚羊的图画。羚羊在前面奔跑，说：“只要我稍有懈怠，就会被狮子吃掉。”狮子在后面紧追不舍，说：“虽然我很强大，但我若不努力追上羚羊，我就要被饿死。”1．战略

在英语中，战略（Strategy）一词来自希腊文（Stratagia），原用于军事，是指指导战争全局的计划和谋略。在古汉语中，“战略”一词是指“战争的方略”或“用兵的谋略”。按《辞海》的解释是：“泛指重大的、带有全局性和决定全局的计谋。”目前，战略已被人们广泛应用于政治、经济、社会、文化、科技、教育等各个领域中，尤其在企业竞争实践中，战略得到了广泛的应用。在复杂多变、激烈竞争的环境中，企业只有制定了正确的战略，才能指导竞争，求得生存和发展。2．企业经营战略

企业经营战略是指企业在市场竞争条件下，通过分析企业内、外部环境的基础上，为求得生存和发展而做出的全局性、长远性的计谋。英国学者约翰逊（G.Johnson）和司格尔斯（K.Scholes）在1999年合著的《研究公司战略》中将战略定义为：战略是通过有效地整合企业内部资源，以在变化的环境中确定企业的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势，满足市场的需求。根据这个定义，企业战略要求企业经过分析和研究，通过资源的有效整合，确定关于企业发展方向和经营范围的全面、长期的规划，尤其强调的是必须要考虑环境的变化，必须摒弃静态的思维定式，而要用长远的动态的眼光来考虑战略问题。企业经营战略通常分为3个层次，即宏观战略、中观战略和微观战略。3．国际经营战略

国际经营战略，是指企业在国际经营活动中，面对激烈变化的国际经营环境，为实现资源的全球优化配置，加强其在全球范围内国际竞争力，达到最优整体效益而做出的全局性、长远性的谋略和规划。国际经营战略具有以下特点：（1）全球性（2）全局性（3）前瞻性（4）纲领性（5）应变性4．国际竞争力和国际竞争战略

4-1国际竞争力单纯从国家的角度（1）经合组织（OECD）的定义：“面对国际竞争，支持企业、产业、地区、国家或超国家区域在可持续发展的基础上进行较高的要素投入、生产和提高要素利用水平的能力”。（2）美国竞争力委员会的定义：“在一国公民的生活水平可以在长期内得到可持续性的提高的同时，该国生产可以经受国际市场考验的货物与服务的经济能力”。（3）中国竞争力与评价研究中心的定义：“一个国家在世界经济的大环境下，与各国的竞争力相比较，其创造增加值和国民财富持续增长的能力”。4．国际竞争力和国际竞争战略4-2从企业或产业角度

美国《世界经济论坛》的定义：“国际竞争力是企业目前和未来在各自的环境中，比它们国内和国外的竞争者用更有吸引力的价格和质量，来进行设计生产并销售货物以及提供服务的能力和机会”。

从国家、产业和企业等多层次的综合

（1）美国联合国贸易发展会议的定义：“竞争力同时要从企业和国家两个角度考虑”，企业竞争力可以从几个角度考察：它可以被定义为是单独企业在可持续性基础上保持或提高其市场份额的能力；或者它也可以被定义为是企业降低成本或提供物美价廉产品的能力；或者还可以按照通常所定义的那样是指来源于利润率的竞争力。在国家水平上，竞争力是一个更为复杂的概念。国家竞争力并不是单个企业竞争力的简单集合，分析它要考虑更广泛的因素，如生产率、技术创新、投资、进出口价格、贸易和资本平衡、税收、政治稳定性等”。4．国际竞争力和国际竞争战略4-3（2）美国《贸易政策术语词典》的定义：“国际竞争力，是某一个企业或者某一个部门或者甚至整个一个国家在经济效率上不被其他企业、部门或者国家所击败的能力”。尽管对国际竞争力的定义众说纷纭，但是，从研究国际经营的角度出发，只有在产品、企业和产业层次上研究国际竞争力才具有实际意义。在市场经济条件下，经济活动的关键因素是生产效率和市场营销。所以，国家竞争力是产业竞争力的综合表现，而产业国际竞争力最终通过产品的市场份额来衡量和检验，也就是最终反映在企业的国际竞争力水平上。因而，国际竞争力归根结底就是各国同类产业或同类企业之间相互比较的生产率。从一国特定产业参与国际市场竞争的角度看，特定产业的国际竞争力水平就是该产业相对于国外竞争对手的生产率的高低。

4．国际竞争力和国际竞争战略4-4国际竞争战略产业或企业为在国际经营中创造或提升自身竞争力，在目标、资源、手段、途径以及组织结构等方面进行的长远的、系统性的谋划。企业国际竞争战略是指导企业展开国际经营和应对国际竞争的总的指南，它影响到企业生产经营各方面的策划和预先的安排，通常这种影响集中在以下六个方面。（1）企业经营范围（2）资源配置（3）竞争优势（4）协同作用

（5）重点推移

（6）目标成果

（1）企业经营范围

这是企业从事生产经营活动的领域，反映出企业目前与其外部环境互相作用的程度。参与国际经营活动的企业，在根据所拥有的资源和实力向市场提供富有吸引力的商品或服务的同时，必须选择能吸收商品或服务的国际市场或国外顾客集团。只有产品与市场结合，才能真正形成企业经营的条件和业务领域。因此，寻找有发展潜力的国家，就成为确定海外经营方位的重要环节。对于企业经营范围的确定，应当反映出从管理角度考察的企业竞争战略的意图。（2）资源配置

资源配置又称为企业的特殊优势，是指企业各种资源和技能配置的水平和模式。企业只有以其他企业难以模仿的方式，取得并运用各种必要的资源，才能形成自己特殊的技能并占据经营的优势地位。国际企业的特殊优势，也就是在其经营的范围内，能够创造转换国际经营环境给企业带来种种不利为有利，使企业在与对手的竞争中处于优势地位的资源及能力。发达国家的国际企业，常以先进的技术、管理技能和巨额资本为特殊优势。发展中国家一些国际企业则以适用技术、小规模制造、当地采购、特殊产品及市场接近等作为国际竞争的优势因素。因此，企业制订国际竞争战略，首先应当明确企业现有资源如何在各战略经营单位及其活动之间进行有效配置，以便能够使可以形成优势的资源充分发挥协同效应并产生竞争优势。

（3）竞争优势

竞争优势是指企业通过其经营范围的决策与资源配置的模式，在产品和市场上所形成的一种比竞争对手领先的地位。

竞争优势与企业特殊优势不同。企业特殊优势是企业的特长，但是有特长并不意味着一定能在竞争中取得胜利，企业特有的优势需要通过经营努力，使其在市场上实现才能转化为现实的竞争优势。

要把企业特有优势转化为竞争优势，关键是要通过有效的经营管理“扬长避短”，并以己之长，克竞争对手之短。一般说来，竞争优势产生于企业对经营目标的战略定位以及特殊资源运用方式的选择等。（4）协同作用

2-1

协同作用是指企业的各项业务、产品、市场组合、资源配置以及能力之间的相互结合、促进而产生的特殊效应。企业经营的效应是内部可见与不可见资源的组合与外部环境因素之间作用的结果。

效应的优劣首先取决于企业内部要素相互作用协调程度。在企业经营过程中，每个经营要素都发挥其作用，每个要素相互之间又必须相互作用，而这个作用的结果不等于单个要素作用的相加，而是会产生任何要素简单相加都不可能产生的协同效果或效应。企业在国际竞争中更需要将企业自身的优势要素有效结合的效应，与国际市场环境中有利因素相结合，不断创造和利用国际协同作用，才可能在国际竞争中占据主动地位。（4）协同作用2-2

如：利用企业在不同市场上的营销网络，发挥共同销售渠道、共同销售机构和共同销售方法的协同作用，降低销售成本，提高销售效率；企业各部门利用或分享企业的各种有形和无形资产，如设备设施、原材料储备、新产品研发、管理技能等形成协同效益，提高资金利用率；企业各个经营单位利用作业协同作用，不断革新作业的分工和协作模式，并通过国际经营接近国际先进技术和管理经验等，共享经验曲线优势而形成的学习效应，降低产品成本，提高产品质量。（5）重点推移

重点推移是指企业战略的推进步骤及大体上的时间安排。

有步骤地推进战略，是克服各种障碍和资源限制，促使企业从现有地位向战略目标推进的必要环节，也是从战略思维到战略行为的联系环节。战略推移的时间和程序，是进入国际市场的关键。哪些步骤需要提前确定，哪些步骤需要推迟进行，都需要缜密思考和策划，这是国际竞争战略制订和实施过程中不可忽视的重要内容。

（6）目标成果

目标成果是企业竞争战略预期达到的目标水平或结果。一个具有指导意义的战略，核心内容首先体现在明确战略目标上，即明确在一个确定的时间内，战略的执行所要达到的预期成果，包括定性和定量两个方面的要求。战略目标，是事关全局和长远利益的预期成果，企业所有的经营单位都必需围绕着它制订相应的阶段性和局部性目标。因此，战略目标成果不能可望而不可及，但也不是面面俱到。6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进

（1）生产管理为中心的经营战略（1900～1919）

在20世纪初的20年中，占主导地位的企业经营战略是围绕着如何提高生产效率来制订的。当泰勒（Taylor）的科学管理思想问世后，企业经营战略的研究开始集中在通过分析制约劳动生产率的工作量、作业速度、作业动作、作业方法等要素来确定工厂管理和作业管理的科学方法体系上。科学管理思想的产生，对企业经营管理产生了巨大的影响，特别是为高效率的规模化经营提供了现实的指导，如美国福特汽车公司建立的以自动生产线为特征的“福特管理系统（FortSystem）”就是在这一理论指导下产生的。6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进（2）人事及组织管理为中心的经营战略（1920～1944）

第一次世界大战后，随着管理思想的发展，只见生产效率不见人的战略管理逐步显现出它的局限性。首先，第一次世界大战后工会组织的迅速壮大，对传统管理将劳动者与机器等同的管理理念提出了直接的挑战，要求在企业经营中尊重劳动者的人性和他们的精神需求。其次，第一次世界大战后，世界各国的民主化运动兴起，并直接反映在企业经营中劳动者对管理的民主权力的争取上。这些历史性的变化，使得企业经营管理者不能不更多地将人性在生产效率上的作用作为制订经营战略考虑的主要因素。在此背景下，在霍桑实验（HawthorneExperiments）中提出的“人际关系理论”，成为管理思想的主流。这个理论将人看作是社会性人，人的工作效率高低取决于他对其人际关系环境的满意程度。在这种新的管理思想影响下，企业经营逐渐把人事管理或者更加重视人的组织管理放在经营战略的主要位置。6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进（3）市场营销管理中心的经营战略（1945～1958）

第二次世界大战后，美国通过1944年的布雷顿森林条约将世界金融的主导权控制在手中，建立了以美元为中心的世界货币体系。战争结束后美国很快进入了高速增长时期，并与英国、法国在人均GNP上拉开了一倍以上的差距（英、法约为1200美元，而美国则为3000美元），成为世界上人均GNP最高的国家。但是，战时形成的国内需求和供应体系随着和平时期市场秩序的恢复出现了不适应的状况，特别是消费者开始根据个人的需要选择产品，从而促使企业将经营战略的重点转向引导消费者将消费潜力转化为实际消费行为方面。即，通过制订市场营销战略，在经营方面跨越单纯的销售活动，主动把握消费者的真实需要和现实消费倾向，积极开发能够适应和引导这些消费需要的产品，在市场的研究和组织中不断创造新的需求。正是借助于市场营销为中心的经营战略，从二战后到20世纪50年代末，美国经济实现了年均增长4.8%，经历了迄今为止美国历史上增长最快的时期。6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进（4）企划管理中心的经营战略（1959～1972）

在经历了战后近15年的景气循环后，1959年美国经济进入了衰退期，GNP增长只有0.7%。在此背景下，企业在制订经营战略时，不能不将对未来经济的预测作为中心工作，并建立了对未来市场景气预测的企业企划制度。

这个时期的企划管理制度，虽然具有战略的性质，但还不是今天企业建立的不仅进行预测而且要在组织、人力资源、指挥和控制等方面提供决策咨询参谋的制度，而是建立在统计基础上的对未来市场规模与质量变化、同业企业状态变化作出预测，并以此为前提对企业战略作出必要调整的制度。尽管如此，企划管理中心的经营战略的形成，为企业在多变的市场环境中竞争提供了一些科学的指南，也为宏观经济景气的恢复创造了微观条件。也正是通过这种经营战略的调整，美国企业在度过了50年代末到60年代初的衰退后，很快又步入了景气发展时期。6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进（5）战略经营—产业组织中心的经营战略(1973～80年代中期)

1973年石油危机对世界经济产生了重大影响，企业企划管理的内容也因此发生了变化，企划系统不仅需要对国内市场的景气进行预测、分析和提出对策，而且需要对国际经济环境的变化进行预测、分析并提出战略性更强的对策。美国企业经营战略学家波特将战略问题放在包含着众多企业的产业背景下进行研究，认为经营战略是在特定的产业中，为了获取平均的经营利益，在考虑产业特性的前提下，确定企业合理适当经营行为的指南。因此，在多变的经济环境中，企业的经营活动受产业特性支配，对企业的竞争力或者成功条件影响最大的因素是产业组织的结构和企业在这一结构中的定位。例如，投资收益率较高的产业，现存企业会不断扩大规模，而外部企业又会不断进入这个产业，因此产业内竞争必然激烈化，企业的平均收益也就会减少。因此，尽管产业目前收益较高，产业内的企业在制订经营战略时必须要考虑这种变化的趋势。基于产业组织基础的战略经营理论，在20世纪70年代中期到80年代中期，美国企业的经营战略更集中地体现了产业结构和产业环境调整的要求，将产业环境因素分析，如潜在竞争者、现存竞争企业、供应者、购买者、替代品等因素分析，作为制订经营战略的基本内容。6.1.2企业经营战略的发展过程和内涵演进（6）战略经营—资源中心的经营战略（20世纪80年代中期以后）

20世纪80年代中期后，在战略经营的研究领域出现一个新的观点，即资源基础的战略经营观点。产业组织基础的战略经营，重点放在企业的外部条件的研究上，而对企业内部的条件则重视不够。资源中心的经营战略理论则以企业内部要素为出发点，研究企业的经营战略，特别是将企业拥有的资源作为制订企业经营战略的决定性因素。认为不同企业拥有的资源（Resources）和能力（Capabilities）不同，因此所选择的经营战略也应当有区别；决定企业竞争水平的不是企业外部环境因素，而是企业拥有的各类资源的水平。由于各企业拥有的资源不同，即使是属于同一产业的企业，它们各自对应于同一环境的经营战略也是各不一样的。为了形成竞争力，企业必须了解自己应当拥有什么资源和能够创造什么资源，即企业制订经营战略，首先要考虑企业应当具备的经营资源和能力，其次要考虑企业如何形成和创造这些资源和能力。资源中心的经营战略思想发展到今天，仍然在不断充实着其内容，如战略联盟资源观、企业核心竞争力资源观等。表6－1

经营战略的发展过程及特征

2．产业竞争环境分析（1）潜在进入企业的威胁

潜在进入企业是指除了新进入并现实地将形成竞争威胁的企业外的其它企业。对一个收益性较高的产业来说，任何试图进入这个产业的企业，都会在拥有相应的资源和能力上进行充分的准备，并且对将进入产业内的市场有着更强的占有欲望。一旦这些企业进入了产业，必将会减少现存产业取得收益的机会，并可能造成现有企业为维持原有的竞争地位的费用迅速增加。此外，潜在进入企业对特定产业内现存企业的威胁程度，受到该产业进入障碍的状态和潜在进入企业竞争能力的制约。案例哈药冰红茶低价冲击茶饮料市场案例申请手机牌照碰壁5次，奥克斯昨日怒告信产部案例哈药冰红茶低价冲击茶饮料市场

2004年9月，一则哈药六厂的冰红茶广告出现在京城的电视荧屏上，使硝烟弥漫的茶饮料市场再燃战火。记者随即走访了哈药六厂的销售人员。据介绍，该厂早在几年前便已开始跨行业生产“纯中纯”系列饮料，预计2004年底或明年初进入京城市场。目前，京城的茶饮料市场已被康师傅、统一、娃哈哈三大巨头垄断。据哈药六厂的销售人员介绍，该厂的冰红茶在哈尔滨的价格是22元／箱（15瓶），价格上的优势令其对京城市场很有信心。对此，一位超市经理表示，药厂生产饮料应该有质量保证，而且这个价格的确很吸引人，像康师傅、统一的冰红茶每箱价格都在28元以上。张起卫，晨报2004/09/08案例申请手机牌照碰壁5次，奥克斯昨日怒告信产部2-1两年“斗争”无效，为一纸手机牌照，奥克斯一怒做出惊世之举——200410月12日上午在京将信息产业部告上法庭。据透露，起诉信产部的理由是“行政不作为”，他们在行政起诉书中表达了三点请求：其一，判令被告依法受理原告AUX878型GSM双屏、GPRS功能数字移动电话机的电信设备进网许可申请；其二，判令被告对原告送检的AUX878型GSM双屏、GPRS功能数字移动电话机依法进行进网检测；其三，判令被告承担本案诉讼费用。“这是谁都不愿看到、面对和选择的一条路，但我们已没有其他选择了。”奥克斯表示，作为一家已在手机领域案例申请手机牌照碰壁5次，奥克斯昨日怒告信产部2-2投入了大量资金和心力的企业，为拿到牌照已走投无路。奥克斯“民告官”的理由是挥之不去的手机情结。10月11日，公司通讯事业部工作人员来到信产部电信设备认证中心提出进网许可申请，像前四次的遭遇一样，再次遭到了断然拒绝。不过，这一次奥克斯“有备而来”——随同公司代表前来的还有北京市公证处的公证人员。奥克斯在动身前已暗下决心，“如果这次还是‘碰壁’，就只有打官司了”。

2004年7月1日《行政许可法》的实施，让奥克斯看到了希望，手机审批不在保留的行政审批项目之列。而在随后的62号文件中，又不在保留的非行政审批项目之列。但手机牌照审批仍牢牢掌握在信产部手中，他们对此的解释是，手机审批尚未定性。

(焦立坤，北京晨报网站2004/10/13)2．产业竞争环境分析（2）现存企业间竞争的程度

产业内现存企业为了维持自己已有的有利竞争位置，不断变换着竞争的战略形态，如降低价格、开发新产品、强化顾客服务、产品质量保证等。一个企业新的竞争行为，会促使其他企业作出相应的竞争反应，从而使产业内竞争不断激烈化，企业间的竞争压力也逐渐增大。

产业内竞争的激烈化，给企业带来的收益效果是不同的。一般说来，在价格竞争的情况下，价格弹性会逐渐降低，产业整体的收益因此会逐渐减少；而在产品差别化竞争情况下，会因成功企业的不断出现和整体市场的扩大，而使产业整体的收益增加。案例戴尔打印机首进中国，不打算涉足中国高端彩电市场案例戴尔打印机首进中国，

不打算涉足中国高端彩电市场2-12004年10月8日，全球电脑霸主戴尔宣布，首次面向中国推出两款全新打印机，此举无疑将对盘踞中国市场多年的惠普与联想构成威胁。除了贯彻戴尔一贯的直销模式外，利用大规模采购的优势，戴尔可提供更便宜的墨盒，用户能直接通过电话或网络采购，戴尔甚至承诺免费送货上门。戴尔推出的打印机价格分别为3999元与1999元，刻意回避了如火如荼的价格战，主攻中小企业市场。

2004年６月，戴尔创始人迈克尔·戴尔就透露，公司计划在年底前在中国、日本等地推出其打印机产品。案例戴尔打印机首进中国，不打算涉足中国高端彩电市场2-2

但国内消费电子厂商忧虑的“戴尔效应”，并非打印机，而是电视。戴尔无论进入哪个市场，都很快会采取凶狠的价格策略，依托的则是强大销售能力与严密的成本控制。在电脑市场，联想与方正等国内企业已吃过苦头，而被价格战拖得筋疲力尽的电视企业，实在不愿戴尔过来“雪上加霜”。在上周，还有不少媒体猜测戴尔的液晶与等离子电视将一同进入中国市场，而戴尔中国区总裁符标榜昨天坚决否认了这种猜测，声称戴尔“目前在中国市场仍只关注电脑等核心业务”。符标榜的态度，表明戴尔目前并不看好中国的高端彩电市场，尚在等待时机。据说，戴尔新任CEO凯文·罗林斯坚信，平板电视市场成功的关键因素是价格，并声称要推出更多款式的电视机产品来刺激这一市场。张旭光。北京晨报2004-11-9

2．产业竞争环境分析（3）替代品的压力

替代品是指那些来自不同行业的产品和服务，但这些产品和服务的功能与该行业的产品和服务相同或相似。例如，作为蔗糖的替代品，甜味剂实际上给蔗糖生产者的价格定了上限（甜味剂和蔗糖的功能相同，但是又不同的特征）。其他替代品的例子包括传真机和隔夜递送业务，塑料罐和玻璃瓶，茶叶和咖啡等。一般说来，如果顾客面临的转换成本很低甚至为零，或者当替代品质量更好、价格更低，而性能相似于甚至超过竞争产品时，替代品的威胁会很强。因此，企业在顾客认为具有价值的地方进行差异化（价格、质量、售后服务、地点等），可以降低替代品的竞争威胁。2．产业竞争环境分析（4）购买者的谈判能力

购买者的谈判能力，是指购买者对产品价格、质量和售后服务更有利于自己的要求和这些要求对企业确定经营战略的影响程度。

企业总是寻求投资回报的最大化，企业产品的购买者则总是希望用最低的价格购买最好的产品或服务。为了降低购买成本，购买者通常会讨价还价，而在以下情况下，这种讨价还价的能力比较强：（1）购买者购买了产业产出的大部分产品；（2）从这个产业购买的产品占买方成本的很大部分；（3）购买者可以不付出很大代价就能转移到其他产品的消费上；（4）产业内产品的标准化程度较高。

企业要保持战略上的主动性，就需要研究自己产品或服务购买者的谈判能力，采取必要的措施，增加购买者转移购买的成本，如提高产品差别化的水平等。2．产业竞争环境分析（5）供应者的谈判能力

供应者可能会通过提高价格或降低产品的质量来对产业内的竞争企业显示自己的力量。如果企业无法通过价格结构消化增长的成本，它的利润就会由于供应者的行为而降低。

供应者在以下情况下更有讨价还价能力：

（1）供应掌握在少数供应者手中，与它们所供应的对象产业比起来集中程度更高；（2）没有更好的替代品供应；（3）对整个供应行业来说，供应对象产业中的企业不是它们重要的客户；（4）供应者的产品已经给企业制造了很高的转换成本。应付供应者的讨价还价能力，企业必需扩大供应渠道，选择多样化、多方位的供应者。新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权新闻报道日本人的铁矿石“算盘”新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权3-1

宝钢领衔70家钢企10月启动铁矿石价格谈判

2005年10月中旬，国内第一大钢铁公司宝钢将领衔国内70家钢铁“兄弟”开启2006年度国际铁矿石价格谈判序幕，积极谋求与“全球第一钢铁大国”地位相称的话语权。在2005年10月30日召开的第三季度国内钢铁运营信息发布会上，中国钢铁工业协会常务副会长兼秘书长罗冰生透露，2005年11月中旬，铁矿石价格的预备谈判将开始，中国宝钢将担起首席谈判代表重任。这被视为中国争夺亚洲铁矿石话语权的第一次真正意义上的冲锋。按照国际惯例，以往日本新日铁一直扮演着国际铁矿石价格谈判的亚洲“首席代表”角色，其谈判价格则作为亚洲年度价格，亚洲其他诸国根本没有说话的份儿。但2004年，因不满日本与三大铁矿石供应商达成的涨价71.5％协议，宝钢紧急启动了价格谈判。虽然中国最终接受了该涨幅，但却开启了中国钢铁业联合谋求铁矿石定价权乃至更多话语权的大门。

新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权3-2

“2005年年前9个月，我国进口铁矿石1.9亿吨，预计全年进口总量2.6亿吨，仍是全球铁矿石第一进口大国。”罗冰生说。中国已连续多年名列钢铁生产和消费第一大国，但在铁矿石国际价格谈判上却被动地接受别国的定价，这与自身地位“极不相称”。

2005年，中国铁矿石谈判多了几个砝码。其一，这一回，国内70家钢铁公司结成了“统一战线”，包括了中国所有具有进口铁矿石资格的企业，代表国内90％的钢铁生产力。而2004年，宝钢只得到16家钢企的拥护，只占国内45％的钢铁生产力；其二，中国正在淘汰1亿吨的落后钢铁产能，这决定了明年我国对铁矿石的需求将明显低于今年；其三，中国企业正以收购产权等方式进入海外铁矿石市场。本月我国主要的铁矿石进口商中钢集团将同澳大利亚铁矿公司共同开发两处铁矿石资源，以期打破目前三大矿业巨头对铁矿石的垄断。新闻报道中国誓夺第一钢铁国话语权3-3

在这种情况下，宝钢可以从容应对国际铁矿石巨头。当然，业界预料本次谈判将非常艰难，日本新日铁不会轻易放弃价格主导权。上周举行的中国钢材原料国际研讨会成为谈判的预演，“新日铁的态度不是很理想。”一位与会专家摇头说。目前，2006年铁矿石价格谈判有两种声音：澳大利亚哈默斯利公司、必和必拓公司以及巴西淡水河谷公司三大矿业巨头认为，明年铁矿石价格应继续上涨；而中国钢企及日本、欧美钢铁企业则认为，明年铁矿石价格应在今年涨价71.5％的基础上回归合理价位。

中国誓夺第一钢铁国话语权

2005-10-31

新闻报道日本人的铁矿石“算盘”

王佑在2006年6月14日《第一财经日报》撰文说，在铁矿石这件事上，日本人于上世纪70年代就打起了算盘。他们基本上将巴西的大型铁矿集团通吃了一遍，而智利的三大铁矿石基地也有一家成为了他们的猎物。现在，只有印度的几大矿企还得以自保。日资公司参股澳大利亚和巴西的铁矿石公司，与信息的整合颇有关联。曾有这样一个民间故事流传。某财团里的一位交易员在一次交易过程中发现，铁矿石的价格波动很剧烈，如果不能将价格稳住，那么公司在进行钢铁贸易的过程中，资源价格将左右公司收益。于是，他写了一封信给自己在澳大利亚的同事，让他看看那边的铁矿石是否资源丰富，大公司的股东情况如何。澳大利亚的同事通过一家调查公司获得了非常精确的报告，他拿到报告后，向上级汇报巨大的采矿前景，并希望能够参与其中。不管故事是真是假，事实是这类财团的雄厚资金已经控制了上游资源产品走势，从而挟制中国企业。

表面上，每年似乎是如新日铁或者JFE等公司在铁矿石涨价中妥协，背后却是财团中的其他团员，如三井物产或者三菱商事获取了巨额利润。而三井物产与大型钢铁公司之间，又很可能是贸易伙伴或者股东关系，彼此的利益都得到了最大。这种生意场上的互相照顾与信息共享，颇值得我们借鉴。

10力（10Ps）模型

竞争者潜在替代产品

潜在的新竞争者供应商购买者政治/政府/法律经济/金融社会/文化/人文行业结构与技术商业组织（1）竞争对手目标分析

目标是企业的努力方向，也是任一企业采取有关战略行动的动力所在。在对竞争对手目标进行分析时，考虑到不同管理层在公司运行中所扮演的角色不同，他们所持有的目标可能会存在一定的差别。再者，从事国际经营的公司所涉及的业务领域通常都比较广泛，地区分布也成多元结构状态。这种组织和业务结构决定了，国际竞争管理中对竞争对手最高管理层所确定的长远目标难以准确把握。因此，通过对其不同管理层目标的分析，特别是直接竞争对手——战略商务单位目标的了解，有利于我们对自己所掌握的公司层目标资料进行调整，进而对其综合目标做出准确的判断。在对母公司目标进行分析时，应重点关注经营和财务状况、各战略商务单位业务活动的关联性、领导层的价值观、奖励了哪些类型的经理、关键决策者的部门来源与背景等。对战略商务单位目标分析的主要内容包括：它所陈述的财务目标、CEO的背景和经历、对风险持有的态度、市场与技术定位等。

（2）了解竞争对手的假设

2-1

了解竞争对手的假设是竞争对手分析需要解决的第二个重要问题。在一般情况下，每个公司都会根据自己拥有的条件对自己做出假设，如国际或区域知名公司、行业领袖、成本领先者、拥有最强大的研发力量或最优秀的营销队伍等，也会根据自己对行业状况的了解，对整个行业做出假设，如行业市场发展阶段、市场潜力、行业前景等。

竞争对手对自己或行业的假设既可能是正确的，也可能是错误的。正确的假设会给他带来可喜的机遇；反之，则会给他带来麻烦，甚至是灭顶之灾。例如，当一个企业面对已进入衰退阶段的行业市场却不愿承认这一现实，那必将会使他在这衰退行业市场的泥潭中越陷越深。（2）了解竞争对手的假设

2-2

对竞争对手的假设及其正确判断，可以从以下几方面入手：

①竞争对手的公开言论、领导和销售队伍的要求与暗示；

②他们对自己的竞争对手的目标和生产能力的评价；

③竞争对手是否信守产业历史经验和产业流行方式，是否相信产业部门遵循的“惯常发展路径”；

④检索竞争对手的经营历史与现状，如对财务危机的处理方式、市场占有率的态度、赢得成功的关键点、战略反应纪录等。

案例

Miller啤酒公司的崛起

案例空客启动A350波音再挑口水战案例

Miller啤酒公司的崛起2-1

Miller啤酒公司原本是一家地方性小酿酒厂。在

PhillipMoms烟草公司入主该公司后，资金问题虽然得到了充分的保障，但如何谋求公司的发展仍是该公司亟待解决的关键问题。

在制订公司发展战略过程中，Miller公司面临着两种不同的选择。其一是，根据酿酒业常规发展路径从现有高度激化的市场竞争中杀出一条生路。其二是，另辟蹊径，突破常规行业发展路径，制订出创新发展战略。经过对竞争对手的详细分析和有关战略方案的论证，Miller公司选择了后者。案例

Miller啤酒公司的崛起2-2

在这种创新发展战略的的指导下，

Miller公司推出了一种

7盎司一瓶的淡型啤酒，并在国内酿造比Michelobgo公司（美国国内首屈一指的高档啤酒公司）的啤酒加价

25%的Lowenbrau啤酒。对于Miller公司的这一举动，当时国内大多数同行都把它当作一个笑话谈论。但是，时隔不久，Miller公司却取得了显著的成效，从竞争对手手中夺回了较大的市场份额。至此，Miller公司的做法也由“旁门左道”转变为“经典之作”，在行业内得到广泛传送。过去，讥笑Miller公司做法的竞争对手们也开始效仿

Miller公司的做法了。根据BusinessWeekly，NewYork：November8，1976有关报道改编而成。案例空客启动A350波音再挑口水战

波音副总裁兰迪·贝斯勒最近在其专题文章中指出，空客A350项目的启动，意味着其向波音对未来航空市场发展预测的妥协。空客在2005年10月6日宣布启动最新的A350客机项目。这个项目与波音的787飞机同属双发中型远程飞机。A350的启动，随即引发了波音对于其财政补贴的攻击。在A350研发所需的43.5亿欧元中，将有33%来自于政府补贴，波音认为这将降低空客融资成本，破坏正常的市场竞争。兰迪·贝斯勒的言论，则把实务之争引发到了理论领域。由于空客A380这一空中巨无霸计划的实施，空客和波音从原来的单纯相同机型竞争，发展到了对航空市场未来的理念之争。空客认为，未来的世界航空业需要像A380这样的大型客机把乘客运送到大型航空枢纽；波音则认为，乘客更需要像787这样能实现点对点直飞的中型客机。而此次空客A350项目的启动，似乎给了波音口实。兰迪·贝斯勒称，“A350认可了波音利用高效的双发飞机运营远程航线的理念。”空客启动A350波音再挑口水战

2005-10-16

（3）列出每个竞争对手现有战略的清单

竞争对手分析的第三个重要方面是列出每个竞争对手现有战略的清单。在进行这项工作中，一种非常有效的办法是：将竞争对手的战略看成各职能部门关键性经营方针的总和。因此，只要了解和把握了每一竞争对手各职能部门和商务单位的经营方针以及这些基础部门与上一层次部门间的相互关系，就可以逆推出竞争对手不同层次的现行战略。当然，竞争对手的现行战略可以是明示的，也可能是隐含的，但两者必居其一。为了保证分析结果的准确性，在对推断出的竞争对手战略进行鉴别时，必须充分考虑影响其竞争战略的四个关键因素，即竞争对手的优势与劣势、主要执行人员（执行经理）的个人价值观、产业机遇与威胁、社会期待等因素。（4）竞争对手能力分析

能力分析也就是对竞争对手的优势和弱点进行实事求是的评价。前面分析的三个因素虽然对竞争对手的市场竞争行为的可能性、时间性等有着不同程度的影响，但是，其优势和弱点的分布与程度对其发起攻击或还击等战略行动的激烈程度，以及应对外部环境变化引起的突发事件等却具有决定性影响。就任一竞争对手而言，其优势和弱点主要体现在产品及其组合、营销、渠道、生产、研究与工程技术能力、成本结构、财务实力、组织与管理能力等方面。这些内容又可以被归结为：竞争对手的核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能力和耐久力等。1．资源分析

2-1

资源是企业生产经营活动的基本条件，分为有形和无形两种类型。一个企业的竞争优势来自有形和无形资源的独特组合。

有形资源是指可见的、能够量化的资产，如企业的厂房设备及其先进程度、企业获取原材料的能力、专利、商标等。表5－2有形资源

无形资源是指那些根植于企业的历史、文化而长期积累下来的资产。因为它们是以一种独特的方式存在，所以非常不容易被竞争对手了解和模仿。知识、经理及职员间的信任和联系、他们的思想、创新能力、管理能力、管理惯例、企业产品和服务的声誉、与人们交往的方式等都属于无形资源。表5－3无形资源1．资源分析2-2

资源的战略价值由它们对企业能力、核心竞争力及竞争优势所做贡献的程度来衡量。

资源是企业能力的来源，企业能力是企业核心竞争力的来源，核心竞争力是竞争优势的基础。与有形资源相比，无形资源对企业能力的影响意义更重大。一种资源越是不可见，在它之上建立起来的竞争优势就越具有持久性。在国际竞争中，相对于实物资源，企业成功更多地取决于知识产权和体制。此外，管理人力资源的能力以及将其转化为有用的产品和服务的能力，正在迅速地成为这个时代关键的管理技能。美国经济学家肯德里克（JohnKendrick）的研究表明，无形商业资本与有形商业资本对美国经济增长的贡献比率1929年为30%比70%；到1990年，该比例变成63%比37%。

表6－2有形资源表6－3无形资源2．能力分析

能力是指企业分配资源的效率，这些资源被有目的地整合在一起，以达到一种预想的最终状态。能力通过有形资源与无形资源的不断融合而产生，它使企业能够创造和利用外部的机会并建立持久的优势。企业要获得竞争优势，关键要将能力建立在发展、积累信息和知识，并实现企业员工之间不断学习的基础上。国际竞争的实践表明，企业的人力资本所拥有的知识是最重要的能力。当信息和知识水平在对企业竞争能力的影响不断增大的现实生活中，企业正在逐步从更多地在实物运行中获取价值，转向更多地在人们不断丰富的知识、技术诀窍、知识产权和竞争能力中获取价值。因此，企业面临的挑战在于为人们创造一种环境，使人们能够将他们个人的知识组合在一起，并更加有效地共享相互拥有的知识，最终形成产生核心竞争力的能力源泉。3．核心竞争力分析

在分析了资源和能力后，企业开始确定它们的核心竞争力。核心竞争力是指能为企业带来相对竞争优势的资源和能力。作为企业竞争优势的来源，核心竞争力反映了企业独特的能力，这种能力使企业在竞争中具有了超越对手并给自己的产品或服务增加价值的可能性。

并不是所有的资源和能力都能成为核心竞争力的源泉，有些资源和能力还可能会削弱企业竞争力。如，企业如果没有足够的财务资源和能力，就可能因不能购买必要的生产条件而失去或错过增长的机会。在这种情况下，财务资产就成了企业竞争的弱项，而不可能成为竞争优势的来源。因此，在确定核心竞争力过程中，必须准确把握企业资源和能力的状况，避开在较弱领域的竞争。（1）四种战略能力标准法

（1）四种战略能力标准法是通过提出四个标准来判别企业哪些资源和能力是核心竞争力的方法。在表5－4中列出的能力都是企业的核心竞争力，因为它们满足产生持久性竞争优势的四个标准，即：有价值的能力、稀有的能力、难于模仿的能力和不可替代的能力。

（1）四种战略能力标准法

根据四种战略能力标准法，每一种核心竞争力都是能力，当并非每一种能力都是核心竞争力。在实际操作中，一种能力要想成为核心竞争力，必须是“从客户角度出发，是有价值并不可替代的；从竞争者角度出发，是独特并不可模仿的”（如图5－5）。因此，只有运用那些有价值的、稀有的、难以模仿的以及不可替代的能力，才能获得持久性的竞争优势。在一定的时间内，必须维持核心竞争力，但是不能将它们变成僵化的因素，即要把核心竞争力看作是一种不断变化的因素。核心竞争能力只有在它们能够促使企业利用外部环境中的机会创造价值的情况下，才是竞争优势的来源。四个标准：四种战略能力

2-1

有价值的能力是指那些能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。如索尼公司利用它有价值的能力来设计、生产并销售微型电子技术，以捕捉一系列的市场机会，如便携式CD机。

稀有能力是指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。如果一种能力被许多竞争对手所拥有，它们任何一个都不大可能产生竞争优势，只有当企业发展了那些与竞争对手之间共有能力不一样的能力时，才会产生竞争优势。四个标准：四种战略能力

2-2

难于模仿的能力是指其他企业不能轻易建立起来的能力。企业历史的、独特而有价值的组织文化和品牌，产生竞争力原因的模糊性，社会关系的复杂性等，有助于形成难于模仿的能力。

不可替代的能力是指那些不具有战略对等资源的能力。如果两种能产生价值的企业资源在执行相同战略的情况下，能分别产生价值，那么它们就称为战略对等资源，也就是可以替代资源。一般说来，一种能力越是难以替代，它所产生的战略价值就越高。表6－4

企业能力实例图6－5

作为战略能力的核心竞争力新闻报道商业周刊评选全球最具创新企业：苹果位居首位5-4新闻报道商业周刊评选全球最具创新企业：苹果位居首位5-5（2）价值链分析模型6-1（2）价值链分析模型价值链是指一个企业从创建到投产经营，包括了一系列环节和活动，从价值形成过程来看，各个环节的活动中都既有投入，也显示出价值增加，从而这一系列互不相同但又相互关联的环节就结成一条价值链，也称为活动成本链。而每一项增值活动或者经营管理活动就成为该价值链上的一个环节。图5-1价值链及其构成

价值链的各环节之间相互关联和相互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益，但影响的程度则与其在价值链上的位置有很大关系。根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可分为上游环节和下游环节两大类。企业的基本价值活动中，材料供应、产品开发、生产运行是上游环节，而成品分运、市场营销和售后服务则是下游环节。上游环节的中心是产品，与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决于顾客特点。（2）价值链分析模型6-2

任何企业的基本活动都可以用价值链来表示，但行业不同则价值链的具体构成亦不同，并且同一环节在各行业中的重要性也不同。比如，农产品由于产品本身相对简单，竞争主要表现为价格竞争，一般不需要广告营销，也无所谓售后服务，因此价值链的下游环节对企业经营的影响不大；而在许多工业机械行业，售后服务往往是竞争成败的关键。一般来讲，销售量越大，交易次数越频繁，则价值链下游环节的营销组织体系在行业价值链上的战略地位也越重要。在国际市场营销中占主导地位的国际企业所凭借的主要就是其管理营销活动的一整套组织体系，或者国际营销的价值链体系。通过组织价值链，企业可以对不同的产业环节、市场纵深程度和产业关联等条件，选择一个和竞争者不同的规模加以区隔。如瑞士助听器厂商把力量集中在重度听障病人需要的高倍率产品，因此摆脱美国和丹麦企业的纠缠，保持自己的优势。可见，价值链理论对正确地判断国际企业所拥有优势所处的价值活动环节，从而制订科学的国际竞争战略有着重要的意义。（2）价值链分析模型6-3

价值链与竞争优势“价值链”理论的基本观点是，在一个企业众多的“价值活动”中，并非每一个环节都创造具有意义的价值。企业创造的价值主要来自于价值链上的某些特定的活动。这些真正创造价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。企业的竞争优势，特别是长期竞争优势，就是在价值链某些特定战略环节上的优势。

一个企业要保持自己的垄断竞争优势，只要把价值链上的战略环节紧紧地控制在企业内部就可以了，其他非战略性活动都可以放弃，并通过市场方式降低成本，提高灵活性。对战略环节的垄断可以表现为多种形式，如对关键原材料、人才、营销渠道、市场等的垄断。例如，可口可乐对糖浆配方的控制，麦当劳对“巨无霸”配方的垄断等均属此列。当然，在强调战略环节的同时也必须注意“辅助性增值活动”环节的垄断优势。例如IBM尽管不拥有对战略环节的垄断优势（主要是指关键生产技术），但它在销售、维修和服务体系等辅助性增值环节的独特优势仍然为其竞争优势的形成和竞争地位的确立奠定了基础。（2）价值链分析模型6-4

竞争优势的技术来源

技术进步是持续性竞争优势的主要来源，其作用最终都是通过产品及其价格水平两个主要方面来发挥。相对价格水平和产品优势是企业国际竞争优势的两个重要组成部分，这两者之间具有较强的互补性。图技术进步对企