供应链管理第7版 课件 第8章 供应链管理环境下的生产计划与控制

第8章供应链管理环境下的生产计划与控制第一节基于供应链的分布式生产计划与控制系统第二节供应链计划管理的原则及方法第三节供应链管理环境下生产系统的协调机制第四节大批量定制生产组织模式及延迟制造策略2025/6/242025/6/24原材料供应商仓储1

其他供应商制造商零部件供应商用户仓储4

仓储2

用户用户零售渠道零售渠道用户仓储3

第一节基于供应链的分布式生产计划与控制系统8.1.1传统生产计划与控制和供应链管理思想的差距供应链分布式生产计划与控制系统2025/6/24传统的企业生产计划的基本特征：是以某个企业的物料需求为中心展开的，缺乏和供应商及分销商、零售商的协调，企业的计划制订没有考虑供应商以及下游企业的实际情况，不确定性对库存和服务水平的影响较大，库存控制策略也难以发挥作用。供应链环境下企业计划运行环境具有更高的不确定性和动态性。供应链的生产计划是在不稳定的环境下运行的，因此要求生产计划与控制系统具有更高的柔性和敏捷性，比如提前期的柔性、生产批量的柔性等。供应链管理环境下的生产计划与控制要使生产计划具有更高的柔性和敏捷性，从而使企业能够灵活应对市场和供应链内部变化，如需求波动、供应中断或生产能力变化，快速调整生产和分配计划。2025/6/248.1.2

供应链管理环境下的生产计划与控制的流程

需求信息供应链（供应商-制造商-零售商-用户构成的整体网络联盟）生产相关信息（资源、能力、提前期、库存）供应链信息集成、共享平台需求管理供应链网络设计计划物料需求和供应计划生产作业计划与调度库存管理与配送计划信息技术基础设施和数化支撑体系生产能力规划性能实时监控和持续改进供应链管理环境下的生产计划与控制总体模型需求管理。主要涉及市场需求分析和客户订单管理。供应链网络设计。包括选择供应商和分销商，根据产品需求和市场策略，选择合适的供应商和分销渠道。物料需求和供应计划（MRP&SRP）。涵盖传统生产体系的物料需求计划（MRP），基于需求预测，计划所需原材料和组件的采购，以及供应资源计划（SRP。生产能力规划（CRP）。评估现有生产线、人员和设备能力是否满足生产需求，根据生产需求调整资源配置，优化生产效率。生产作业计划与调度。主要是制定短期的生产作业计划，包括生产任务的分配和时间安排。并且负责进行生产进度的监控和控制调整。2025/6/24供应链环境下生产计划与控制体系主要包括了以下关键组成部分和工作流程库存管理与配送计划。包括库存水平控制，管理原材料、在制品和成品的库存水平，也包括物流管理与配送计划，根据客户订单和市场需求，安排产品的配送和最终交付。生产过程监控和持续改进。对生产效能进行评估，实时监控供应链的运作效率，包括生产效率、产生进度、交付时间和库存水平。持续改进是基于对生产过程水平评估的结果，持续优化生产计划和供应链管理过程。2025/6/24整个模型通过高度的信息整合和流程自动化，实现供应链全环节的透明度和协同工作，目的是为了提高供应链的响应速度、降低成本、提升客户满意度，并最终增强供应链的竞争力。2025/6/248.1.3

供应链管理环境下生产计划与控制的主要特点信息组织特征(1)信息多源性。(2)高度集成性。(3)实时性。(4)准确性与可靠性。(5)安全性、合规性、可持续性。边界跨越特征(1)计划的循环过程突破了企业边界的限制(2)扩展了能力平衡在计划中的作用2025/6/24决策与管理过程(1)数据驱动。(2)动态适应性。(3)分布性。(4)端到端协同。(5)自动化。(6)质量管理与持续改进。第二节供应链计划管理的原则与方法8.2.1同步化供应链企业计划2025/6/24同步化的供应链计划是一种高度协调的供应链管理策略，旨在通过整个供应链的紧密协作和信息共享，实现生产活动、物流、信息流和资金流的同步运作。同步化供应链企业计划通过在ERP中加入新的技术来实现，比如物联网（IoT）和人工智能（AI）等先进技术，以支持实时数据分析、预测、流程自动化和生产计划决策制定。供应链企业同步化计划的提出是为挑战供应链运行中的各类约束要实现供应链的同步化计划，必须建立起企业之间的合作机制及透明的信息共享机制。8.2.2合作计划、预测和补货2025/6/24问题提出的背景在传统的供应链实际运行中，由于制造商与零售商的活动是分离的，因此经常出现信息共享缺位导致的问题。正常需求曲线时间数量促销需求曲线正常需求与促销动下的需求特征2025/6/24CPFR的概念合作计划、预测和补给（collaborativeplanning,forecastingandreplenishment,CPFR）是一种供应链计划与运作管理的新的哲理，它应用一系列的处理和技术模型，提供覆盖整个供应链的合作过程，通过共同管理业务过程和共享信息来改善零售商和供应商的伙伴关系、提高预测的准确度，最终达到提高供应链效率、减少库存和提高消费者满意程度的目的。2025/6/24CPFR的产生过程和发展1995年Wal-Mart及其供应商WarnerLambert、世界最大的企业管理软件商SAP、国际著名的供应链软件商Manugistics、美国著名的咨询公司BenchmarkingPartners等5家公司联合成立了零售供应和需求链工作组（RetailSupplyandDemandChainWorkingGroup），进行CPFR研究和探索1997年美国零售商品供应链中的库存约为1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存中的15%～25%，即1500～2500亿美元SAP、Maugistics、Logility、PeoplSoft、I2Technologies和SynaraSoftware等公司都在开发CPFR软件系统和从事相关的服务

CPFR与其他合作模式的关系在CPFR提出之前，关于供应链伙伴的合作模式主要有合作预测与补货(aggregateforecastingandreplenishment,AFR)和联合管理库存(JMI)、供应商管理库存(VMI)等。

AFR是合作伙伴交互作用中应用最广泛的方法，采用制造者推动供应链的方法。但AFR缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存或低订单满足率。VMI的一项关键技术是应用供应链的能力管理库存，这样需求和供应就能结合在一起，制造商就能够得到零售分销中心仓库返回数据和POS(pointofsale)数据，利用这些信息规划整个供应链的库存配置。但VMI缺乏系统集成。JMI预测与补货方法相对较新，这种方法以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细的业务，供应链经常应用工作组(teamwork)方法处理关键问题，使合作双方在了解对方运作的增强相互作用等方面得到改善，结果有助于发展贸易伙伴的信任关系。JMI在每个公司内增加了计划执行的集成，在消费者服务水平、库存和成本管理方面取得了显著的效果，但JMI的建立和维护成本高。2025/6/24CPFR的业务模型第一个层次：第1步：供应链伙伴达成协议第二个层次：第2步：建立联合业务计划和工作小组第三个层次：第3步：创建销售预测第4步：识别销售预测的例外情况第5步：销售预测例外项目的解决/合作第四个层次：第6步：创建订单预测第7步：识别订单预测的例外情况第8步：订单预测例外项目的解决/合作第五个层次：第9步：订单产生2025/6/24

制造商、零售商共同达成CPFR合作协议

组织联合工作小组,制定共同工作计划

制定销售预测

识别销售预测的例外事件

预测的例外是否在范围内

建立订单预测

识别订单预测的例外事件

预测的例外是否在范围内

订货订单执行与反馈合作解决合作解决NYNYCPFR实施中的关键因素以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任实现跨企业、面向团队的供应链制定和维护行业标准2025/6/248.2.3供应链下多工厂生产计划优化模型在制定生产计划时，既要考虑不同企业的合作，又要考虑同一企业不同地域的生产工厂的能力及贴近市场的情况。这就是人们所说的多工厂条件下生产计划的制定问题任何企业在制定生产计划时都会考虑生产能力和资源的约束供应链上的核心企业在制定生产计划时，将供应链作为一个整体进行计划的优化，将供应链上的企业的生产能力与满足市场需求总体上进行匹配例：假设有一供应链系统。该供应链上的核心制造商拥有两个生产厂，可由三家供应商提供零部件，生产出的产品可由三个仓储中心向两个市场分拨。现在的问题是，假定某一时刻获得了C1和C2两个市场的需求订单，制造商的管理人员应该如何制定一份生产计划，使得在满足两个市场需求量的情况下整个供应链的成本最低？2025/6/24Si——表示供应商i的生产能力，i=1,…,n.Pj——表示本企业工厂j的生产能力，j=1,…,mWk——表示仓储中心k的处理能力，k=1,…,vCp——表示市场p需求量，p=1,…,xFPt——设置工厂t的固定成本，t=1,…,dFWu——表示设置仓储中心u的固定成本，u=1,…,eSij——供应商i向工厂j交货的数量.Pjk——工厂j向仓储中心k进货的数量.Wkp——仓储中心k向市场p出货的数量.图9-6中两个节点之间连线上的数字表示单位产品的运输成本（元/单位）。供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23468523145246348103供应链环境下的多工厂生产系统2025/6/24供应商工厂仓储中心客户S1S2S3P1P2W1W2W3C1C23×10005×20002×30004×10002×60004×40008×30004×1000供应链环境下的多工厂生产计划优化结果2025/6/24第三节供应链环境下生产系统的协调机制8.3.1供应链生产系统的协调机制2025/6/24建立供应链生产系统协调机制是实现供应链生产同步化的保证。供应链生产系统的协调机制的两种划分方法：一类是不同职能活动之间的协调与集成，如生产−供应协调、生产−销售协调、库存−销售协调等协调关系；另一类是同一职能不同层次活动的协调，如多个工厂之间的生产协调。供应链的生产系统协调可划分为信息协调和非信息协调。信息协调主要关注三个方面的信息。一是与需求相关的信息；二是库存和生产信息的共享；三是物流信息的共享。非信息协调涉及的是在供应链中协调和优化实物流动、资金流动和合作关系的活动，这些活动不仅依赖于信息的共享，还包括具体的物质处理、财务安排和合作策略。中心化协调供应链作为一个整体纳入一个系统，采用集中方式决策，因而忽视了代理的自主性，也容易导致“组合约束爆炸”，对不确定性的反应比较迟缓，很难适应市场需求的变化非中心化协调过分强调代理模块的独立性，对资源的共享程度低，缺乏通信与交流，很难做到供应链的同步化混合式协调一方面保持各自的独立性运作，另一方面参与整个供应链的同步化运作体系，保持了独立性与协调性的统一2025/6/248.3.2供应链的协调控制模式8.3.3供应链的信息跟踪机制供应链的信息跟踪机制是指在整个供应链过程中，通过系统化的方法实时监控和记录信息流动的过程，包括原材料采购、产品生产制造、存储、运输、分销直至最终客户的每一个环节的信息。核心要素：1).实时数据采集：实时采集关键操作点的数据。2).数据传输与共享：实现数据的即时传输和供应链各方之间的共享。3).数据分析与处理：应用大数据分析和人工智能技术处理和分析收集到的大量数据，提取有价值的信息，支持决策制定。4).可视化展示：将跟踪结果可视化，便于管理者理解信息并做出响应。2025/6/24跟踪机制的运行环境2025/6/24供应链管理下企业间的信息集成从以下三个部门展开。(1)采购部门与销售部门。(2)制造部门。(3)生产计划部门.上游企业

信息流

物流制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门制造部门销售部门采购部门计划部门本企业下游企业生产计划中的跟踪机制(1)建立订单档案。在接到下游企业的订单后，建立针对上游企业的订单档案，包含产品的规格、质量、交货期、交货方式等具体内容。(2)外包订单跟踪分析。对于外包给合作企业的计划，要实时进行分析，根据计划

执行情况采取相关措施。(3)车间作业计划跟踪分析。要求在加工路线单上注明本批生产任务的相关订单信息和相关度信息。在整个生产过程中实时地收集和反馈订单的生产数据，为跟踪机制的运行提供来自基层的数据。(4)采购计划跟踪分析。采购部门接收的是按订单下达的采购信息，它们可以运用

不同的采购策略来完成采购计划。2025/6/24生产进度控制中的跟踪机制建立了生产计划中的跟踪机制，生产进度控制中的相应工作就是在加工路线单中保留子订单信息按优先级保证对客户的产品供应。子订单是订单的细化，保证子订单的准时完工才能保证订单的准时完工，这也就意味着对客户服务质量的保证保证在企业间集成化管理的条件下下游企业所需要的实时计划信息。使用精确实时的生产进度数据修正预订单项对应的每一个子订单的相关计划记录，保持生产计划的有效性。2025/6/24第四节大批量定制生产组织模式及延迟制造8.4.1MC生产的定义与基本思想2025/6/24MC的定义：通过高度敏捷、柔性和集成的过程，为每一个客户提供独立设计的产品和服务。MPMC焦点通过稳定性和控制力来取得高效率通过灵活性和快速响应来实现多样化和定制化目标以几乎人人都买得起得低价格开发、生产、销售、支付产品和服务开发、生产、销售、交付客户买得起的，具有足够的多样化和定制化的产品和服务关键特征稳定的需求分化的需求统一的大市场多元化的细分市场低成本、质量稳定、标准化的产品和服务低成本、高质量、定制化的产品和服务产品开发周期长产品开发周期短产品生命周期长产品生命周期短MC模式与MP模式的比较

MC的基本思想主要体现在以下三个方面：通过从产品全生命周期考虑所有的产品研制过程，通过系列化、模块化、通用化、标准化等思想降低产品的生产总成本，缩短产品的研制时间通过具有柔性和不断改变属性的有机组织，充分发挥员工的积极性、创造性和团结互助精神，增强企业的自适应能力通过采用自动的先进制造技术，让客户对产品的所有个性化要求得到全面、细致的反映，并与客户建立永久的“伙伴”关系，最终彻底实现MC的目标2025/6/248.4.2延迟制造策略延迟制造的概念Anderson于1950年提出了延迟制造(postponement)的概念，他认为产品可以在接

近客户购买点时实现差异化，即实现差异化延迟。传统运作延迟制造不确定性具有品种和数量的不确定性通过延迟降低品种和数量的不确定性批量流水线生产，实现规模经济定制化生产，批量柔性化库存水平零部件和成品库存水平高通过模块化和柔性化降低库存水平期前期长准确反应，不超过订货周期供应链方法限制品种，获取效率优势降低运作复杂性，提高柔性传统运作与延迟制造策略对比表202