2025央国企AI+数智化转型研究报告

目

录一.

引言

031.1研究背景041.2央国企数智化转型驱动因素041.3调研情况说明06二.央国企数智化转型的发展现状

082.1数智化部门与岗位设置特征092.2数智化发展重点方向112.3技术应用情况122.4数科公司的快速发展13三.央国企数智化转型的核心挑战与痛点

153.1战略与路径不明163.2技术与数据不强173.3组织与人才瓶颈173.4场景与落地难题183.5生态与协同不足18四.央国企ERP产品应用规划

204.1未来发展机会展望214.2技术发展的未来趋势224.3央国企数智化转型的对策建议24五.十大央国企数智化标杆案例

265.1中国石油国际勘探开发有限公司：基于人工智能技术的数字互联智慧决策平台275.2厦门国贸控股集团有限公司：贸慧AI办公助手445.3首旅酒店集团：AI数字店长535.4本钢集团有限公司：数据赋能支撑钢铁产业协同发展575.5中国联合网络通信有限公司上海市分公司：基于AI+运营商数字超级工厂体系构建635.6华夏银行股份有限公司：华夏银行企业级数据服务平台打造数智服务生态725.7广西电网有限责任公司：基于电网企业融合背景下“双嵌入双服务”财务管理体系构建与实践765.8中国太平洋人寿保险股份有限公司：退保金风险管控885.9厦门建发股份有限公司：运用AI智能化技术，赋能供应链业务全面数字化转型915.10中移物联网有限公司：数智引领、贯穿业财全景——中移物联网数智化平台实践94参考文献1001引言·003

·1.1研究背景在全球数字经济加速重构产业格局的背景下，央国企作为我国国民经济的顶梁柱和压舱石，在经

济生活中扮演着举足轻重的角色。根据财政部和国资委数据，

2023年国有企业营业总收入85.73万

亿元，在

GDP中占比超过68%，中央企业实现营业收入39.8万亿元。数智化转型不仅是企业内生需

求，

更是国家战略的必然要求。2020年国务院国资委发布《关于加快推进国有企业数智化转型工作的

通知》，明确提出运用人工智能、大数据等技术构建数字技术平台，推进生产运营智能化；

2024年国

资委进一步强化AI专项部署，推动中央企业培育新质生产力，塑造高质量发展新优势。这一系列政策

标志着AI+转型从“技术工具”升级为“国家竞争力核心要素”。以ChatGPT为代表的AI技术爆发，

推动国内大模型从“百模大战”走向行业深度应用，随着数字技术的迅猛发展，尤其是我国2025年春

节期间由杭州深度求索公司推出的DeepSeek为代表的AI技术大大加速了行业数智化进程。我国经济已从高速增长转向高质量增长模式，传统粗放式管理难以为继。央国企面临效率瓶颈、

创新短板、生态重构三重压力。必须通过数智化转型走出一条技术突破与产业变革的新路径。央国企

数智化转型是技术革命、国家战略与经济规律交织的必然选择。通过“政策牵引-技术赋能-场景落地-

生态协同”四维共振，央国企正从传统生产范式向“数智驱动”新生态跨越，为构建现代化产业体系

提供核心动能。1.2央国企数智化转型驱动因素1.2.1政策驱动党的二十大报告明确提出“以中国式现代化全面推进中华民族伟大复兴”，并将“加快发展数字

经济，促进数字经济和实体经济深度融合”作为现代化产业体系建设的核心路径。这一战略部署为央

国企数智化转型提供了根本遵循。报告首次将“数智化发展”与中国式现代化的五大特征深度绑定（人

口规模、共同富裕、物质精神协调、生态和谐、和平发展）

，赋予数据要素作为新型生产力的核心地位，

强调其破解传统发展瓶颈的“关键变量”作用。在此框架下，

二十届三中全会进一步细化政策支撑体系，

要求加快构建数据产权制度、安全治理与跨境流动机制，为央国企推动数据要素市场化改革提供制度

保障。2024年，国家数据局主导的《“数据要素

×”三年行动计划（2024-2026年）

》提出，要把

握一条主线，做好三方面保障，实施五大举措，推动十二项行动。促进数据在多场景应用，提高资源

配置效率，创造新产业新模式，培育发展新动能，从而实现对经济发展倍增效应。2024年国资委启动央企“AI+”专项行动，

2025年进一步深化央企“AI+”专项行动则从实践层

面构建了政策落地的闭环体系，专项行动聚焦“应用领航-数据赋能-智算筑基”三位一体：更加突出

应用领航（强化深度赋能，瞄准战略意义强、经济收益高、民生关联紧的高价值场景，强化行业协同、

扩大开放合作，加大布局力度，更好服务千行百业）

，更加突出数据赋能（以龙头企业为牵引，分批

构建重点行业高质量数据集，提升通用数据集质量和多样性以服务大模型训练，持续参与数据标注产

业基地建设，推进数据共享开放，突破数据难题，做强做优数据产业），更加突出智算筑基（夯实算

力基座，为技术突破、应用落地提供有力支撑。将积极引导中央企业加大资金投入，坚持产投结合、

以投促产，持续壮大发展人工智能的长期资本、战略资本、耐心资本，优化人才引育，建立更加符合

行业特点规律的人才评价体系，发挥需求规模大、产业配套全、应用场景多的优势，聚焦关键领域加2025央国企AI+数智化转型研究报告·004

·快掌握“根技术”，深化与各方协同合作，为加快推动我国人工智能产业高质量发展作出更大贡献）

，

政策与实践的协同逻辑体现在“战略牵引

→

制度设计

→

生态闭环”的递进式架构中，实现了政策驱动

与业务价值的深度耦合。1.2.2央国企数智化转型使命在数字经济时代浪潮与全球竞争格局重构的背景下，

央国企的数智化转型使命，

承载着经济、政治、

社会三重价值的深度耦合。作为国民经济“顶梁柱”，央国企需通过数智化转型破解传统增长模式瓶颈，

实现经济引领使命：

构建现代化产业体系的“压舱石”；面对国际技术封锁与产业链“卡脖子”风险，

央国企需依托数智化转型强化战略产业控制力。实现战略支撑使命：筑牢国家安全与产业链韧性的“防

火墙”；将公共价值创造嵌入数智化生态，以数智化赋能民生服务均等化。实现公共服务使命：推动

社会福祉普惠的“催化剂”；突破技术壁垒的攻坚责任，实现创新驱动使命：培育新质生产力的“试

验田”；带动上下游企业融入全球价值链，以数智化转型参与国际规则制定，实现全球竞争使命：打

造世界一流企业的“桥头堡”。1.2.3

内需驱动中国数字经济行业正步入高速发展的黄金时期，市场规模持续扩大。根据中国信息通信研究院发

布的《中国数字经济发展研究报告（2024年）》，我国数字经济进入加速发展周期，规模由

2012年

的11.2万亿元增长至2023年的53.9万亿元，

11年间规模扩张了3.8倍。数字经济在国民经济中的

地位和作用进一步凸显，数字经济占

GDP比重达到42.8%，较上年提升

1.3个百分点，数字经济增长

对GDP增长的贡献率达66.45%。这一增长态势的背后，是数字技术对传统产业的深度赋能，数字经

济已成为推动我国经济高质量发展的新动能。在数字经济浪潮下，

央国企作为国民经济主力军，

其转

型需求呈现多维特征：

降本增效的迫切性、业务模式重塑的必要性以及新动能培育的战略性。数字经

济的内生增长动力与央国企的转型需求形成深度共振。数据来源：中国信息通信研究院2025央国企AI+数智化转型研究报告图1

我国数字经济占比及增速·005

·1.3调研情况说明国内数字经济智库平台——锦囊专家从2018年开始持续深入探索我国企业数字化转型的成功经验

与路径，连续4年与北京大学光华管理学院董小英教授领导的数字化研究团队联合进行“中国企业数

字化转型调查”，了解不同行业的数字化发展经验及现状，在2018-2021年历时4年的数字化转型调

研中，研究团队累计收集了987份调查问卷。同时，在过去几年中，锦囊专家联合国内

20多个行业协会和CIO联盟组织，共同发起“中国数

字化转型与创新评选”，

累计参评企业超过8500家，

其中共收集了6453份企业数字化案例，

来自全

国20个省市，主要分布在

11个行业。作为该评选活动的核心访谈团队，锦囊专家历时7年对数百位

数字化专家及企业中高层管理者尤其是CIO等进行一对一访谈，发现很多企业高层已经认识到了数智

化转型的重要性并付诸实践，加大了在数智化转型方面的人力、技术、资金等投入，推动数智化项目

的建设与落地。在多年的数据调查，

案例研究和实战探索的基础上，

CIO

分会开展了此次央国企数智化转型的调研，

旨在深入了解央国企在数智化转型进程中的现状、挑战与机遇，为研究提供全面且具针对性的数据支

持与实践依据。在调研范围上，

涵盖了多个行业的央国企，

包括能源、制造、金融、通信、交通等国民经济关键领域。这些企业在规模、业务模式和数智化转型程度上存在差异，确保了调研结果的广泛代表性。例如，能

源行业选取了中国石油国际勘探开发有限公司等企业，制造行业涵盖本钢集团有限公司等，金融行业

纳入华夏银行股份有限公司等，通信行业有中国联合网络通信有限公司上海市分公司等，全面覆盖不

同性质与规模的央国企，以反映数智化转型在各行业的共性与差异。研究方法采用了多种方式相互补充。问卷调查是重要的数据收集手段，共设计了针对企业管理者、

技术人员和业务人员的多套问卷，内容涉及数智化转型战略、技术应用、组织架构、人才需求等多个方面。

通过线上与线下相结合的方式，广泛发放问卷，

回收有效问卷158份，保证了数据的丰富性与多样性。深度访谈则选取了部分具有代表性的央国企进行一对一沟通。与企业的高层管理者、信息部门负

责人以及业务骨干进行深入交流，获取了关于企业数智化转型的战略规划、实施过程中的困难与解决

方案等一手资料，从不同视角深入剖析数智化转型的实际情况。案例研究聚焦于十大央国企数智化标杆案例，如中国石油国际勘探开发有限公司的数字互联智慧

决策平台、厦门国贸控股集团有限公司的贸慧

AI

办公助手等。通过详细分析这些案例的背景、战略规划、

实施过程和应用效果，总结成功经验与可推广模式，为其他央国企提供实践参考。经过全面的调研工作，共涉及

103家央国企。这些企业分布在全国多个地区，确保了地域上的均

衡覆盖；在行业上覆盖多领域，包括制造业、信息传输、软件和信息技术服务业、建筑业、批发和零

售业等行业，使调研结果能更准确地反映央国企数智化转型的整体状况。2025央国企AI+数智化转型研究报告·006

·2025央国企AI+数智化转型研究报告图3样本机构所属行业图2样本机构省份分布·007

·2

央国企数智化转型的·008

·发展现状根据用友德勤联合研究数据显示，超过70%的央企以及超过55%的地方国企已经启动数智化转

型工作。部分企业践行对标世界一流的建设理念，

在数智化转型上已取得显著成效，

同时也有部分企

业则仍处于数智化转型的起步阶段。由于企业发展阶段、业务类型分布、历史遗留问题等的差异，央

国企数智化转型进程虽然参差不齐，但数智化转型比例不断增长、转型程度稳步提升。以上市国有公司为样本，进行数智化转型的国企比例从2007年不足半数增长至2022年超过

95%；同时国企数智化转型的内容逐渐丰富，转型层次从局部突破转向全面覆盖。图4上市央国企数智化转型比例2.1数智化部门与岗位设置特征2025央国企AI+数智化转型研究报告图5央国企负责数智化转型的部门·009

·图6央国企数智化岗位设置情况从岗位情况来看，首席信息官（CIO）普及率高。58.86%的企业设置了首席信息官（CIO）

，历

经多年演进，首席信息官（CIO）的角色已广泛获得业界的接纳与肯定，成为引领数智化转型浪潮的核

心驱动力；首席技术官（CTO）作用关键：

30.38%的企业设置了首席技术官（CTO）

，虽然CTO的

占比低于

CIO，但仍然是一个不可忽视的群体，他们对于推动企业的技术进步和创新能力具有关键作用；

首席数据官（CDO）设置较少但重要性提升：当前设置首席数据官（CDO）的企业很少，这可能与职

位设置的普遍性与优先级、企业数据与战略融合的程度、资源与成本考虑以及行业与企业的特定情况

等有关。但是，

数据已经成为企业的重要资产，

大家对于数据管理和数据价值挖掘的重视成都也逐渐

提高，设立CDO来加强数据管理和应用将变得越来越重要。根据调查问卷显示，有46%的企业表示，其数智化转型工作主要由

IT部门负责。这表明

IT部门

在企业数智化转型中扮演着至关重要的角色，承担着推动和实施数智化战略的重任。有30%的企业选

择成立专门的数智化转型部门或委员会。这一做法可能旨在通过设立独立的机构，

集中资源和力量，

更专业、更系统地推进企业的数智化转型。除了上述两种主要模式外，

还有少数企业采取了相对独立

的数智化子公司形式，

或者由业务部门直接负责数智化转型工作这反映了企业在数智化转型过程中的

灵活性和创新性。选择最适合自身的路径和模式。2025央国企AI+数智化转型研究报告图7央国企数智化岗位的核心职责·010

·根据调研，

数智化管理者在引领企业数智化转型的过程中，

承担着制定战略、规划路线、确定新

业务场景以及探索创新业务模式等核心职责。这些职责的履行对于企业的数智化转型成功至关重要，

需要数智化管理者具备丰富的专业知识、敏锐的市场洞察力和卓越的领导能力。核心职责按照其重要

性从高到低，可以概括为以下几点：制定数智化战略和规划：作为首要职责，数智化管理者负责为企业制定长远的数智化战略，明确

转型的方向和目标。他们通过深入分析市场趋势、技术发展和企业现状，

制定出切实可行的数智化战

略和规划，为企业的数智化转型提供有力的指导和支持。确定数智化转型路线图：在制定了数智化战略后，数智化管理者需要进一步细化转型的具体步骤

和时间表，即确定数智化转型路线图。这包括明确各阶段的目标、任务、资源需求以及预期成果，确

保转型过程的有序进行和有效管理。确定数智化新业务场景：随着数智化技术的不断发展，新的业务场景和商业模式不断涌现。数智

化管理者需要敏锐地捕捉这些机会，

结合企业的实际情况，

确定数智化新业务场景，

推动企业的业务

创新和升级。确定业务模式的创新性：

除了上述三大核心职责外，数智化管理者还需要关注业务模式的创新性。

他们需要通过数智化转型，

探索新的业务模式，

提升企业的竞争力和盈利能力。这包括优化现有业务

流程、拓展新的业务领域、提升客户体验等方面。2.2数智化发展重点方向在当前快速变化的商业环境中，企业必须抓住数智化转型的关键方向，以保持竞争力并实现可持

续发展。根据调研数据，企业数智化的重点方向聚焦在制定数智化战略和规划（占比82.9%）和确定

数字化转型路线图（55.3%）

，前者为企业提供明确的数智化目标和方向，确保所有数字化举措都能

与企业的整体战略保持一致；

后者为企业提供具体的实施步骤和时间表，

确保数字化转型能够有序、

高效地推进。2025央国企AI+数智化转型研究报告图8企业数字化重点方向·011

·从行业来看：信息传输、软件和信息技术服务业更注重业务模式的创新性，以推动新的收入来源和提升市场竞

争力。多数服务业更看重数字化业务场景和新技术应用助力核心业务数字化转型，以提高服务效率和

客户体验。制造业偏向赋能核心业务智能化生产与制造，以提升生产效率和产品质量。教育行业侧重优化办公协同机制，助力数字化组织变革，以提高教学质量和管理效率。水利、环境和公共设施管理业以及农、林、牧、渔业优先优化决策及管理流程，制定新制度，以

提高资源利用效率和管理水平。构建数智化人、财、物运营管理体系是企业共通的方向，主要是为了实现资源的优化配置和管理

效率的提升。2.3

技术应用情况在快速发展的数字化时代，技术的演进成为推动企业变革和创新的关键力量。对于央国企的数智

化转型而言，密切关注技术发展的重点领域不仅是落实国家战略与政策导向的必然要求，更是构建核

心竞争力、实现高质量发展的关键路径。2025央国企AI+数智化转型研究报告图9央国企数字技术应用情况·012

·图102019

年央国企数字技术使用情况从2019年的调研情况来比较，大数据分析、移动技术和云计算是央国企当时使用最多的技术。而

到了2025年，大数据分析、人工智能、管理信息系统则成为了央国企最为关注的技术。具体来看：大数据分析与挖掘技术比例超过半数，且占据首位，是企业发展过程中应用的重点技术。这表明

企业在数据驱动决策和业务优化方面的需求非常强烈。一半的企业都在关注人工智能技术的发展。人工智能技术在提升生产效率、优化客户体验以及创

新商业模式方面的潜力被广泛认可。近一半的企业重视管理信息系统的建设。大多数企业正通过信息化手段来强化内部管理和运营效率。网络安全（40.1%）、数据中心（36.2%）、开发平台（32.2%），

体现企业对基础设施安全性

与稳定性的重视。工业互联网（15.8%）、5G（9.9%）、元宇宙（3.3%）、量子计算（1.3%）等新兴技术关注度偏低，

可能与技术成熟度低、场景适配难有关。央国企高关注领域聚焦“降本增效”：

大数据与AI直接关联业务优化，

管理信息系统对应内部协

同提效，符合企业短期

ROI诉求。区块链、量子计算等技术虽具长期潜力，但受限于落地成本高、场

景不明确，企业投入意愿较低。2.4数科公司的快速发展随着央国企数智化转型步伐不断加快，为进一步抢抓数字经济发展机遇，央国企开始相继布局数

字产业，

专业化的数科公司密集成立。通过内部资产整合，

组建了以数字经济为主要业务的专业化数

字科技公司，在服务自身数智化转型的同时，打造数字科技力量，谋篇数字经济新战场。为加快数字

新兴产业培育，布局新一代信息技术、人工智能等战略性新兴产业，央国企已成立了近500家数字科

技类公司，

加快产业新旧更迭和动能转换。这些数科公司既是落实国家“产业数字化”与“数字产业化”

战略的核心载体，也是央国企从“成本中心”向“利润中心”转型的关键抓手。2025央国企AI+数智化转型研究报告·013

·图11央国企数科公司的核心定位与功能央国企数科公司的核心定位是“双轮驱动”

——既要作为集团数智化转型的“中枢引擎”，又要

承担市场化赋能的“创新先锋”。在服务集团数智化转型方面，

一是战略支撑：数科公司需深度融入

集团战略，通过技术研发与场景落地，推动业务流程重构与效率提升。二是数据中枢：整合集团内部

数据资产，构建统一的数据中台与

AI能力平台，

解决数据孤岛问题。三是技术孵化：聚焦前沿技术（如AI大模型、大数据分析）

的行业适配，

为集团提供技术储备。在市场化赋能方面，一是产业生态共建：

依托集团产业链“链主”地位行业级解决方案。二是技术产品化：将内部沉淀的技术能力转化为标准

化产品对外销售。三是资本化路径：探索上市或混合所有制改革，通过资本市场实现技术能力外溢。央国企数科公司根据发展阶段与资源禀赋，主要有两类典型业务模式。

一类是以成本中心为导向

的内部服务型，其核心职能是聚焦集团内部

IT系统建设与运维，确保系统稳定性与安全性。另一类是

以利润中心为导向的市场拓展型，其核心职能是突破集团边界，向行业及产业链输出能力。央国企数科公司具备明显的发展优势。

一是数科公司背靠央企集团，具备国家政策和产业链核心

地位的双重支撑，在推动行业数智化转型方面更具影响力与话语权；二是基于集团丰富多元的业务场景、

数据及资金支持，数科公司又拥有着深厚的行业领域

know-how优势，有利于进行技术创新，从而使

得数科公司在市场竞争中处于有利地位。因而，数科公司在“从内部服务到外部经营”的发展转变过程中，一定程度上影响着数字经济市场的发展格局。但同时，央国企数科公司在开放的市场竞争环境中同样面临着不小的挑战。数科公司的前身多为

央企集团下属的信息科技部门，

在发展过程中面临着缺乏产品创新经验、市场拓展能力不足、长期应

对集团需求导致难以抽出资源进行技术重构等多重掣肘。面对如何明确公司的业务范围，走出行业壁

垒并避免同质低端竞争，以及快速实现从成本中心向利润中心的角色转变等问题，央企数科公司还在

不断探索以寻求合适的方式来应对挑战。从整体来看，

央国企数科公司的规模化成立与发展，正在重构数字经济领域的竞争格局。一方面，

这类企业依托母公司的行业地位和数据资源，对传统

IT企业形成差异化竞争压力。另一方面，数科公

司也推动行业生态从“零和博弈”向“竞合共生”演进。这种“竞争倒逼创新、合作拓展边界”的双

重效应，不仅激发了市场活力，更催生了以数据要素流通、技术共享为核心的开放式产业生态，为数

字经济高质量发展注入新动能。2025央国企AI+数智化转型研究报告·014

·3

央国企数智化转型的·015

·核心挑战与痛点图12央国企数智化转型面临的挑战与痛点在央国企的数智化转型过程中面临着诸多挑战和痛点。这些挑战和痛点不仅影响了企业的数据管

理和应用效果，

也制约了企业整体的数智化进程。调研结果显示，

当前央国企数智化转型在发展过程

中面临的痛点主要集中在以下五个方面：3.1战略与路径不明在数字经济浪潮下，尽管央国企普遍意识到数智化转型的战略价值，但顶层规划的系统性缺失与

路径模糊性，

已成为制约转型成效的核心瓶颈。根据调查问卷，

58%的企业在数智化转型过程中缺乏

明确的目标和战略规划。这使得企业在转型过程中迷失方向，

资源无法得到合理分配，

增加了不必要

的成本支出。更为严重的是，

缺乏战略指导的数智化转型很容易陷入盲目跟风或者故步自封的境地，

导致整个进程缓慢甚至停滞不前。主要表现在：

1.顶层设计缺失：转型目标与业务战略未有效衔接，

缺乏清晰的数字化转型蓝图。2.方法论指导不足：对"转什么、如何转、转多深"

缺乏系统性规划。3.路

径选择困难：短期效益与长期投入难以平衡，试点推进与全面推广节奏把控失当。从央国企转型视角来看，存在战略缺位与路径失焦：

一是战略规划“被动化”与资源分散化。超

六成的国企数智化转型缺乏清晰的战略目标，仅聚焦短期“提质降本增效”，而忽视产品创新与生态

构建。二是阶段性路径断裂与生态能力不足。央国企数智化转型需经历“运营数智化

→

场景创新

→

生

态建设”三阶段，但多数企业止步于初期。此外，中小型国企受限于技术能力与资金，仍依赖外部厂

商定制开发，陷入“项目制依赖”陷阱。从国资监管端来看，存在规划脱节与数据价值断层：

一是战略定位模糊导致监管效能弱化。当前

国资监管正从“管资产”向“管资本”转型，但部分监管机构仍将数智化视为“技术工具”，未能将

其纳入战略核心，导致数据资产与监管需求脱节，形成“两条线、两张皮”的困局。此外，部分地区

国资委存在业务流程未适配数智化要求的问题，监管仍依赖线下重复填报，未能通过数据互联实现“

一

键穿透”。二是数据治理体系割裂制约协同效能。数据要素的流通与共享是数智化监管的基础，但实

践中仅有少数央国企实现核心数据标准化。更深层次矛盾在于，国资监管系统建设常与业务重构脱节，

部分机构仅将线下流程“照搬上线”，反而加重基层填报负担。2025央国企AI+数智化转型研究报告·016

·3.2技术与数据不强在央国企数智化转型进程中，技术能力与数据治理的短板已成为制约转型纵深发展的核心瓶颈。

德勤和用友的研究显示，超60%的国有企业因系统孤岛、数据标准混乱导致数智化转型受阻，而数据

资产管理能力不足更使数据要素价值释放陷入“有数据无资产、有资产无价值”的困局。主要表现在：1.技术自主可控挑战：关键核心技术受制于人，国产化替代路径不清晰。2.数据治理体系薄弱：数据

标准不统一、质量参差不齐、资产化程度低。3.系统孤岛问题突出：历史遗留系统改造困难，新旧系

统融合存在技术壁垒。具体来看：

一是技术基础能力薄弱，存在数智化转型的底层架构缺陷。传统信息系统的历史包袱

成为技术升级的最大障碍。超过60%的国有企业面临原有系统无法打通的困境，大量业务仍依赖分散

的ERP、CRM等系统，

形成“烟囱式”架构。新兴技术应用的“表面化”现象普遍存在，尽管90%

以上的央国企在年报中提及云计算、AI等技术，

但实际应用多停留在概念阶段。中国信通院调研显示，

仅35%的企业建立了技术中台，

28%的企业实现了AI模型的生产级部署。二是数据治理体系缺失，

存在数据要素价值释放的制度性障碍。数据标准体系的碎片化导致数据难以流通。德勤研究显示，

超

过60%的国企存在数据标准不一致问题，同一业务指标在不同系统中的定义差异率高达45%。数据

资产化进程的滞后制约价值转化，尽管《要素市场化配置综合改革试点总体方案》已出台，但根据上

海高金学院发布的《中国企业数据资产入表情况跟踪报告》显示，

上市公司数据资产入表比例不足5%。

虽然财政部出台了《企业数据资源相关会计处理暂行规定》，但多数企业仍未建立数据资产管理制度。

数据资产管理的缺失，使得企业数据处于“沉睡”状态，无法通过交易、质押等方式创造收益。三是

技术与数据的双重制约，

技术能力的不足直接影响数据质量。而数据治理缺失进一步削弱技术效能，

最终导致技术能力薄弱与数据治理缺失相互交织的恶性循环。三是技术与数据的双重制约，形成恶性

循环：

技术能力的不足直接影响数据质量，例如，由于技术手段有限，数据采集可能不准确、不完整。

而数据治理缺失进一步削弱技术效能，如数据不规范导致AI模型训练效果不佳。这种相互制约的关系

最终导致技术能力薄弱与数据治理缺失相互交织，形成恶性循环，

严重阻碍了央国企数智化转型的进程。3.3组织与人才瓶颈作为数智化转型的“软基建”，组织能力与人才储备决定着技术应用的深度和数据价值的释放效度。

而在央国企数智化转型进程中，传统组织架构的惯性束缚与数字人才体系的供给失衡，已成为制约转

型纵深推进的深层矛盾。主要表现在：

1.组织架构僵化：传统科层制难以适应敏捷转型需求，数字化

组织能力建设滞后。2.人才结构失衡：既懂行业又通技术的复合型人才严重短缺，

数字化领导力不足。3.文化转型阻力：传统管理思维与数字化创新文化存在冲突，变革动力不足。具体来看：

一是组织支撑困境主要体现在金字塔架构与数智化敏捷性的冲突。当前央国企的组织

体系呈现典型的“金字塔型多层级架构”与“小总部大产业”模式冲突，管理层级冗余引发战略执行

断层。以国资投控平台为例，

总部需统筹战略规划、资本运营等8大核心职能，

下辖多个业务板块，

但普遍存在“管控过度与授权不足并存”的问题。组织专业化能力滞后于转型需求，超过半数的央国

企在设置架构时未解决“市场化、规范化、专业化”不足的问题，形成“部门墙”与“业务孤岛”。

数智化技术承载能力缺失加剧管理困境，在“小总部+大产业”模式下，多层级架构缺乏动态数智化2025央国企AI+数智化转型研究报告·017

·支撑，引发“数据获取难、监管风控难、智能决策难”的连锁反应。二是数智化人才缺口，存在能力

断层与结构失衡的双重挑战。复合型人才供给严重不足。根据德勤调研显示，

央国企数字化人才缺口

率达65%，且呈现战略级人才稀缺、业务技术融合度低、前沿技术储备人才薄弱等特征。此外，培养

机制与激励体系失衡，主要表现在培训体系碎片化、薪酬竞争力不足、职业通道狭窄，这些都制约了

数智化人才发展。3.4场景与落地难题在央国企数智化转型中，明确的战略规划仅是起点，如何将战略转化为可落地的场景化解决方案，

并构建系统化的实施路径，才是决定转型成败的关键。当前，场景梳理碎片化、业务与技术割裂、方

法论缺失等矛盾，导致央国企陷入“蓝图难落地”的困境。主要表现在：

1.业务场景识别障碍：难以

提炼具有战略价值的核心业务场景。2.价值验证困境：局部试点成果难以规模化复制，ROI测算体系

不健全。3.协同机制缺失：技术与业务部门存在认知鸿沟，跨系统/跨部门协同效率低下。具体来讲：

一是场景价值定位模糊，从“提质降本”到“生态创新”存在断层。根据问卷调研，

近九成的央国企仍将数智化转型场景聚焦于“提质降本增效”等基础目标，仅有

17%的企业布局产品

服务创新或产业生态构建。例如，某制造企业斥资建设中台系统，却未结合C2M（消费者到生产者）

模式重构业务流程，导致中台能力与市场需求脱节，项目最终失败。这种“工具导向”的数智化投入，

难以释放数据要素的乘数效应。二是技术堆砌与业务适配失衡，存在AI大模型的“空中楼阁”现象。

部分央国企在引入AI大模型后，因缺乏业务场景适配，模型难利用。三是方法论缺失导致路径断裂，

存在从“试点”到“推广”的鸿沟。大部分央国企尚未建立建立“试点-迭代-复制”的标准流程。如

某集团公司在平台建设中，

未制定跨部门数据共享规则，

试点场景与集团管控系统无法兼容，

导致项

目陷入“局部优化、全局混乱”的困局。3.5生态与协同不足在央国企数智化转型的进程中，生态与协同方面的不足逐渐凸显，成为阻碍转型全面深化与价值

最大化实现的重要因素。这不仅影响企业自身的数智化发展，还制约了整个产业链和行业的数字化升

级步伐。主要表现在：

1.产业链协同困难：上下游企业数字化水平参差不齐，生态协同价值难以释放。2.创新机制局限：与科技企业/高校的创新合作模式单一，产学研转化效率低。3.标准规范缺失：行

业数字化标准体系尚未建立，跨平台数据互通存在障碍。具体来讲：一是产业链企业数字化水平差异显著。部分上游供应商数字化程度较低，在生产管理、

供应链协同等环节仍依赖传统方式，

导致信息传递不及时、不准确，

无法与央国企的数智化系统有效

对接。下游客户数字化能力的差异也影响了央国企的数智化服务拓展。在产业链数智化转型的进程中，

央国企与生态伙伴间的数字能力断层正形成协同抑制效应——部分中小客户因数字信息处理能力薄弱，

在技术接入、数据交互及智能决策等关键环节形成生态协同的技术壁垒，

导致价值传导机制失灵。这

种结构性失衡不仅造成数据要素流通受阻、产业链协同效能衰减，更使得技术赋能的边际效益呈现非

对称性分布，

最终制约了产业全链条数智化升级的速度和协同效应的发挥。二是产学研不够深入。多

数央国企与科技企业的合作主要集中在技术采购和项目外包上，缺乏深度的战略合作与联合创新。这2025央国企AI+数智化转型研究报告·018

·种合作方式使得央国企难以充分吸收科技企业的前沿技术和创新理念，无法将其有效融入自身的数智

化转型战略中。与高校的合作同样存在问题，产学研合作往往仅停留在人才培养和基础科研成果转化

层面，在应用研究和技术创新方面的合作深度不够。高校的科研成果与央国企的实际业务需求存在脱

节现象，

导致科研成果转化率低，

无法快速转化为实际生产力，

制约了央国企在数智化转型过程中的

技术创新和业务突破。三是缺乏统一的行业级数字化标准。在产业链数字化进程中，

行业级数据治理

框架的缺失导致技术标准碎片化和口径不一，使得央国企在系统集成与跨组织数据交互过程中面临严

峻的兼容性困境——不同架构间的语义鸿沟迫使企业持续投入异构系统适配、协议转换及数据清洗等

非增值作业，不仅推高运营成本并增加了数据治理复杂度，更造成资源配置扭曲和数字化转型边际效

益递减的技术锁定效应。例如，在金融行业，不同银行的信息系统在客户信息管理、交易数据格式等

方面缺乏统一标准，导致银行间的数据共享和业务协同面临诸多障碍，无法实现金融生态系统的高效

运作。此外，标准规范的缺失还使得行业内的竞争缺乏规范性，不利于数智化市场的健康发展，影响

了央国企在数智化转型过程中的协同创新和资源共享效率。2025央国企AI+数智化转型研究报告·019

·4

央国企数智化转型的·020

·未来展望与建议4.1未来发展机会展望在全球数智化浪潮与国内经济高质量发展的双重驱动下，央国企凭借深厚的资源积累、强大的技

术实力以及广泛的产业布局，在数智化转型进程中占据独特优势，迎来诸多极具潜力的未来发展机会。

这些机会不仅关乎央国企自身的竞争力提升与可持续发展，更对国家产业结构优化、经济增长方式转

变具有深远影响。央国企需结合政策导向、市场需求与技术突破，构建多维竞争力。4.1.1产业升级与新兴领域布局在战略性新兴产业的培育上，央国企应紧紧锚定“未来技术产业化”这一关键方向。在前沿领域

布局方面，量子通信具备绝对安全性和高效性，有望重塑信息通信格局，央国企可加大研发投入，推

动其从实验室走向实际应用；

商业航天领域，

随着太空资源开发和商业航天服务需求的增长，

央国企

能够凭借自身实力，参与到卫星制造、发射以及太空探索等项目中，开拓新的业务增长点；

6G通信作

为下一代通信技术，

具有超高速率、超低时延和海量连接的特性，

央国企可积极参与标准制定和技术

研发，提前布局未来通信市场。对于传统产业的智能化改造，要以AI+专项行动作为有力抓手。在能

源行业，通过设备联网，实时采集能源生产、传输和消耗数据，运用人工智能算法优化能源调度和设

备运维，

提升能源利用效率；

制造行业则可借助人工智能技术对生产流程进行重构，

实现生产过程的

自动化、智能化控制，提高产品质量和生产效率。4.1.2国际化合作与全球竞争力提升在技术标准输出层面，央国企要积极投身于国际数字治理规则的制定进程。随着数字经济在全球

经济中的比重日益增加，参与规则制定能够让“中国方案”深度融入全球产业链，提升我国在全球数

字经济领域的话语权。例如，在5G通信技术标准制定中，我国央国企发挥了重要作用，使得中国的

5G技术在全球得以广泛应用。在海外数据资产运营方面，随着一带一路倡议的深入推进，央国企可通

过建立完善的跨境数据流动合规管理体系，在保障数据安全的前提下，积极拓展一带一路沿线国家的

能源、基建数智化项目。以能源项目为例，通过对当地能源数据的采集、分析和应用，为项目运营提

供决策支持，提升项目的运营效率和效益。4.1.3绿色经济与可持续发展在数字与绿色双轮驱动方面，央国企可充分利用人工智能技术优化能源消耗。通过对能源消耗数

据的实时监测和分析，

运用人工智能算法预测能源需求，

实现能源的精准供应和高效利用。在碳资产

数智化管理领域，

区块链技术具有不可篡改、可追溯的特性，

央国企可探索利用区块链技术实现碳足

迹的精准溯源。从原材料采购、生产加工到产品销售和使用的整个生命周期，记录碳排放数据，为企

业的碳减排决策提供依据，助力国家“双碳”目标的顺利达成。4.1.4数据要素市场化与资产化通过积极参与数据要素交易试点，央国企能够推动工业数据、科研数据等关键数据资源入表交易。

工业数据包含着企业生产过程中的大量信息，通过交易可以实现数据的价值最大化；科研数据则蕴含

着创新的潜力，交易能够促进科研成果的转化和应用。建设产业链级数据中台是实现行业数据共享的

重要举措。数据中台可以整合产业链上下游企业的数据资源，

打破数据孤岛，

实现数据的互联互通和

共享共用，提升整个产业链的协同效率和创新能力。4.1.5生态协同与跨界融合在龙头企业示范引领方面，央国企可通过搭建工业互联网平台，整合上下游产业链生态。平台可

以汇聚产业链各环节的企业，实现资源共享、信息互通和协同创新。例如，

一些央国企打造的工业互2025央国企AI+数智化转型研究报告·021

·图13央国企数智化转型未来几年内关注的技术从调研来看，

央国企在未来几年内数智化转型中，

以人工智能、大数据为核心，

兼顾基础设施与

安全技术，同时关注新兴技术，通过多层次技术布局，

全面推进业务智能化、运营高效化，提升核心

竞争力，引领产业高质量发展。人工智能无疑是最受瞩目的领域之一（84.78%）

：企业期待通过其强大的智能分析和决策支持能

力，优化业务流程，

提升产品质量和服务水平。无论是自动化客服、智能推荐系统还是风险预测模型，

人工智能都将在企业运营中发挥关键作用。大数据分析与挖掘技术也将备受青睐（58.7%）

：在海量数据充斥的时代，企业渴望借助这一技

术深度挖掘数据背后的价值，

实现精准营销、客户画像构建以及市场趋势预测，

从而为战略决策提供

有力依据。数据中心（32.61%）

与开发平台和信息系统（28.26%）

：数据中心是数据存储、处理的基础设施，

开发平台和信息系统则为应用开发与业务数智化提供环境，二者是数智化转型的底层支撑，保障数据联网平台，

不仅为自身企业提供了数智化转型的支撑，

还带动了产业链上下游中小企业的发展。产学

研用协同创新也是重要方向，央国企与高校、科研院所共建联合实验室，能够充分发挥各方优势。高

校和科研院所拥有前沿的科研成果和专业的科研人才，央国企则具备丰富的实践经验和产业化能力，

通过合作能够加速技术的商业化进程，推动科技创新成果快速转化为现实生产力。4.2技术发展的未来趋势2025央国企AI+数智化转型研究报告·022

·专栏1人工智能在部分央国企数智化转型的应用现状及趋势作为国民经济的重要支柱，

央国企在数智化转型中肩负“技术创新引领者”与“产业变革推动者”的双重使命。

当前，

人工智能正从单点工具应用向全链条赋能演进，推动央国企在技术范式、生产模式、管理体系等层面发生深

刻变革。1.应用现状：（1）技术应用深度融入核心业务场景。在研发设计环节，从经验驱动到数据智能。央国企通过AI打破传统研

发壁垒，实现“数字孪生+生成式设计”的范式革新。例如，东风公司通过数智化的设计工具，基于数字孪生等技术，将经验技术和数据有机结合，

大幅提升研发效率。使公司整体的研发周期从

36

个月缩短到

24

个月。在生产制造环节，

智能化改造重塑效率标杆。生产环节的AI应用从质量检测向全流程管控延伸。华晨宝马AI视觉检测系统将汽车缸盖缺陷检测准确率高达

99.7%，生产效率提升

30%。在供应链与服务环节，

柔性化协同与用户重构。供应链管理向“数

据驱动的智能决策”转型，某电商

B2B平台，

通过引入AI需求预测技术后，

该平台的库存周转率显著提升了70%

以上。同时，滞销风险也基本归零。在服务端，

上汽大通通过“蜘蛛智选”“房车生活家”等平台构建C2B模式，

利用AI与用户实时互动，积累2亿+客户标签、5000万+人群数据，实现需求精准挖掘与个性化服务匹配。（2）技术底座加速构建。近年来，我国算力需求呈指数级增长，多地积极布局算力产业。截至2024年底，我

国算力总规模达280EFLOPS（每秒百亿亿次浮点运算，以

FP32单精度计算）

，其中智能算力规模达90EFLOPS（FP32），占比达32%，极大的支撑了央国企建立私有化AI平台。DeepSeek的高性能、低成本以及开源开放策略，推动央国企落地应用。目前已有超20家央企接入

DeepSeek，完成私有化部署，提供智能化的解决方案。（3）生态协同与国产化替代。央国企通过“自主可控+开放合作”策略构建产业生态。例如，华为与金蝶合作

推出

ERP国产化替代方案，某央企替换后月结效率提升

10倍，凭证自动化率达90%。同时，国资委要求2027年

底前完成所有央企信息化系统信创替代，推动国产AI框架与数据库生态的完善。2.发展趋势：（1）技术融合向“专用化、场景化”演进。通用大模型将向行业专用模型迭代，预计未来一到两年内，工业场

景中生成式AI应用占比将突破30%。（2）应用场景从外围环节到核心领域。研发制造环节将实现智能化跃迁，数字孪生技术可以使产品中试成本降

低70%。航空工业AI材料筛选模型将高温合金研发周期从18个月压缩至6个月。（3）多技术跨领域深度融合创新，激发产业高质量发展新动能。人形机器人加速产业化落地，宇树科技的人形

机器人在春晚的大火，让具身智能机器人成功出圈。自动驾驶和低空经济未来将会重构交通体系。

AI终端与装备智

能化重塑竞争力，2024年我国智能家居系统增长22.9%。行业大模型向

Agent智能体演进，将实现跨场景自主决策，推动业务流程原生重构。（4）生态化协同与安全体系升级。央国企要进一步推动智能产业集群建设，推动数据要素市场化，构建产业生态，同时保障数据安全的可信体系。流通与业务系统运行。数字孪生、物联网、云计算（21.74%）

：这些技术在工业互联网、智能制造等领域应用广泛。数

字孪生用于模拟优化物理实体，

物联网实现设备互联与数据采集，

云计算提供弹性计算资源，

三者协

同推动生产制造、能源管理等环节的数智化。网络安全技术（19.57%）

：随着数智化深入，网络安全至关重要。央国企需构建防护体系，应对

数据泄露、网络攻击等风险，保障业务安全稳定运行，为转型筑牢安全屏障。其他技术（如5G、VR/AR、量子计算等，占比低于10%）：当前关注占比相对较低，但

5G的高速连接、VR/AR的沉浸式体验、量子计算的超强算力等，在特定场景（如远程协作、虚拟展示、复杂计算）中

有潜在应用价值，央国企也会保持关注，随技术成熟与业务需求逐步布局，为未来创新发展预留空间。2025央国企AI+数智化转型研究报告·023

·4.3央国企数智化转型的对策建议4.3.1明确战略与路径只有通过顶层设计的“刚性约束”与市场机制的“柔性适配”，方能破解“不想转、不敢转、不会转”

的三重困局，推动国资国企从“被动响应”转向“主动引领”，在数字经济浪潮中重塑核心竞争力。一是构建“战略-数据-组织”三位一体框架。在战略层面：将数智化纳入企业核心战略，明确“价

值替代”与“生态共建”双轮目标。在数据层面：建立企业级数据中台，打通生产、财务、供应链等

核心场景，实现数据资产入表与价值量化。在组织层面：推动扁平化架构与数智化考核机制，设立专

职CIO&CDO等数智化管理者统筹资源。二是分层推进“链主引领+政策赋能”。头部企业要发挥产

业链“链主”作用，通过技术输出与资本运作构建生态壁垒，

中小企业要借力“国资云”等集约化平

台降低转型成本，依托政策红利布局区域特色场景。4.3.2构建“技术+数据”的协同体系技术与数据能力的提升，本质上是一场“刀刃向内”的自我革命。只有打破传统架构的桎梏、破

解数据治理的困局、重塑监管体系的效能，央国企才能真正实现从“信息化”到“数智化”的跃迁，

在数字经济时代抢占战略制高点。一是技术能力提升需聚焦“云化、中台化、国产化”。通过建设分布式云平台和数据中台，

实现

技术资源的集约化管理。二是数据治理体系建设需遵循“标准先行、资产化驱动、安全护航”的原则。

在建立数据资产产权体系和收益分配机制的同时，加强数据安全防护。4.3.3建设“敏捷组织+数字人才生态”组织与人才的转型本质是“生产关系适配生产力”的改革。唯有打破传统科层制的路径依赖，构

建敏捷化组织架构，

同时建立与数字经济相匹配的人才发展生态，

央国企才能突破“战略设计与执行

落地”的断层，真正实现从“组织驱动”向“数智驱动”的范式转变。这不仅是技术层面的升级，更

是一场涉及权力重构、能力重塑、文化重塑的系统性变革。一是组织变革需遵循“精简高效、权责清晰、数字赋能”原则，

推行“扁平化+模块化”架构，

建立数智化专项授权机制，

打造“业技融合”虚拟团队。二是人才体系建设需聚焦“精准供给、复合培养、

生态留用”目标，与头部高校共建“数智菁英班”达到精准引才。推行“业务骨干+技术专家”双导师制，

推动跨界育才。试点“项目跟投+超额利润分享”，实行多元激励。建设数字人才飞地，实现生态聚才。

三是技术赋能组织进化，

构建虚拟映射系统实时监测组织效能，

优化管理成本，部署智能决策支持系统，

实现AI驱动决策。4.3.4搭建场景化转型落地框架只有将场景落地与战略创新深度融合，央国企方能跨越“试点陷阱”，实现从局部优化到系统变

革的跃迁，真正释放数字生产力。一是场景分类与要素标准化，从“碎片化”到“图谱化”。制造业企业可依据《制造业企业数字

化转型实施指南》，将场景划分为研发设计、生产制造、供应链管理等六大类，并配套数据、模型、

工具、人才四要素清单，实现场景和要素的标准化。二是方法论迭代，运用华为“六步法”的本土化

适配。借鉴华为数字化转型方法论，从意愿牵引、场景切入、目标导向、组织适配、技术内化、应用

外挂六个方面构建央国企特色路径。2025央国企AI+数智化转型研究报告·024

·4.3.5强化生态建设与协同发展只有从产业链协同、创新机制优化、标准体系构建三方面系统推进，

结合政策引导、技术赋能与

生态共建，

才能系统性破解生态协同瓶颈，

推动央国企数智化转型从单点突破迈向全局优化，

最终实

现产业链韧性增强与价值共创。一是央国企发挥龙头引领作用，联合上下游企业开展数字化能力共建行动，通过技术帮扶、资源

共享等方式提升产业链整体数字化水平，打通数据链路，实现高效协同。二是创新产学研合作机制，

与科技企业、高校建立长期战略联盟，

围绕实际业务需求设立联合研发项目，

推动科研成果快速转化

应用。三是积极参与行业数字化标准制定，推动跨平台数据标准统一，降低数据交互成本，规范市场

竞争秩序，为央国企数智化转型营造良好生态环境。2025央国企AI+数智化转型研究报告·025

·5

十大央国企数智化标杆案例026

····案例简介中国石油尼日尔公司“基于人工智能技术的数字互联智慧决策平台”结合最前沿的流

程挖掘、商业智能、RPA、OCR识别、机器学习、RPA机器人、低代码开发、AIGC、大

模型等人工智能技术，通过工业互联、打造统一数据底座、覆盖数据全生命周期、

一体化

治理数据体系、发力数据智能，通过少量代码和“拖拉拽”的方式，快速构建以“双碳三

新融合数字化转型平台”为核心、联通各“孤岛”数据、幻化出无穷个智慧分析数据模型

的X+1+X的生态系统，形成“以数连接、由数驱动、用数重塑”的新型数字化价值观。“智慧决策平台”从采办业务入手，

以点带面，逐步拓展计划、财务等经营业务和采油、

管输等生产活动等全业务链条的14个应用平台、面向业务部门层级的

18个统一智慧管理

驾驶舱（共计229个看板）

，从而实现了尼日尔公司“数据交互、万物互联”的目标。具

体达到的目标和指标如下：(1)通过信息联动打破数据孤岛；(2)通过数字员工代替重复劳动；(3)通过商业智能辅助高层决策；(4)通过AIGC和数据挖掘实现信息增值。最终实现公司各项业务全面无纸化、各项流程处理全面线上化、信息传输全面自动化、

各项信息跟进全面实时化、各项目管理和预警全面关联化、公司管理全面智能化的目标。项目实施一年以来，利用数字员工智能机器人为公司节省了大量人力成本；同时商业

智能、数据自动采集技术的应用，极大提升了公司数据传输处理效率，大大降低了公司的

沟通交流成本；“智慧决策平台”打通了公司各个系统，实现了互联互通。中国石油尼日

尔公司智慧平台项目是中国公司在海外的一次具有重要意义的实践。5.1中国石油国际勘探开发有限公司：

基于人工智能技术的数字互联智

慧决策平台2025央国企AI+数智化转型研究报告国有企业所属领域·027

··027

·放眼全球，世界正处于百年未有之大变局，科技进步日新月异，前沿技术呈现爆发式突破态势，

数字经济已成为重组全球要素资源、重塑全球经济结构、改变全球竞争格局的关键力量。推进数据要

素的嵌入和融合，是发展新质生产力重要内容，为推进中国石油海外业务高质量发展提供强劲动力。为应对油气行业的数字化转型浪潮，面对挑战和困难，近两年来，集团公司党组深化对数字化转

型的认识，

围绕数字化转型、智能化发展进行顶层设计、前瞻布局，全力推进“数智中国石油”建设。

中油国际和尼日尔公司响应国家和油气行业发展规划与要求，发挥金砖国家工业技术优势，面向尼日

尔业务高质量发展需求，领导挂帅，成立了“AI创新工作室”，以“突出业务引领、强调实用主义、

凝聚群众智慧、坚持自研自创、借鉴成熟技术、广泛调查研究”为指导方针，基于集团公司“数智中

国石油”总体规划和中油国际“智能海外勘探开发”规划，充分发挥中国石油集团公司第一批“数字

化转型试点单位”政策优势，利用一年多时间调研了三十三家主流科技公司，打造统一数据底座、覆

盖数据全生命周期、

一体化治理数据体系、发力数据智能、形成“以数连接、由数驱动、用数重塑”

的数字化价值观，让数据持续释放生产力和创造力，通过高性能、高可用、高可靠、高安全保障的人

工智能，

推动核心决策层实现科学决策，

打造形成基于人工智能技术的“数字互联智慧决策平台”，

为尼日尔公司高质量发展注入新活力。2025央国企AI+数智化转型研究报告背景和主要驱动力图14

智慧决策平台主界面·028

·（一）总体思路面对矛盾和痛点，

AI创新工作室以问题为导向，开展了大量调查研究，按照广泛调研—结合实际

—

优选方案的方法提出解决方案。1、广泛调研。

AI创新工作室以“对标一流、紧跟前沿”为工作目标利用将近一年时间与33家前

沿科技公司、解决方案提供商进行了多次沟通交流。2、结合实际。在了解前沿科技和学习先进经验的基础上，

“AI创新工作室”多次与公司相关业务

部门召开业务交流会，逐步梳理业务流程，开展数据治理及流程。3、优选方案。经过多次讨论和比对，最终确定了“利用数字员工智能机器人、商业智能、数据挖

掘等最前沿技术，以低代码开发的方式，通过流程智能解决痛点和矛盾，全面助力公司高质量发展”

的方案，搭建“数字互联智慧决策平台”。（二）技术方案基于海外30年标准化的国际合作管理理念，

从生产组织到经营管理形成了具有中石油特色的标准

国际是有合作管理体系，权责明确、作业标准、流程清晰、工作机制固化，具有良好的信息化和数字

化的基础。在此基础上，通过信息化的手段将标准的流程线上运行，同步，将信息化产生的数据资产

重新治理和归集，形成和集团公司相同标准的统一数据源，通过人工智能技术进行分析和预测，为生

产经营提供决策参考。打造一套以招投标合同管理为主线的智能运营系统。前端接入预算和投资模块、末端接入财务的

付款模块、涵盖整个海外投资业务全业务链，

其中，采办与财务由于其业务的系统性构建主要操作平台，

人事、行政等单一审批机制的模块按照OA的管理理念来建设，其余勘探开发生产的数据趋于统计分

析按照汇报系统来管理。1.以点带面，公司采取精准滴灌的策略，以供应链管理的采办、物流、仓储等关键环节为切入点，

对销售采购管理流程进行全面的梳理和优化。升级现有的采购管理系统，深度融合数字员工智能机器人、

自动数据采集、商业智能分析以及流程挖掘等前沿技术，最终实现采办流程的无纸化，流程处理的线

上化，信息传输的自动化，

信息跟进的实时化，

项目管理和预警系统的关联化，以及库房管理的智能化。通过这些措施，构建了一个高度集成、智能化的供应链管理平台，不仅能够提升运营效率，还能够增

强决策支持能力，确保