销售人员绩效管理制度

第页 销售人员绩效管理制度第一章

总则第一条目的为规范销售人员绩效考核工作，激励销售人员提升工作绩效，实现公司销售目标，特制定本制度。第二条适用范围本制度适用于公司全体销售人员，包括销售代表、销售主管、销售经理等绩效管理。第三条考核原则1、客观公正原则：销售人员绩效考核基于客观事实和数据，避免主观偏见和情感因素干扰，考核结果公正、合理。2、公开透明原则：绩效考核标准、流程和结果向销售人员公开，使每一位销售人员准确理解考核要求和自己的考核结果。3、激励约束原则：通过绩效考核，对表现优秀的销售人员给予奖励和激励，对表现不佳的销售人员进行督促和改进。4、持续改进原则：绩效考核作为提升销售人员能力和绩效的手段，帮助销售人员不断改进工作方法，提高工作绩效。第二章

职责分工第四条销售部门（一）销售经理1、负责组织制定、实施销售部整体绩效目标。2、负责组织销售人员开展销售工作，协调解决销售过程中遇到的问题；3、定期与销售人员沟通，了解工作进展和客户需求，指导销售人员提升销售技能和业务水平。（二）销售主管1、负责协助销售经理管理团队，分配销售任务，监督销售人员日常工作；2、负责对销售人员进行培训和指导，及时反馈团队工作情况和市场信息。（三）销售人员1、负责执行销售计划，开发新客户，维护老客户关系，完成个人销售任务；2、负责收集市场信息和客户反馈，及时向上级汇报工作进展和问题。第五条人力资源部1、负责制定和完善销售人员绩效考核制度，组织和协调绩效考核工作；2、负责收集和整理考核数据；3、负责对考核结果进行分析和反馈，为销售部门提供绩效改进建议和培训支持。4、负责根据绩效考核结果，计算销售人员的绩效工资。第六条财务部1、负责审核销售总体目标与公司总体目标是否匹配；2、负责统计、汇总销售完成数据，定期提供销售相关的财务分析报告，为销售人员绩效考核提供数据支持。3、负责审核、发放销售人员绩效工资。第三章

绩效目标设定第七条目标拟定每年1月，销售部收集、整理公司战略规划、年度业务计划、过往销售数据等相关资料，基于销售团队现状、市场趋势等，组织销售人员共同讨论拟定销售部及各岗位年度绩效目标，包括销售额、销售回款、客户拜访量、新客户开发数量等关键指标。第八条目标审核人力资源部从目标设定的激励性、可衡量性等出具审核意见，财务部根据公司财务状况、成本预算等，分析各项目标的财务可行性，并出具审核意见。第九条目标优化销售经理根据人力资源部和财务部审核意见，细化和调整销售部整体及各岗位绩效目标，形成《销售经理绩效考核表》《销售主管绩效考核表》与《销售代表绩效考核表》，明确各岗位考核项目、考核目标、考核权重、评分标准等，制定达成目标的举措。确保目标既符合公司整体利益，又能激发销售人员积极性。其中：销售经理个人的考核指标应与销售部目标保持一致；各销售主管绩效目标合计应不低于销售部总体目标；销售代表绩效目标合计应不低于对应销售主管目标。第十条签字确认《销售经理绩效考核表》由销售经理、分管领导（或总经理）共同签字确认；《销售主管绩效考核表》由销售主管和销售经理共同签字确认；《销售代表绩效考核表》由销售代表和销售主管共同签字确认。各岗位绩效考核表签字确认后，转人力资源部、财务部备案，作为后续绩效考核的依据。第四章

绩效目标跟进与调整第十一条沟通机制销售经理和销售主管应定期与销售人员进行一对一沟通，了解其工作进展、遇到的问题和困难，并向其提供指导和支持。沟通频率：每周至少一次简短沟通，每月至少一次深入沟通。第十二条数据监控销售部利用销售管理系统或销售报表，实时监控每个销售人员业绩完成情况，发现异常，应及时与销售人员共同分析原因，制定改进措施。第十三条培训与辅导人力资源部根据销售人员绩效表现和能力短板，定期组织针对性的培训课程和辅导活动，包括但不限于销售技巧培训、产品知识培训、客户关系管理培训等，帮助销售人员提升专业技能和业务能力。第十四条目标调整在绩效目标执行过程中，若遇到市场环境发生重大变化、公司战略调整等不可预见的情况，经公司研究可适当调整销售人员绩效目标。调整时，由被考核人提出申请，说明调整原因和调整方案，经销售经理审核、分管领导（或总经理）批准，人力资源部、财务部备案。第五章

绩效考核第十五条考核周期销售代表采用月度与季度相结合的考核方式。月度考核侧重业绩指标完成及过程指标执行情况；季度考核综合评估季度内整体业绩与目标达成状况。销售主管以季度和半年度为考核周期。季度考核重点关注团队业绩及管理工作成效，半年度考核则从更长远角度评估团队整体表现和发展情况。销售经理实行半年度和年度考核。半年度考核主要用于阶段性总结或调整，年度考核则全面衡量其对公司销售目标及战略的贡献等。第十六条考核主体销售代表由销售主管考核，同时参考销售经理意见。销售主管依据日常工作观察、销售完成数据等对销售代表进行评价，销售经理从团队整体角度提供补充意见。销售主管由销售经理考核，人力资源部参与审核。销售经理根据销售团队整体业绩、管理成效等方面进行评估，人力资源部从公司整体标准和政策角度审核考核结果。销售经理由分管领导（或总经理）考核，人力资源部、财务部协助。第十七条定量考核销售额、销售回款、新客户开发等量化指标，根据财务部提供的会计核算系统中显示的销售数据、收款记录考核。客户流失率等量化指标根据公司客户信息管理系统及市场拓展记录考核。量化指标完成率由销售部统计计算，财务部、人力资源部审核确认。第十八条定性考核针对工作态度、团队协作能力、沟通能力、市场应变能力等难以量化的定性指标，采取自评和上级评价相结合的方式进行考核。（一）被考核人自评。考核周期结束后，被考核人应对照考核指标和评价标准，对自己的工作表现进行评价，填写自评报告，阐述工作成果、存在的问题及改进措施等。（二）上级评价。被考核人直接上级在收到被考核人的自评报告后，结合其日常工作表现，对被考核人进行综合评价。定性指标考核结果分为优秀、良好、合格、待改进、不合格五个等级。第十九条考核结果沟通与确认考核人根据财务部提供的量化指标完成数据、被考核人自评报告及日常观察情况，分别在《销售经理效评价表》《销售主管绩效评价表》《销售经理代表绩效评价表》进行评价打分，记录评价依据。考核结果应与被考核人沟通确认，在肯定被考核人的优点和成绩的同时，指出其存在的问题和不足，共同探讨改进措施和未来发展方向。如被考核人认同考核结果，考核人与被考核人共同在考核评价表上签字确认。如有异议，被考核人可当场提出，或在规定时间内（如3-5个工作日）向人力资源部提出申诉。人力资源部接到申诉后，应组织相关人员进行调查核实，必要时重新组织对被考核人的评估与考核。第六章

考核结果应用第二十条薪酬调整销售人员绩效考核结果与薪酬挂钩，挂钩方式参见《销售人员薪酬管理制度》相关规定。第二十一条职位晋升连续多次绩效考核结果为优秀的销售人员，将优先获得晋升资格。公司将根据岗位需求和销售人员个人能力，将其晋升至更高职位。如考核结果显示销售人员在当前岗位难以发挥优势，无法达到预期工作目标时，公司将结合销售人员自身特点和职业兴趣，将其调整到更合适的