TQM全面质量管理-QCC培训教材

TQM全方面质量管理——之品管圈活动培训内容1、质量管理基本知识2、质量改善3、QC七大手法（工具）和脑力风暴法4、QCC（品管圈或QC小组）活动质量管理基本知识1、当代质量管剪发展的三个阶段：质量检查阶段统计质量控制阶段全方面质量管理阶段2、全方面质量管理TQM（TotalQualityManagement，简称TQM）以质量为中心，以全员参加为基础，旨在通过让顾客和全部有关方受益而达成长久成功的一种管理途径。普通用TQC表达，现改用TQM，更突出管理，不限于质量职能领域，而演变成一套以质量为中心，综合的、全方面的管理方式和管理理念。质量改善一、质量改善是质量管理的一部分，致力于增强满足质量规定的能力。二、质量改善的环节和内容质量改善的基本过程——PDCA循环即策划（plan）、实施（Do）、检查（Check）、处置（Act）处置(A)P(计划)检查(C)实施(D)APCDAPCD3、质量改善的环节：1）选择课题2）掌握现状3）分析问题因素4）拟定对策并实施5）确认效果6）避免再发生和原则化7）总结QC七大手法检查表——收集、整顿资料；排列图——拟定主导因素；散布图——展示变量之间的线性关系；因果图——寻找引发成果的因素；分层法——从不同角度层面发现问题；直方图——展示过程的分布状况；控制图——识别波动的来源；QC七大手法介绍一、检查表（资料获取表）v系统地收集资料和累积资料，确认事实并对资料进行粗略的整顿和简朴分析的统计图表。v注意几点：§用在对现状的调查，以备此后作分析；§对需调查的事件或状况，明确课题的名称；§拟定资料收集人、时间、场合、范畴；§资料汇总统计；§必要时对人员进行培训；QC七大手法介绍铸造不良情况检查表

检查表达例QC七大手法介绍二、排列图v用从高到低的次序排列成矩形，表达各因素出现频率高低的一种图表。其原理是80%的问题仅来源于20%的重要因素。v注意几点§明确问题和现象；§寻找不良的情況统计资料；§频率计算和累计；§对频率从高到低的次序排列；QC七大手法介绍废品统计表排列图示例

三、散布图v研究成对出现的不同变数之间有关关系的座标图。v注意几点：§收集足够的资料，最少30对；§横坐标表达资料（因素），纵坐标表达因变数（成果）；§对的判断变量之间的关系模式；§因果图的后续工作，提供直观的有关性实验；QC七大手法介绍QC七大手法介绍YXYXYXYX0000分散圖示例

强正有关弱正有关强负有关弱负有关四、因果图v用于寻找造成问题产生的因素，即分析因素与成果之间关系的一种办法。v注意几点：§充足组织人员全方面观察，从人、机、料、法、环、测方面寻找；§针对初步因素，展开深层的挖掘；§记下制部门和人员、制图日期、参加人员；QC七大手法介绍QC七大手法介绍因果图示例

作业员问题加工困难其他设备不当不熟悉工作图2马达座43导板加工取放困难模具搬运费力寻找资料困难2导板隔板1屑料清理费时冲压作业效率低光线不足2外壳冲剪模托料架不当4隔板抽孔脱料困难1导柱,顶柱阻碍作业路线3马达座脱料困难5固定梢设置不当五、分层法v按照一定的类别，把收集到的资料加以分类整顿的一种办法。v注意几点：§拟定分层的类别和调查的物件；§设计收集资料的表格；§收集和统计资料；§整顿资料并绘制对应图表；§比较分析和最后的推论；QC七大手法介绍示例：某空调维修部，协助客户安装后经常发生制冷液泄漏。通过现场调查，得知泄漏的因素有两个：一是管子装接时，操作人员不同（有甲、乙、丙三个维修人员按各自不同技术水平操作）；二是管子和接头的生产厂家不同（有A、B残存分两家工厂提供配件）。于是收集资料作分层法分析（见表一、表二），试阐明表一、表二的分层类别，并分析应如何避免渗漏？QC七大手法介绍QC七大手法介绍表一泄漏调查表（人员分类）

表二泄漏调查表（配件厂商分类）六、直方图v用于分析和掌握资料的分布状况，方便推断特性总体分布状态的一种统计办法。v注意几点：§拟定过程特性和计量原则值；§收集资料，必须是计量值资料；§资料针对一种范畴时期收集最少50-100个；§拟定极差R,分组数K,组间距h,分组组界；§作次数分派表；QC七大手法介绍QC七大手法介绍2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規範直方圖示例

七、控制图v控制图是用于分析和控制过程质量的一种办法。v控制图是一中带有控制界限的反映过程质量的统计图形，图的纵轴代表产品质量特性值(或由质量特性值获得的某种统计量)；横轴代表准时间次序(自左至右)抽取的各个样本号；图內有中心线(记为CL)、上控制界限(记为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(見下图)。QC七大手法介绍QC七大手法介绍注意幾點：v確定産品型號、工序名稱、品質特性。v確定子組大小（4-5）、收集100個以上資料和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位元數)v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=QC七大手法介绍控制图示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)二、品管新七大手法浅说品管新七大手法的使用情形，可歸納以下：v關聯圖——理清複雜因素間的關係；v系統圖——系統地尋求實現目標的手段；v親和圖——從雜亂的語言資料中汲取資訊；v矩陣圖——多角度考察存在的問題,變數關係；vPDPC法——預測設計中可能出現的障礙和結果；v箭條圖——合理制订進度計劃；v矩陣資料解析法—多變數轉化少變數資料分析；QC新七大手法脑力风暴法（一）1、概念也叫畅谈法、集思法、脑力激荡术等。它是采用会议的形式，运用集体的思考，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题（如质量问题），广开言路、激发灵感，在自已的头脑中掀起风暴，毫无顾忌、畅所欲言地发表独立见解的一种发明性思维的办法。2、原则：1）严禁批评2）自由奔放3）点子多多益善4）欢迎搭便车5）全员讲话3、环节：1）准备阶段：准备会场，安排时间；拟定会议组织者，明确议题和目的并提前一天交给大家有充裕的时间思考。2）引发和产生发明思维的阶段：3）整顿阶段：将每个人的观点重述一遍，使每个组员都懂得全部观点的内容；去掉重复的、无关的观点；对多个见解进行评价、论证；最后进行集思广益，按问题进行归纳。整顿时应注意下列几点：与否尚有更加好的办法？与否可借用过去相似的创意？与否能够变更？与否能够替代？脑力风暴法（二）推移图1、定义为使管理看得见，将成果或过程的数据，以时间序列的方式点绘出来，以掌握数据变动的状况。办法：1）决定特性及抽测数据通的办法2）收集数据并计算该特性值3）在方格纸上划上横轴及纵轴，横轴为时间序列，纵轴为特性值刻度4）将所得特性值点入图上适宜位置，点与点之间以直线连接。5）记入履历改善前改善中改善后不良率发明性思考法1、5W1H法将某项事物依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案1）Who（何人）：一定要这个人做吗？有谁能够做得更加好？终究是谁在做？2）When（何时）：一定要在这个时间做吗？

QCC活动指南一、定义：品管圈：同一工作现场、工作性质相类似的基层人员，自动自发地进行品质管理的活动，所构成的小集团称为品管圈。品管圈活动：品管圈作为全方面质量管理（TQM）的一环，在自我启发、互相启发下，活用多个QC手法、全员参加，对自己的工作现场不停地进行维持与改善的活动，称为品管圈活动。二、品管圈活动的精神1、尊重人性、造成愉快的工作环境。2、发挥员工的脑力，开发无限脑力资源。3、改善公司体质，繁华公司。QCC活动指南二、品管圈活动的目的1、能够提高现场干部，班组长的管理能力及领导力，进而提高部门绩效。2、能够提高最基层员工们的品质意识、问题意识及改善意识，并能将此氛围渗入至现场每一种角落。4、提高员工对上班工作的喜悦与成就感，并提高员工向心力及士气，进而提高效率。5、使圈员们自动自发，做事更主动主动。6、可使Q(品质)、C(成本)、D(交期)、M(士气)、S(安全)达成更佳。QCC活动指南三、品管圈的进行环节流程图1、组圈由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品责问题或其它（涉及成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一种圈长，由圈员选出或上级主管指定。圈长职责：1、理解品管圈活动的精神、意义及作法；2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心；3、领导品管圈进行各项活动；4、主持圈会、造成全员参加、全员讲话的氛围；5、品管圈活动的工作分派及追踪；6、关心圈员并做好人际关系；7、学会并活用有关QC手法；8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；1、组圈由同工作现场、工作性质类似的基层员工（4-8人）为解决品责问题或其它（涉及成本、交期、安全、士气）而自动自发地组织起来。每圈必有一种圈长，由圈员选出或上级主管指定。圈长职责：1、理解品管圈活动的精神、意义及作法；2、一定要有“我要把品管圈带好”的决心；3、领导品管圈进行各项活动；4、主持圈会、造成全员参加、全员讲话的氛围；5、品管圈活动的工作分派及追踪；6、关心圈员并做好人际关系；7、学会并活用有关QC手法；8、做好辅导员（主管）及圈员间的沟通桥梁；QCC活动指南圈员职责：1、理解品管圈活动的意义及精神；2、参加品管圈各项活动并踊跃讲话；3、确实执行圈长分派之工作；4、工作时，一定恪守原则书；5、发现原则不当，或自认有更加好的方法，一定向圈长或主管反映6、与其它圈员情感交流，互助合作2、圈的登记品管圈活动是一种全方面性、有组织的一种管理改善活动，当新圈构成后，为能使圈活动踏实、有效，并有一种归属感，应向自己公司或机构的品管圈推行部门（事务局）办理登记。登记后，如内容或人员有更动时，应及时作改正。QCC活动指南3、活动题目的选定题目的选定最佳是通过全体圈员讨论决定，自已圈讨论出来的题目，活动起来比较有乐趣、有干劲，但也不可漫无目的无原则的选，应当是属于自已工作场合的问题，与上级方针符合，又是迫切需要改善的。选题时，首先由圈员们讨论，并列出自已现场的问题点，可从下列考虑：1）上级经常规定的；2）顾客经常埋怨的；3）自己经常觉得碍手碍脚的圈员们列出4-8个问题点后，即可透过讨论选出一种最适宜的问题，做为本期的活动题目，并列出“活动题目选定表”QCC活动指南4、现状把握品管圈要解决现场的问题犹如治病，绝不能胡乱下对策，应对现场、现状做周详的调查，收集有关的数据，再做解析，解决现场问题要用到查检表（检查表、核查等）。现状把握数据收集应注意的事项：1）数据必须确实可靠；2）如实际测量有困难时，可用问卷形式；3）如不能用不良率时，可用缺点数的方式；4）数据收集极为重要，辅导员应随时关心协助。5、重点掌握当收集到了大量的数据后，为理解数据代表的意义，必须将他加以整顿缩小范畴，就可找到重点，最惯用的手法就是柏拉图（排列图）。

QCC活动指南6、目的设定经柏拉图分析后，已对现状有所掌握，此时可拟定改善的目的。目的应以数据表达，且要有达成期限。目的值的设定：1）应上级年度方针展下的目的为根据；2）如上级无方针目的时，可改善现状数据的50%作为目的值，但也有采80%者；3）目的值太松将会失去挑战性，达成也没成就感，如太严，则不易达成，易失去信心，甚至有挫折感，早期活动建议采50%。4）定目的值要获得圈员们的共识以及主管们的同意。当活动结束后，目的达成固然能享有成就感，但如没有达成也不要灰心、灰心，此时要检讨未达成的目的的因素供下期改善即可。QCC活动指南7、特性要因分析由柏拉图分析出重要项目（80%）后，需对这些项目提出改善对策，但在下对策这前必须先探讨其要因才干有效。探讨要因最惯用办法是特性要因图（也称鱼骨图、石川图等）将重要项目作特性要因分析后，再从中讨论比较重要的要因4-6项，即可作为下对策的对象。作特性要因图或鱼骨图时，最惯用的办法是脑力风暴法（脑力激荡法）初学时直接就对分析出的要因提出改善对策，但活动几期后即可慢慢地对问题的分析能力提高后，为了能提出更有效的对策，因此可就分析出的要因继续收集数据，再运用散布图、直方图等其它手法进行分析，找出核心点，此时所下的对策将更为有效。QCC活动指南8、对策提出品管圈活动中要改善的问题大都是自己工作现场的问题，大效果的大对策固然较好，但有时实施起来困难较大，因此小效果的小对策也是较好，小改善多了就变大改善，绝不能因改善小而屑于去做。如果某项目（要因）限于某种因素无法下对策时，不必钻牛角尖，可先向其它项目（要因）提出改善对策。好的改善对策：1）立刻可做的；2）不必花很长时间的；3）不必很大费用的无法实施的对策不是好对策。

QCC活动指南9、对策的评定与试行1）对策的评定所提对策并不一定要全部实施，由于有些对策是没有效的，有些是不可行的，有些是需要很大费用的，有些是需要很长时间的，因此需逐个评定，决定与否实施。评定方向可自行设计，普通是依下列项目评分，再依得分多少排出次序。可行性大5分————————小1分效果大5分————————小1分费用高1分————————低5分期间长1分————————短5分2）对策的试行对策试行前必须获得主管的同意；数据必须收集，作为效果确认用；亲密注意实施状况，对发生的状况，无论正背面必须详加记载，作为检讨之用；试行当中，若发现有反效果或异常时，就即停止，改试行其它对策。QCC活动指南10、效果确认对策试行后，终究有无效果，必须做确认。分直接效果、间接效果。效果确实认普通分改善前、改善中和改善后三段比较：