华为流程管理实践

华为流程管理实践华为云咨询与客户服务2021.09材料请勿拍照CONTENTS流程管理基础概述流程管理框架和与实践华为流程管理体系理解流程流程就是操作步骤！操作步骤只强调完成任务的分步操作，而流程则强调不同角色通过恰当的协同、配合完成任务；流程设计中要使各环节都能满负荷工作，避免流程执行的某一环节成为“瓶颈”而造成的拥塞。流程就是流程说明文件！流程的具体体现形式是一系列的流程文件，包括规程/流程、工作指导&指南

、模板、检查单等；流程说明文件只是流程文件的一种。流程就是电子流！流程是业务的反映，电子流是流程IT化的工具，只是起到固化流程的作用；流程通过IT固化，有助于保障流程遵从和提高流程运作效率。流程定义流程就是一组共同给顾客创造价值的相互关联的活动进程，从根本上说，流程就是我们组织价值创造的机制。--迈克·哈默企业管理的目标是流程化的组织建设。--任正非流程是对业务流的一种表现方式，是优秀作业实践的总结和固化，目的是为了不同团队执行流程时获得成功的可复制性。越符合业务流的流程就越顺畅。--SIPOC模型流程是执行业务的规则和路径。质量管理大师戴明提出的SIPOC组织系统模型供应商顾客SupplierInputsProcessOutputsCustomer输入输出流程理解流程：金训换来的优秀实践，不断积攒和持续经营的企业核心战略资产流程是企业的战略核心资产流程对准业务：流程是对业务流的一种表现方式。业务流是客观存在的，每家公司在设计流程时都是想办法要找到真实的业务流，去适配这个业务流。承载业务管控汇集最佳实践流程不断有序地、系统地吸收好的业务经验与业界最佳实践，帮助业务有效、高效地运作。流程承载法律法规、标准、公司政策、内控管理、财务规则、质量管理、数据管理的要求。流程优秀实践的积攒和固化流程是系统地组织“好的经验与实践”流程要承载“业务管控”要求流程的基本要素Activity：活动是流程的基本单元，是一组相互联系的、有明确成果和输出的任务。Role：角色是已定义好的标准执行者，负责流程活动的执行及输出。说明：有明确的职责及技能要求不随组织结构变化而变化不完全等同于组织中的岗位(Position)、职位(Job)，但可以建立匹配关系说明：流程的每个活动要明确责任角色每个活动都有明确的输入、输出流程活动主要描述任务及要求，必要时可以下挂操作指导描述如何做活动间线左进右出，且不能双向箭头JobB

（XXX）Position1

xxxPosition2

xxx一个角色可以分配给多个职位承担JobC

（XXX）Position3

xxxRole2

XXXRole1

XXXJobA

（XXX）Position1

xxxPosition2

xxxPosition3

xxxPosition1

xxxPosition2

xxx一个角色可由一个或多个岗位承担，一个职位可以承担多个角色角色设计保证职责分离（SOD）--保障公司资金资产安全、预防差错和舞弊Input/Output（BI）：流程中各业务活动的输入/输出对象，包括数据实体以及承载数据的表、证、单、书。Start:流程起点是触发流程第一个活动的开始事件。End：流程终点是流程最后一个活动所产生的结束事件。说明：每个流程必须有起点和终点开始/结束事件可能是关联流程结束/开始流程绩效指标：衡量流程运作绩效的量化管理指标，包括质量、成本、效率等指标。ActivityARoleARoleBActivityCInput泳道output流程图流程中关键控制点（KCP）StartEnd××流程功能（分组）ActivityBXORRoleC流程文件与行政文件的关系公司的追求、价值观和管理哲学组织文件和流程文件对政策要求的系统化、规范化的落实政策文件是对纲领的承接，公司的要求与行为准则落实流程文件组织文件公司纲领政策文件承接组织变动职位管理办公文件会议纪要决议通知报告讲话任命其他驱动公司纲领、政策文件、组织文件、流程文件的建立、优化和执行行政文件管理体系手册流程说明文件流程视图规范/标准操作指导书/指南模板/检查表⑤驱动落实①②③④业务规定公司政策授权管控企业责任驱动落实公司管理的基石---流程流程是公司管理的基石，公司政策、质量管理、内控管理、数据管理等都需要通过流程来承载和落地。流程视图□定义

流程视图是表示业务流程信息的一个集合，向某一特定情形或特定用户群提供一个业务总揽图。它反映了特定规则下或特定业务场景里，流程与流程之间的关联关系。□解释及说明流程视图可根据业务需求从不同视角去构建，如：区域、国家、产品线、功能领域、客户、项目组等特定的业务场景或用户群。流程视图的组成部分颗粒度可以是L1流程类、L2流程组、L3流程或L4子流程，必要时也可把活动构建在流程视图上。且不同颗粒度的部分可以出现在一视图中。流程视图中的流程及活动等组成部分必须从已发布的流程文件中引用；如果现有的流程无法组成完整的流程视图，则需要先补充建设和发布流程文件，再形成流程视图。客户问题到解决方案管理问题解决流财经营销管理供应链管理产品需求管理服务交付集成产品开发后生命周期管理需求采购制造物流供应链计划产品开发流合同履行流账务管理财经管理销资管理机会点管理投标管理合同管理工程服务专业服务协同开发EMS3L产品导入订单产品服务验收、开票应收/应付/成本/资产合同、收款订单需求资金流物流人力资源管理业务流程变革、业务流程与企业信息化管理基础支撑内控管理流程视图基本特征说明：流程视图是为了更好地理解一些业务运作过程，不作为内控审计和考核流程Owner的依据。于同一页面展示流程与流程之间的关联关系基于业务需求从不同角度构建，如国家，产品线，角色等（示例以LTC业务流为主线）组成元素可为流程组、流程或子流程、活动、任务等，且已正式发布，不可独立创建对流程中基于特定视图业务场景的非关键流程元素在流程视图中可不体现角色1(Marketing)

角色2(服务交付)组成元素可为流程组、流程或子流程、活动、任务等，且已正式发布，不可独立创建流程视图样例（Type2））活动1生产和管理线索管理机会点管理合同执行活动2活动3活动4决策1开始

角色3(供应链)结束结束流程1活动IT系统1文档结束结束流程生命周期管理流程也是产品，其具体体现形式是一系列的流程文件

流程按版本管理，流程文件按版本发布流程规划与需求管理流程设计/优化与推行流程执行与监控流程评估与度量流程定期审视与废止Mate7Mate8Mate9……CONTENTS华为流程管理概述华为流程管理框架和与实践华为流程管理体系流程架构（BPA-BusinessProcessArchitecture）■定义是针对流程的一个结构化的整体框架，描述了企业流程的分类、层级以及边界、范围、输入/输出关系等，反映了企业的商业模式及业务特点。

■主要特征不是具体的流程活动描述，主要描述流程层级、归类和边界/范围等，从宏观层面定位了流程的位置；主要目的是管理流程边界、归属及衔接关系，流程架构是公司统一管理的；流程的设计必须遵从架构；流程架构具有相对稳定性。ProcessSubProcessProcessFiles华为全球流程架构-水平分层Operating流程：客户主要价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其它流程提出协同需求。SupportingEnablingOperating1.0IPD(IdeatoMarket)2.0MarkettoLead3.0LeadtoCash4.0IssuetoResolution5.0DevelopStrategytoExecute6.0ManageClientRelationships8.0Supply9.0Procurement10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusinessSupport7.0ServiceDelivery15.0ManageCapitalInvestment14.0ChannelSales16.0Retail17.0CloudServiceEnabling流程：响应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现。Supporting流程：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在。流程的层级关系-纵深分层L1L2流程组ProcessGroup流程类Category流程Process子流程Sub-Process活动Activity任务TaskL3L4L5L6体现业务方向和洞察力Whytodo用于落实方针政策和管控要求Whattodo体现了具体做事的能力Howtodo从客户价值出发，体现了公司的业务模式和价值链特点一个流程组的业务运作逻辑是相似的、强相关的是被重复执行、逻辑上相互关联的一组业务活动序列，将明确的输入转换成明确的输出，从而实现为客户创造和向客户交付价值（产品和服务）的业务目的是流程的一种，是一个更大流程的一部分。如果必要且可能，子流程可以进一步分解为更小粒度的子流程用活动将流程分解成落实到角色的可执行单元，实现人员的专业分工活动的一部分，即子活动。将活动进一步分解的目的在于便于理解和执行附：流程架构说明文件流程名称与方案审批通过的名称一致流程层级L1流程架构编码流程目的描述流程业务范围流程概述描述流程价值流程责任人GPO或GPO授权角色上一层流程名称下一层流程或关键活动流程输入（信息）建议填写主要业务对象，如果还没有识别清晰的业务对象，建议填写主要BI，如：表、证、单、书等流程输出（信息）建议填写主要业务对象，如果还没有识别清晰的业务对象，建议填写主要BI，如：表、证、单、书等流程起点触发本流程的开始事件，如：需求已收集流程终点结束本流程的事件，如：线索移交已完成流程Metric描述该流程主要的Metrics（成熟度高的指标可引用Metrics管理平台中发布的Metrics）流程文件流程是通过流程文件来描述的，不同流程文件描述了流程的不同侧面管理体系手册ManagementSystemManual流程说明文件Procedure规范/标准Regulation/Standard操作指导书/指南WorkInstruction/Guideline检查表Checklist模板Template流程体系的纲领性文件定义流程基本要素（活动、角色、输入/输出、流程图等）定义流程要求（对活动、交付件等的要求）描述完成流程活动的方法和指导，是流程说明文件的支撑文件根据流程（Procedure）及其要求预定义的、结构化的表格预定义的待填写格式文件，往往用于描述活动与活动间、流程与流程间的输入输出信息流程视图ProcessView业务流程信息的一个集合，向某一特定情形或特定用户群提供一个业务总揽图我们所有的目标以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是一系列的流程化的组织建设。明确了目标，我们就要建立流程化的组织。——任正非业务、流程、IT、质量、组织的关系业务流流程IT质量组织质量的定义就是符合要求，质量要求必须构筑在流程中，即流程的输入输出交付件及其质量要求。流程对准业务，是对业务流的一种表现形式

流程是执行业务的规则和路径

数据是业务流中流动的信息的载体IT是承载业务流并实现业务数据自动传递和集成的工具组织承载流程里定义的角色，是执行业务的主体华为在九十年代末，公司通过与IBM、埃森哲、BCG等国际知名咨询公司合作，结合华为优秀业务实践，开始了持续变革，逐步展开流程建设。华为通过一系列的管理变革，逐步建立了完善的流程从1998年下半年开始，公司逐渐开始构建未来端到端的流程体系IPD流程建设/推行ISC流程建设MRPII实施人力资源质量管理领导力开发联合创新管理EA企业架构流程集成BPM工具上线/推行BTMS体系构建GPMS体系构建客户关系管理/线索到回款（CRM/LTC）问题到解决ITR品牌管理借鉴业界最佳实践设计业务流程架构IPD核心流程实现与使能流程衔接全球供应链流程建设集成财经服务（IFS）端到端交付流程梳理文档中心优化ISO9002标准开始建设流程体系(某省市场和采购)基于ISO9001建设中研及管理工程ISO9000规范化管理的思想运用到了行政、基建、财务等支撑性业务ISC+IPD+CRM+面向对象（代表处）的集成变革……2014~业务流程管理部流程管理部C-BPE架构及流程管理部流程与内控建设部流程管理部流程组织1995-19981998-20022003-20072008-2010五个“1”帐实相符……2011-2013consultingBPA演变历史：基于新业务与业务架构的应用，不断变化从功能化向主业务流简洁、集成、高效和功能卓越迈进2015年ESC会议决议：2B与2C的流程架构，适当分开设计；2.按照“主业务流+功能流程”的模式设计流程架构。V2.0：引进IBM顾问，参照IBM流程架构区分；体现业务流的端到端管理，分层设计，明确战略规划对整体业务发展的牵引公司管理财经人力资源BR&IT基础支撑合作伙伴、供应商、客户合作伙伴、客户核心业务领域战略业务规划及MarketingCRMISCIPDSupportingEnablingOperating1.0IPD(IntegratedProductDevelopment)2.0MarkettoLead3.0LeadtoCash4.0IssuetoResolution5.0DevelopStrategytoExecute6.0ManageClientRelationships8.0Supply9.0Procurement10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusinessSupport7.0ServiceDeliverySupportingEnablingOperating1.0IPD(IntegratedProductDevelopment)2.0MarkettoLead3.0LeadtoCash4.0IssuetoResolution5.0DevelopStrategytoExecute6.0ManageClientRelationships8.0Supply9.0Procurement10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusinessSupport7.0ServiceDelivery15.0ManageCapitalInvestment14.0ManagePartner&AllianceRelationshipsSupportingEnablingOperating1.0IPD(IdeatoMarket)2.0MarkettoLead3.0LeadtoCash4.0IssuetoResolution5.0DevelopStrategytoExecute6.0ManageClientRelationships8.0Supply9.0Procurement10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusinessSupport7.0ServiceDelivery15.0ManageCapitalInvestment14.0ChannelSales16.0Retail17.0CloudService》》》V3.1：为支撑多BG业务，支撑企业14.0为ChannelSales(将MAR迁移到MBS)，支撑消费者新增16.0，支撑云业务新增17.0华为BPA1.0（2007-2009年）华为BPA2.0（2009-2010年）华为BPA3.0（2010-2014年）华为BPA3.1（2014年-至今）V1.0：1、公司开展IPD变革、ISC变革，启动IFS、CRM变革；2、公司组织按四大体系运作V3.0：1、公司按3BG运作；2架构小优化，新增14.0MPAR和15.0MCI，促进企业业务及资本运作发展和能力积累1、公司业务以运营商CT为主2、公司运作统一管控为主，以功能为中心1、公司业务扩展为运营商、企业、消费者、云业务2、公司运作开始向一线指挥战争转变CONTENTS华为流程管理概述华为流程管理框架和与实践华为流程管理体系流程管理体系概述流程管理体系：是华为借鉴业界领先实践和总结自身流程运作管理而整理的一套全球流程管理规则和制度，包括：愿景与使命：构建华为流程管理体系，指导流程责任人有效运作，支持流程绩效的不断提升；基本原则：明确流程分层分级管理原则、流程责任人的设置与管理原则、流程与流程架构建设指导原则、流程运营指导原则；组织、角色与职责：定义流程管理运作相关的组织、角色及职责；管控：定义GPMS体系各种角色和团队的考核汇报关系、管控机制，跨流程协调机制等；流程例行运作：介绍流程例行运作管理遵循的基本规则。降低流程运作成本和风险提高流程运作效率和质量有序管理业务流程流程管理体系的价值愿景：管理层对流程管理的期望我们留给公司未来的财富只有两样，一是公司的管理架构和基于业务流程的管理机制，二是人的管理和激励机制。——总裁办电子邮件

26号《任总在流程与IT战略务虚会上的讲话及主要讨论发言》企业管理的目标是流程化的组织建设。——《任总在PIRB产品路标规划评审会议上的讲话》流程是从客户到客户最简单最有效的贯通，流程的作用就三个：一是正确及时服务，二是赚到钱，三是没有腐败。如果这三个目的都实现了，流程越简单越好——华为EMT决议【2015】007号《关于落实管理者及流程Owner内控责任的决议》流程是业务最佳实践的总结，我们设计流程的目的，是为了支撑工作简单、有效，就是要及时准确地提供服务和支撑，最终支持作战，多打粮食。

——《贯彻落实流程责任制》流程管理基本原则-分层分级&流程Owner分层分级管理原则根据分层分级授权不同，不同层级的流程架构分别由各级变革管理团队批准。流程文件由流程专业人员及流程责任人支撑团队审核后、全球流程责任人（GPO）或其授权的流程责任人批准发布。华为BT&ITMT授权管控【2014】001号《流程管理授权规范V1.0》：L1L2流程组ProcessGroup流程类Category流程Process子流程Sub-Process活动Activity任务TaskL3L4L5L61、L1~L3（或到L4）流程架构定义流程架构的边界流程架构的接口（输入与输出）流程管控要求（业务规则、数据质量要求、KCP等）2、全球标准流程建设与发布（参考）面向管控与设计面向使用者GPO/BPO负责RollIn1、参考全球标准标准流程、适配本地流程并发布2、本地流程自建并发布（如果没有全球标准流程）BGPO、BUPO、RPO、CPO负责全球标准流程定制化流程流程架构流程责任人设置与管理原则基于架构、分层分级；关系清晰，GPO任命各级流程责任人时应遵循设置模型；与业务主管一致；唯一性；及时性；不能自行转授权调整流程架构，匹配和反映业务实质组织设置应与流程架构匹配

，利于落实流程责任GPOBPOLocalPO按L2按流程架构按组织结构LocalPO

基于流程架构L1

在不同组织单元中设置

包括：BGPO、BUPO、PLPO、TPO、RPO、CPOSupportingEnablingOperating1.0IPD(IdeatoMarket)2.0MarkettoLead3.0LeadtoCash4.0IssuetoResolution5.0DevelopStrategytoExecute6.0ManageClientRelationships8.0Supply9.0Procurement10.0ManageHR11.0ManageFinances12.0ManageBT&IT13.0ManageBusinessSupport7.0ServiceDelivery15.0ManageCapitalInvestment14.0ChannelSales16.0Retail17.0CloudService流程管理基本原则-流程架构建设和流程建设流程架构建设指导原则战略驱动；反映业务本质；有利于一线运作高效、集成，有利于功能卓越；有利于落实流程责任；有利于IT集成和数据贯通；BPA设计逻辑框架流程建设指导原则流程设计须以客户为中心，持续提高客户满意度；遵从企业架构、公司内控框架；流程的建设基于业务的需要来开展；尽量保证流程简单；流程应能够灵活适应一线业务运作要求；融合内控、数据、质量、IT等要素，遵从相关的规范、标准、工具、模板；流程BI设计要承接端到端信息链打通的需求；管理体系业务规划业务架构价值流能力流程商业流程使能/支撑流程组织组织组织结构创新焦点差距分析与市场洞察战略意图业务设计市场洞察、战略意图、创新焦点牵引业务设计；业务设计决定业务架构；业务架构决定管理体系中的流程和组织；文件发布/废止验证与试点流程输出流程文件及培训材料设计详细业务流程方案高阶业务方案详细业务流程方案流程文件培训材料确认方案可行性PDMC发布设计高阶业务方案流程解决方案开发过程流程管理基本原则-流程运营/流程责任制流程运营指导指导原则目的要匹配组织战略诉求，业务诉求；目标要匹配流程绩效指标树进行落地；范围要匹配业务单元/业务部门的集成运营视图（三匹配）；在每一业务单元内，流程运营的第一责任人是业务部门主管（组织ST主任），质量与运营部是其支撑承重组织；流程运营不能仅仅局限在局部痛点的改进，要在整体和系统层面持续改进；流程运营要体现预防为主思想，基于流程进行顶层设计并落实预防和控制方案；流程运营要基于数据和事实进行运营绩效管理；流程运营要符合业务主流程集成其它流程的主航道原则，并沿着业务主流程，基于业务基本单元进行周而复始的持续改进。流程责任制理念流程责任强调不仅仅是按流程办事，员工除了遵从流程之外，还要关注结果目标的达成或效益最佳，发挥主观能动性，驱动流程不断优化，对结果负责；责任结果不仅仅包括当前考核牵引的KPI，还包括流程输出的质量、流程效率和风险控制，以支持业务结果长期持续达成。流程责任制是基于流程明确责权、推动责权落地、促进业务结果持续且更好达成的一套体系，其要点包括：明确责权：履责：结果担责：运营规划运营执行运营绩效管理管理持续改进PDCA流程运营框架从流程遵从走向流程责任，核心是对结果负责流程Owner的职责和权力职责侧重GPO审核流程架构，发布流程和管控要求BPO参与设计流程架构，设计流程管控要求，发布全球标准流程LocalPO建设、发布当地流程负责流程全生命周期管理，确保流程高效、安全、低成本运作负责流程管理要素落地业务架构、内控、数据、Metrics、质量、IT流程规划设计/优化执行/监控评估/度量生命周期负责流程管理支撑组织的建设和管理平台的运转GPO办公室主任123标准职责差异化职责

批准发布或废止流程、管控要求批准违规事件问责的定级标准（GPO）……任命权：GPO批准下层流程Owner及支撑组织任命与授权

建否权：绩效管理、任命任用（人岗）、奖金评定

弹劾权

问责定级：对违规人员发起问责，对违规事件定级注：

①关键职位指保证本流程管理和执行有效的关键职位、相关流程与本流程交叉接口的关键职位，不仅限于流程Owner。“人”权：管理关键职位①“事”权：管理流程流程Owner与业务主管的关系现阶段，流程OWNER是流程建设的责任人，流程中的各个关键角色是日常流程履责的责任人。……随着公司的发展，流程owner和业务主管要合一，只有流程的建设者使用了流程，才知道流程的好坏，才知道如何设计和优化流程。——《贯彻落实流程责任制》

流程Owner业务主管流程业务经验总结固化指导保持一致各层业务主管都应该对本部门的流程遵从负责，并有不断识别流程问题的责任。所以无论是否任命，都应该履行所辖业务范围内的流程推行、遵从和流程优化推动的责任。流程建设流程遵从与运营流程Owner建设优化流程、签发流程制定流程metrics，持续运营、改进流程业务主管流程优化需求和推动运用流程metrics，持续运营、改进业务流程Owner与业务主管的流程管理管理责任流程例行管理基本规则年初制订流程战略及流程版本路标规划，流程版本规划报领域3T评审后生效；流程需求按照版本路标规划集中受理；流程发布遵循流程版本路标规划(特殊/紧急的流