大兴组织结构报告

组织结构方案研讨重要说明本报告为组织结构方案研讨，所有意见均非最终结论。ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告导读工程进程和安排组织结构研讨方案开发区模式借鉴公司内部诊断ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告第1-10天12/06-12/15第11-14天12/16-12/18第15-20天12/20-12/25副总访谈：7人次中层访谈：16人次一般职员：7人次访谈调研阶段共计访谈：40人次发放部门现状调查表〔每个部门一份〕岗位分析调查表〔每个岗位一份〕报告撰写阶段部门职责界定、关键岗位确定、主要业务流程梳理以及任职资格确定、职务说明书〔关键岗位30份〕第一阶段工作成果汇报、修改第21-25天12/26-31第一阶段工程进程〔12.6－12.31)①④③12/16-12/19市政园林公司：1人次电管所访谈：1人次丰台园：2人次其他：6人次组织结构方案初稿②客户方关键配合点：

1.安排组织结构研讨人员；

2.安排部门职责、关键岗位、主要业务流程修改人员；3.安排剩余岗位职务说明书写作人员ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告第1-6天1/1-1/6第7-8天12/16-12/18第9-14天1/9-1/14补充访谈职务说明书修订招聘管理方案报告撰写阶段职位评价报告薪酬管理方案考核管理方案培训管理方案

第二阶段工作成果汇报、修改第15-20天1/15-20第二阶段工程安排〔1.1－1.20)①④③1/7-1/8岗位评估②安排岗位评估工作中的14名专家，由他们对岗位进行打分安排岗位评估工作的统计人员ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告导读工程进程和安排组织结构研讨方案开发区模式借鉴公司内部诊断ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告开发区管理的三种根本模式－企业管理模式ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告开发区管理的三种根本模式－行政化管理模式行政主导型一：“纵向协调型〞管理模式土地管理开发区管理委员会开发区各类企业、事业单位科委方案经贸规划设计环境保护海关商检财政税收所在区县政府开发区所在城市人民政府行政主导型二：“集中管理型〞管理模式“集中管理型〞管理模式——一般由政府在开发区设立专门的派出机构——管委会来全面管理开发区的建设和开展管委会具有较大的经济管理权限和相应的行政职能科技开展局开发区管理委员会开发区各类企业、事业单位财政税收局建设管理局劳动人事局经济贸易局农村管理局社会事业局工商行政管理局城市人民政府办公室规划局招商局ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告开发区管理的三种根本模式－混合型管理模式3．混合型管理模式〔也称园区型管理模式〕介于行政化管理模式和企业管理模式之间的一种管理模式，或者是采用两者结合的方式来管理开发区的一种管理模式。管委会作为政府设立的专门派出机构，来全面管理开发区的运作，行使一定的经济管理权限，另设工商、税务、物价等派驻机构行使区内特定职权，而区内的一些行政、社会性事务那么由原行政区行使。目前大兴开发区属于混合型管理模式ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告混合型管理模式分类混合型一：政企合一型管理模式在管委会下设一个开展总公司管委会负责决策、职能管理以及效劳性工作下设的开展总公司一般是负责开发区的根底设施建设开展总公司虽然有的是经济实体，但管理行为很大程度上是行政性的管委会和总公司在人员设置上相互兼任，“两块牌子，一套班子〞政府的管理具有双重性质，不仅行使审批、规划、协调等行政职权，同时还负责资金筹措、开发建设等具体经营事务总公司和专业公司根本上没有自我决策权土地管理开发区各类企事业单位劳动人事招商引资规划管理工商行政财政税收开发区开展总公司开发区管理委员会ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告混合型二：政企分开型管理模式开发区组织管理体制的开展趋势〔一〕开发区组织管理体制的开展趋势〔二〕采用混合型政企分开的开发区管理模式应该是努力完善的方向。由政府与公司联合管理，决策、规划和审批等事项采取行政管理的程序，具体业务那么采取企业式管理方式。管委会与总公司政企合一，高层领导和主要职能部门合属办公，在总公司创立初期，有利于总公司的快速起步和全面开展，但也导致总公司过于依赖管委会的行政职能等问题，导致开展动力缺乏，造成公司市场竞争压力不大，自我开展能力不强，难以迅速适应市场经济的要求。实践证明，开发区和总公司在创立起步阶段，政企合一利大于弊。随着总公司而后开发区的开展，假设不能适时别离，可能对两者都不利。因此，政企别离是必然的。如果公司以产业开展为主，尽早实现政企别离，会有利于公司的开展；如果公司是以房地产开发和社会化管理效劳为主，政企别离就会在很大程度上影响公司的开展，也不利于总公司与管委会在土地使用权出让、招商引资、社会化管理效劳收费标准确实定等多方面的协调。上海张江高科技园区-企业管理模式机构设置园区简介ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告上海张江高科技园区部门职责介绍〔一〕上海张江高科技园区部门职责介绍〔二〕ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告上海张江高科技园区部门职责介绍〔三〕行政人事部工作职责行政人事部是围绕集团公司的总体部署，负责办理集团公司的日常行政管理及内务、法律事务、人力资源开发的综合管理部门公关联络部工作职责公关联络部是负责宣导集团公司企业文化及经营理念，统一对外形象；负责集团公司各类公关活动的组织及实施；负责园区、集团公司网站的规划、建设及整合园区公关联络、信息网；负责集团公司与新闻媒体的联络、监控的职能部门研究室工作职责研究室是负责编制园区、集团公司开展战略、工作策略等课题的调研、咨询；起草集团公司领导重要工作报告和全局性会议的讲稿；编发园区报、刊；加强与政府和有关研究部门联系与沟通的职能部门资产管理部工作职责资产管理部是负责集团公司全资、控股参股子公司的沟通、协调和管理；集团公司外派人员〔董、监事、财务总监〕的组织管理的综合管理部门园区管理部工作职责园区管理部是负责园区重大工程及其他进区工程与自建工程的配套效劳、协调；市政设施〔含绿化〕管理；园区环保、环境卫生、消防、防汛、治安、生产平安和综合治理等管理协调的职能部门审计室工作职责审计室是负责集团公司的工程咨询效劳、设计、勘察、施工、监理、设备购置等各项经济采购活动进行招投标过程监督，预、决算审计及价格监督与控制；负责全资子公司及控股公司的财务审计的职能部门ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告苏州工业园区-行政化管理模式简介组织结构中新苏州工业园区开发苏州工业园区-亲商政府上海浦东新区的政府管理体制创新：“小政府，大社会〞ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告丰台园组织结构-混合型管理模式工委：组织人事处、工业办公室、系统工会、计委行政：办公室、企管处、招商处、规建处、财务处、开展战略研究室一期：富丰高科技开展总公司〔花园式科技园〕二期：丰科园建设开展4个事业单位：科技创业效劳中心、基地办公室〔绿化〕、职业介绍所、科技公园管理处〔国际经贸合作中心〕ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告导读工程进程和安排组织结构研讨方案开发区模式借鉴公司内部诊断从组织构架上看，大兴开发区开发经营总公司可划分为五大模块，各自发挥不同的功能

财务部

物业办公室

企管部

招商部

司机班

人力资源部

土地规划部

建设开展部

环境法规部

公共关系部

北京大兴工业开发经营总公司

大兴工业开发区内企业

供热厂

电管所

市政园林公司

石油公司

劳动和人才效劳中心

派出所

城管大队

工

会

办公室

财务部

新闻筹划部

工程部

广告公司

国税所

财政所

地税所

国际招商部

物业二处

安置办公室

经营发展模块政府管理模块物业管理模块职能部门模块混合模块战略从公司网站的对外宣传来看，现在大兴工业开发区的开展目标是：适应入世和办奥后的首都经济新机遇，北京将作为向世界展示中国改革开放和现代化建设成就和重要窗口。作为进入北京的南部门户，大兴将以"北城、南园、东区、西带"的新格局在区域经济上布局。位于东部工业化新区的大兴工业开发区的目标是：以规模产业承接和创业孵化为中心，提高园区的持续开展能力，形成公开、公平、高效的园区形象，努力成为国际标准化园区，建设京南高科技产业和现代化制造业的基地。

战略ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告方案根据方案跨越的时间间隔划分根据方案的范围划分根据方案的内容划分定义现状不全面划分标准战略方案：战略方案是关于企业活动总体目标和战略方案的方案长期方案：长期方案的期限一般多在5年以上短期方案：短期方案是指一年以内的期间方案综合方案是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排专业方案是对某一专业领域职能工作所做的方案缺失缺失

不全面不全面不全面收集资料，确定方案的根本前提条件确定组织目标和实现目标的总体行动方案分解目标，形成合理的目标结构综合平衡

编制并下达执行方案方案是企业执行管理职能首要的任务，由于没有完整的目标体系，因此总体目标自然而然也没有系统地沿空间和时间两个方向进行分解，无法落实到各个部门、各个活动环节乃至各个人，同时也无法将长期目标分解为各个阶段的分目标。没有科学分解总体目标，也没有用各部门、岗位的分目标保证来总目标实现。由于没有完整的目标结构，各部门在未来各个时期的具体任务以及完成这些任务应到达的具体要求显然缺乏，导致公司综合平衡人、才、物、信息等资源自然缺乏依据。完整方案工作步骤ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告方案缺失的后果局部方案缺失方案制定不明确方案脱离实际不能切实贯彻公司战略只能见事拆招，无法作出整体筹划，从而提高效率和效益不能统一公司人员的行为目标没有衡量依据，无法对公司和部门的年度业绩衡量管理幅度过小，导致信息失真，效率低下，很容易产生越级指挥和多头领导高层管理人员中层管理人员基层员工9人18人56人从总经理到员工共6级总经理级副总经理级部门经理级部门副经理级主管员工通常情况下，上层级别中管辖4-8人，基层那么为8-15人或更多一些。83个员工的开发区有8个副总、14个部门经理，管理幅度过小，容易导致信息失真，效率低下，并且容易产生越级指挥和多头领导。当然这些也可能是与公司本身是混合型的开发区管理模式有关，所从事的主要业务是要整合各种社会关系，进行征地、换地等工作，必须有副总经理挂帅才行。为了提高效率不得不越级指挥，越级指挥直接就导致多头领导部门职能缺失、划分不合理图例

财务部

新闻筹划部

人力资源部

招商部

司机班

公共关系部

土地规划部

环境法规部

建设开展部

企管部

北京大兴工业开发区管

北京大兴工业开发经营总公司

大兴工业开发区内企业

供热厂

电管所

市政园林公司

石油公司

劳动和人才效劳中心

派出所

城管分队

工

会

办公室

财务部

物业二处

工程部

广告公司

国税所

财政所

地税所

国际招商部

物业办公室

安置办公室

资产管理部综合方案部部门职能划分不合理说明〔上〕城管分队

市政园林公司

环境法规部

财务部

新闻筹划部

公共关系部

城管分队、市政园林公司、环境法规部都不同程度地担负开发区市政监察、环境管理等职能，存在职能交叉和各自管辖范围、权限不清晰的现象。新闻筹划部目前担任开发区接待视察参观、形象筹划、媒体宣传、广告管理、网站维护等工作，为企业总体公共关系管理的一局部内容，应该是属于公共关系部。把普遍性的宣传更多地改为有针对性的宣传，提高宣传和推广活动的有效性。这四个部门承担公司主要的开发建设职能，但职责划分存在不合理之处，建设开展部目前没有所谓建设职能，只负责一局部公司开展规划的调研、报告撰写工作；安置拆迁属于临时性工作，而目前阶段安置办公室也还没有具体的工作；招投标工作、工程概预算根本上都由土地规划部完成。土地规划部

工程部

建设开展部安置办公室ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告部门职能划分不合理说明〔下〕环境法规部

人力资源部

办公室

环境法规部除与城管分队、市政园林公司职能有重叠外，还担负一定的审计、法律法规事务。相关度不大的职能却合并在一起，增加了管理和协调的难度。办公室还负责劳动纪律工作，这应该属于人力资源部的职能范围部门职能缺失说明资产管理部综合方案部目前，企业缺失根据公司战略制定具体实施方案的部门，应该增设综合方案部，负责制订公司年度、季度、月度方案，并且分解下达方案，监督方案的实施情况，审阅年度、季度、月度各部门上报的总结，并对各个部门实行考核人力资源规划功能的缺失导致公司人员结构不合理、人员素质相对不高员工年龄构成图专业职称构成图高层管理人员中层管理人员基层员工9人18人56人目前的人员结构不太合理，学历偏低，中专及以下学历的员工高达40％，大局部员工是从非正规院校毕业，专业人才极度缺乏，外面引进的人员流动大，并且大局部都是大兴本地人工资结构单一，主要考虑职务，与绩效不挂钩，岗位的内在价值、技能、年功表达模糊直接报酬间接报酬基本工资绩效利润分享津贴基本福利特殊福利基础工资工龄工资岗位工资技能工资绩效工资红利股票期权岗位津贴养老保险医疗保险失业保险带薪假期住房补贴交通补贴通讯设备完整的薪资结构大兴工资结构单一，主要考虑职务，沿用政府部门工资结构，岗位的内在价值，员工的经验、技巧、能力、工龄表达不清。缺乏内不公平：绩效不能表达出来，干好干坏根本上每月工资都一样，优秀员工缺乏动力，后进员工缺乏压力，内部存在大锅饭现象。与薪酬相关的考核制度、鼓励制度缺乏，薪酬与绩效、考核不挂钩。缺乏外不公平:大兴员工整体收入没有吸引力，难以吸引优秀人才。职系职等职级123456725管理三4600510056006100660071007600……二5000550060006500700075008000……一2600280030003200340036003800……事务技术六五四绩效考核应成为大兴人力资源管理的核心工作，它是正确的人事决策的前提和依据大兴现状

公司没有真正意义上的考核，

没有详细研究考核要素、维度，制定可量化的考核指标，采取合理的考评方法，对于考核难度大的部门，如招商部，也没有仔细研究，因此对于员工的工作态度、业绩，也只能凭主观印象打分，没有形成可量化的考核指标，没有采取合理的考评方法，无法形成公平的绩效考核制度。

员工工作绩效：员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它表达了员工对公司的奉献大小、价值大小。绩效考核：对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。绩效的重要性绩效考核是人员任用的依据绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据绩效考核是进行人员培训的依据绩效考核是确定劳动报酬的依据绩效考核是对员工进行鼓励的手段绩效考核是平等竞争的前提ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告导读工程进程和安排组织结构研讨方案开发区模式借鉴公司内部诊断ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告组织结构设计原那么原则遵循现代企业制度：产权明晰、权责明确、政企分开、管理科学稳定性与适应性相结合：企业的组织结构需要相对的稳定性，但同时也要有针对内外条件及环境变化而做相应调整的适应性

执行与监督相分离的原则：必须建立一套监督系统，为保证严肃性和公正性，监督机构和执行机构应该分开统一指挥原则：组织调整必须保证指挥有力，行动统一

权责利对等原则：权责利必须三位一体，必须明确每个部门及每个岗位的责任和权力,建立激励和约束机制。集权与分权相结合：将必要的权利进行集中，其他权力要尽量下放，以加强下属的灵活性、自主性和创造性，从而实现总体目标与下属的自主性、创造性的统一。组织结构近期方案〔2003年上半年微调〕管委会开发经营总公司土地开发部综合方案部总经理办公室招商部资产管理部开展规划部建筑公司供热厂电管所

园林公司

石油公司

物业公司园区管理部财务部人力资源部法律审计部信息管理部公共关系部政治工作部企业效劳部目前管委会政府职能实际根本缺失，没有自我决策权，只能实行形式上的“政企内局部开〞，管委会负责决策、效劳性工作，总公司负责具体业务生物医药产业基地开发中心组织结构近中期方案〔2003－2004年〕管委会招商中心资产管理中心企业效劳中心综合方案部总经理办公室信息中心财务部人力资源部法律审计部开发经营总公司建筑公司供热厂电管所

园林公司

石油公司

物业公司政治工作部开展规划部园区管理部企业效劳部开发经营总公司综合办公室人力资源部财务部建设开发公司都市产业基地生物医药产业基地开发公司招商中心企业效劳中心物业公司工程小组环境监察部企管部一街开发公司供热公司市政园林公司石油公司电管所组织结构中期方案一〔2004－2007年〕-业务导向型大兴工业开发区领导小组管委会政治工作部ALLPKU——大兴工业开发区开发经营总公司咨询报告业务导向型组织结构