MBA人力资源案例分析-W公司战略性绩效管理体系构建案例分析-第四小组

W公司战略性绩效

管理体系构建

〔第四小组〕陈迪李谦许祥伟周伟城庄俊煌目录指标体系的权重分配的途径和方法W公司及其人力资源管理所处阶段和特征战略性绩效管理及体系构建的途径和工具存在的问题、根源、通病、解决思路、方案关键绩效指标〔KPI〕W公司所处阶段和特征人力资源W公司正处于企业开展的稳定和调整阶段特征①上游价格波动大，下游需求和利润下降特征②竞争对手开展迅速，行业产能扩大，供大于求特征③企业人心松散、缺乏凝聚力W公司所处阶段和特征W公司人力资源进入变革标准阶段〔高高配置阶段〕核心1.激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力核心2.吸引和留住创新人才，保持企业创新人才根底战略性绩效管理比较定义战略性绩效管理是指对企业的长期战略制定实施过程及其结果采取一定的方法进行考核评价，并辅以相应鼓励机制的一种管理制度。战略绩效管理即以战略为导向的绩效管理系统,并促使企业在方案、组织、控制等所有管理活动中全方位的发生联系并适时进行监控的体系。其活动内容主要包括两方面:一是根据企业战略,建立科学标准的绩效管理体系,以战略为中心牵引企业各项经营活动;二是依据相关绩效管理制度,对每一个绩效管理循环周期进行检讨,对经营团队或责任人进行绩效评价,并根据评价结果对其进行价值分配。战略性绩效管理比较定义结构体系如以以下图：

战略性绩效管理定义比较比较项目传统业绩考核战略性绩效管理责任人和执行者对绩效管理的理解和认识绩效=对个人的主观印象和感觉绩效=附加价值（结果+行为）责任人人事部门负责人为主，职能部门负责人为辅职能部门负责人为主，HR部门负责人为辅运作方式能否创造价值仅作为行政活动，不创造价值价值创造的过程与其他HR系统的关系作为一个单独的人力资源系统来运作相对独立，但同时又与其他HR系统相结合实施频率以季度、年度方式发生持续的循环过程参与者和参与方式特点上级（管理者）对下级（员工）的考核评分管理者、HR部门顾问、员工各方面积极参与作

用形成绩效等级、便于发放奖金实现绩效目标、改进和提高绩效，进而实现企业战略目标绩效管理体系构建的途径和工具比较途径和工具目标管理法〔MBO〕是由组织的最高管理者制定一定时期的总目标，然后由组织内各部门和员工根据总目标确定各自的分目标，并在获得适当资源和授权的前提下积极主动地为各自的分目标而奋斗，从而使组织的总目标得以实现的一种管理模式。绩效管理体系构建的途径和工具比较途径和工具绩效管理体系构建的途径和工具比较途径和工具平衡计分卡〔BSC〕是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系，将企业战略目标逐层分解转化为财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个层面指标，这四个层面指标各有侧重，又互相影响，形成结构化“平衡〞的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行根底。绩效管理体系构建的途径和工具比较途径和工具360度评价法是一种从不同层面的人员中收集评价信息，从多个视角对员工进行综合考核的方法。考核人员由与被考核人有密切关系的人员组成，包括了上级、同事、下级、内外部客户，分别从多个方面对被考核者进行全方位的匿名评价，然后由专业人士根据各方面的评价结果，比照被考核者自我评价，向被考核者提供反响，使被考核者知晓各方面的意见，从而帮助被考核者改变行为，到达提高能力和绩效的目的。绩效管理体系构建的途径和工具比较分类对比要素传统目标管理法（MBO）关键绩效法（KPI）平衡计分卡（BSC）360度评价法管理趋向管理思想财务数据成果若干关键成功因素测试全方位、立体测评多维度、矩阵式的评价应用对象企业、部门、团队战略、企业、部门、岗位战略、企业、部门、岗位企业、部门、团队对业务影响无明显影响重点突出，方向明确本位一体化最有，团队及其成员、顾客、供应商提高洞察力，改进行为行为方法制作思路收益等财务指标从战略目标起，自上至下战略目标，分层单独制订分层单独制订指标数3-5个5-8个每个组织15-20个视需要而定操作难易容易难难较易制作方法根据上年度财务报表鱼骨图列出关键成功因素CSF、关键绩效指标KPI从战略目标，分多个角度形成关键指标匿名多维矩阵式评估结果特征对企业影响急功近利对流程关键环节有影响对管理体系、方向有影响对企业凝聚力和工作效率有影响时间指向性总结性，向后看指部分方向，向前看指出方向，向前看总结性，向后看可比性纵横方向均可比纵向、部分横向可比自身不同期次部分可比纵横方向均可比副作用容易有短期行为容易让工作不全面影响到管理系统易引起人际关系矛盾，高层领导威信下降对绩效影响仅获某方面绩效对工作主要方面有进展保持长远绩效，不偏倚对工作主要方面有进展途径和工具W公司绩效考核存在问题及其根源根源存在问题1、绩效管理部门专业知识薄弱；2、绩效考核对象的片面性；3、绩效指标设置不合理，认同度低，无法实现对公司战略目标的有效支撑；4、考核结果无反响；5、没有形成完整的绩效管理体系；6、绩效管理的配套工作未健全。W公司绩效考核存在问题及其根源根源存在问题1、在改革前采用的是经济责任制的考核机制，考核指标过于片面；2、绩效考核工作由管理部的薪酬专员兼任，专业性缺乏；3、考核工作由下属各部门自行开展，薪酬专员未尽责；4、考核完成后根本没有绩效反响和面谈；5、岗位年度考核主要采取述职报告形式，考核流于形式。W公司考核指标设置上存在的通病通病1、考核对象不明确，工作难以正常开展2、绩效指标量化设置不周全，衡量标准不明确3、考核缺乏激励与针对性4、考核指标过于繁杂重复、流于形式，应给予简化与深化。问题的解决思路、方案通病1、加强绩效管理部门在绩效考核方面的知识培训，并根据W公司的战略目标和现状制定合理有效的绩效考核方案；2、依据W公司的战略目标科学合理地分解成部门和岗位的指标并使该指标能够被衡量，进行企业、团队、个人三个层面的业绩考核；3、将绩效指标设置及变更统一由W公司绩效管理部门管理，将各部门各岗位员工的薪酬分配比例与岗位价值相匹配；4、对各部门各岗位员工的绩效考核结果在基本工资及绩效工资发放前及时公示，建立有效的绩效辅导与绩效面谈机制，加强绩效管理部门与各部门各岗位员工的互动沟通，提高各部门各岗位员工的工作主动性与积极性；5、依据公司战略加强绩效管理基础工作的健全完善，重新构建绩效管理体系。指标体系的内容及其设计遵循原那么基本原则内容指标体系的内容及其设计遵循原那么基本原则内容确定KPI的重要原那么是SMART原那么。SMART是5个英文单词首字母的缩写，它们分别代表的意思是：S即Specific，代表具体，表示绩效指标要切中特定的工作内容或事务，不能笼统或模糊；M即Measurable，代表可度量，表示绩效指标可数量化或者行为化，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A即Attainable，代表可实现，表示绩效指标在付出努力的情况下可以实现，应防止设立过高或过低的目标；R即Realistic，代表现实性，表示绩效指标是实实在在的，可以被观察和证明；T即Timebound，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。公司层面KPI分解为部门KPI示意图不同岗位KPI的异同人员类别评估项目评估周期评估内容管理人员中层管理人员业绩评估月（季）度部门绩效指标体系能力评估年度管理者管理能力360度测评专业技术人员研发类工程类业绩评估按项目周期计划目标管理能力评估年度能力素质测评其他专业类业绩评估月（季）度计划目标管理能力评估年度能力素质测评营销人员业绩评估月度KPI&计划目标管理能力评估年度能力素质测评一线操作人员业绩评估月度计划目标管理能力评估年度能力素质测评指标体系的权重分配的途径和方法结论途径和方法指标体系的权重分配的途径和方法结论途径和方法层次分析法〔简称AHP〕是将决策总是有关的元素分解成目标、准那么、方案等层次，在此根底之上进行定性和定量分析的决策方法。这种方法的特点是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的根底上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准那么或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。指标体系的权重分配的途径和方法结论途径和方法回归分析法，是在掌握大量观察数据的根底上，利用数理统计方法建立因变量与自变量之间的回归关系函数表达式〔称回归方程式〕。