《供应链管理（第7版）》-第7章 供应链管理环境下的采购管理

第7章

供应链管理环境下的采购管理第一节采购管理概述第二节供应链管理环境下的采购模式第三节供应商选择的程序与方法第四节供应商关系管理第五节供应链管理环境下的准时采购策略第六节数字化采购管理2025/7/3第一节采购管理概述7.1.1采购及采购管理的含义2025/7/3供应商制造商生产产品/服务提供报价单（规范、价格、交货条件等）准备报价申请书选择最佳供应商准备订购单接收产品/服务提出产品和服务的采购申请与生产部门讨论具体细节

与运作部门保持联系订单投入生产系统通知采购部门采购活动的意义：连接制造商和供应商采购及采购管理狭义地说，采购是企业购买货物和服务的行为；广义地说，采购是一个企业取得货物和服务的过程定义：用户为取得与自身需求相吻合的货物和服务而必须进行的所有活动采购管理：对采购活动进行的领导、组织、计划与控制的总称，就是采购管理2025/7/37.1.2采购过程组织与管理确定或重新估计客户的需求定义和评估用户的需求自制与外购决策确定采购的类型进行市场分析2025/7/3采购过程的主要工作确定备选供应商初步评估可能的资源备选供应商再评估选择供应商采购执行的评估2025/7/3采购过程的招投标管理招标方（供应链管理部门）需求方（制造部）招标准备工作开标评标工作编制招标文件采购需求投标方（供应商）投标文件

资格审查开标设立评标委员会

评标(综合评分法)定标

定标管理工作签订合同签订合同第二节供应链管理环境下的采购模式采购计划供应商采购部门制造部门供应投标选择供应商准备采购单向库存提货和制造部门协商答复请求与谈判订货交货通知制造部门和制造部门确定订单细节准备货物采购计划验收接收货物采购计划收款通知财务部门付款提交生产发出订货信息库存传统采购模式的问题：传统采购过程是典型的非信息对称博弈过程；验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力较弱。2025/7/37.2.1传统采购模式的特点及存在的问题7.2.2基于供应链的采购管理模型基于供应链的物资采购管理模型采购部门负责对整个采购过程进行组织、控制、协调；生产和技术部门通过企业内部的管理信息系统根据订单编制生产计划和物资需求计划；供应商通过信息交流，处理来自企业的信息，预测企业需求以便备货，当订单到达时按时发货，货物质量由供应商自己控制；模型的要点是以信息交流来实现降低库存，以降低库存来推动管理优化，畅通的信息流是实现这个模型的必要条件；

实现此模型的关键是畅通无阻的信息交流和企业与供应商制订的长期合作契约。2025/7/3制造商供应协同设计协同生产协同供货供应商1供应商2供应商n需求协同产品开发协同生产计划协同采购计划物料供货计划产品生产/装配计划集成优化资源组织整合模式与运作机制激励机制（供应契约、信息共享契约、供应网络双边/多边收益共享契约）信息共享模式平台快速响应采购订单7.2.3基于供应链的采购管理特点从为库存而采购到为订单而采购的转变这种准时化的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率2025/7/3采购计划供应商采购部门制造部门销售订单协调采购交货通知采购部门准备货物采购计划接收货物制造信息反馈采购订单收款通知财务付款销售计划采购计划制造计划

制造订单订货信息反馈制造工程请求请求从一般的交易管理向外部资源整合管理转变2025/7/3一是和供应商建立一种长期的、互惠互利的战略性合作伙伴关系。这种合作伙伴关系保证了供需双方有合作的诚意以及参与双方共同解决问题的积极性。二是支持与供应商之间建立质量改善和质量保证机制。三是供应商参与产品设计和产品质量控制过程。四是协调供应商的计划。五是建立一种新的有不同层次的供应商网络，并逐步减少供应商的数量，与供应商建立合作伙伴关系。从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变在传统的采购模式中，供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系，因此无法解决一些涉及全局性战略性的供应链问题，而基于战略伙伴关系的采购方式为解决以下问题创造了条件：库存问题风险问题通过合作伙伴关系可以为双方共同解决问题提供便利的条件，通过合作伙伴关系，双方可以为制定战略性的采购供应计划而共同协商，不必要为日常琐事消耗时间与精力。采购成本问题组织障碍。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍，为实现准时化采购创造了条件2025/7/3从交易买卖型采购向战略型采购转变战略采购，是指为使供应链能够稳健运营及提高自身的竞争力，通过与行业领先或对市场有重要影响力的供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，实现供需双方互惠共赢的一种新的采购业务模式以降低采购的总拥有成本（TCO）及提高供应链竞争能力为目的，而不是片面追求最低采购价格与供应商保持密切的合作伙伴关系推进战略采购，建立双赢理念是战略采购中不可或缺的因素2025/7/3第三节供应商选择的程序与方法7.3.1选择供应商时考虑的主要因素2025/7/3供应商选择的影响因素主要有以下方面：

价格因素

质量因素

交货周期因素

交货准时性因素

品种柔性因素

研发能力因素特殊加工工艺能力因素其他影响因素

7.3.2供应商寻源供应商寻源主要分为以下八步1）需求与机会评估2）准确定义采购品类3）建立供应商资料库4）制定采购策略5）确定实施路线6）选定供应商7）执行采购交易8）持续跟踪与改进2025/7/37.3.3供应商选择评估体系2025/7/3卡特模型（“10C”模型）指标构成评价指标评估内容能力确认供应商员工具备相应能力，如技术培训、取得的资质及经验产能必须在人员、设备、流程和知识方面拥有充足和合适的资源，不仅能满足现在需要，还能满足未来的需要一致性供应商是否拥有可靠的物流配送能力(或3PL合作方的能力)，能否做到每次交货都能满足准时、可靠、一致性的要求过程控制供应商能否有效掌控自己的系统，如资源控制、库存、成本和预算、采购和生产，评估供应商能否应对需求数量和型号的变化，拥有应急计划和业务持续性计划，过程监控并有纠正行动方案价格能够提供报价明细，除成本/价格之外，供应商必须计算总拥有成本，考虑运营、维护、物流服务成本，并有意愿进一步通过流程优化等降低价格对质量的承诺对质量承诺包括：ISO9001认证、质量手册、统计过程控制(SPC)、故障模式与影响分析(FMEA)、六σ、全面质量管理(TQM)、PPM和现场作业监控廉洁/企业社会责任是否有企业社会责任政策，并与利益相关者就该政策进行沟通的证据及监控体系，例如，是否有健康与安全政策、可持续性政策、多样化和平等政策、CIPS道德准则文化与关系是否致力于沟通和建立在信任基础上的坦诚工作关系，采购部门能否与供应商的员工建立良好的工作关系，供应商是否理解采购方所追求的利益以及他们能增加哪些价值现金流对损益表和资产负债表进行财务比率分析，如盈利趋势和流动性比率沟通供应商是否已经完全实现信息和通信技术集成，方便信息对接排序准则排序准则排序准则1质量8财务状况15维修服务2交货9遵循报价程序16态度3历史效益10沟通系统17形象4保证11美誉度18包装能力5生产设施/能力12业务预期19劳工关系记录6价格13管理与组织20地理位置7技术能力14操作控制21以往业务量Dickson的供应商评价准则按权重的评价指标体系序号评价准则子准则1质量水平（0.25）顾客拒收度（0.60）工厂检验（0.40）2响应性（0.03）紧急交货（0.70）质量水平（0.30）3纪律性（0.04）诚实（0.75）程序遵循度（0.25）4交货（0.35）5财务状况（0.06）6管理水平（0.05）企业制度执行情况（0.75）业务水平（0.25）7技术能力（0.08）解决技术问题的能力（0.80）产品线宽度（0.20）8设备设施（0.14）机器设备完好率（0.60）基础设施水平（0.20）布局合理性（0.20）7.3.4供应商选择的程序与方法1．分析市场竞争环境（需求、必要性）比较新旧合作伙伴2．建立合作伙伴选择目标3．建立合作伙伴评价标准4．成立评价小组反馈5．合作伙伴参与6．评价合作伙伴7．实施供应链合作关系修改评价标准反馈选择工具技术合作伙伴评价、选择步骤2025/7/3供应链合作伙伴选择的评价准则1）评价准则（指标体系）的设置原则（1）系统全面性原则（2）简明科学性原则（3）稳定可比性原则（4）灵活可操作性原则2025/7/32）综合评价准则（指标体系）的一般结构合作伙伴综合评价指标体系质量系统评估(C)质量认证体系产品开发质量供应质量保证制造质量保证质量检验和试验质量管理资源业绩评价(A)企业信誉企业发展前景成本分析订单交付质量企业环境评价(D)政治法律环境经济与技术环境自然地理环境社会文化环境生产能力评价(B)技术合作人力资源状况财务状况设备状况制造/生产状况员工福利细指标1……细指标2细指标n……………直观判断法招标法协商选择法采购成本比较法ABC成本法（ActivityBasedCostingApproach）层次分析法合作伙伴选择的神经网络算法选择常用方法7.4.1供应商管理原则第四节供应商关系管理2025/7/31）单一供应商原则即：选择一家供应商单独供货优点主要表现在：节省协调管理的时间和精力，有助于与供应商发展伙伴关系；双方在产品开发、质量控制、计划交货、降低成本等方面共同改进；供应商早期参与对供应链价值改进的贡献机会较大。缺点主要表现在：供应商的失误可能会导致整个供应链的崩溃；企业更换供应商的时间和成本较多；供应商有了可靠顾客，会失去其竞争的源动力及应变、革新的主动性，以致不能完全掌握市场的真正需求2）多供应商原则2025/7/3即：多选择几家供应商共同供货优点主要表现在：通过多个供应商供货可以分摊供应环节中断的风险；可以激励供应商始终保持旺盛的竞争力（成本、交货期、服务）；可以促使供应商不断创新，因为一旦他们跟不上时代步伐就会被淘汰。多供应商原则也有缺点：因为供应商都知道被他人替代的可能性很大，缺乏长期合作的信心，从而降低了供应商的忠诚度；由于多供应商之间过度价格竞争容易导致供应链出现偷工减料带来的潜在风险7.4.2供应商合作伙伴关系类型2025/7/3增值率%

高

有影响力

战略性

的供应商

供应商

普通供应商

竞争性或技术性

供应商

低

低

竞争力

高7.4.3双赢供应关系管理传统的竞争关系的采购策略买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处，同时也保证供应的连续性买方通过在供应商之间分配采购数量对供应商加以控制；买方与供应商保持的是一种短期合同关系合作性关系（双赢关系，win-win）的采购策略制造商对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度通过建立相互信任的关系提高效率，减少交易/管理成本通过长期的信任合作取代短期的合同比较多的信息交流2025/7/3双赢供应关系管理要点：信息交流与共享机制在供应商与制造商之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通，保持信息的一致性和准确性实施并行工程建立联合的任务小组解决共同关心的问题供应商和制造商工厂互访使用电子数据交换（EDI）和因特网技术进行快速的数据传输供应商的激励机制合理的供应商评价方法和手段要进行供应商的激励，就必须对供应商的业绩进行评价，使供应商不断改进2025/7/3与供应制定长期契约损害双方合作的行为的判定标准，以及此行为要受到的惩罚激励条款与质量控制相关的条款对信息交流的规定2025/7/37.5.1准时采购的基本思想及意义第五节供应链管理环境下的准时采购策略2025/7/3在恰当的时间、恰当的地点、以恰当的数量、恰当的质量提供恰当的物品准时采购包括供应商的支持与合作以及制造过程、货物运输系统等一系列的内容准时化采购不但可以减少库存，还可以加快库存周转、降低提前期、提高购物的质量、获得满意交货等效果准时采购：准时化采购的实践分析：准时化采购成功的关键是与供应商的关系，而最困难的问题也是缺乏供应商的合作难找到“好”的合作伙伴是影响准时化采购的第二个重要因素，如何选择合适的供应商就成了影响准时化采购的重要条件缺乏对供应商的激励是准时化采购的另外一个影响因素准时化采购不单是采购部门的事情，企业的各部门都应为实施准时化采购创造有利的条件，为实施准时化采购而共同努力2025/7/3准时采购对供应链管理的意义：供应链环境下的采购模式和传统采购模式的不同之处，在于采用订单驱动的方式。订单驱动使供应与需求双方都围绕订单运作，也就实现了准时化、同步化运作准时化采购策略体现了供应链管理的协调性、同步性和集成性，供应链管理需要准时化采购来保证供应链的整体同步化运作2025/7/37.5.2准时化采购的特点采用较少的供应商，甚至单源供应对供应商的选择标准不同对交货准时性的要求不同对信息交流的需求不同制定采购批量的策略不同2025/7/37.5.3准时采购的基本原则恰当的数量恰当的质量和时间恰当的地点恰当的价格恰当的来源2025/7/37.5.4准时采购的方法选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管理是准时化采购成功的基石供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证2025/7/3实施准时化采购特别注意的三个要点实施准时化采购的可参考的几点：创建准时化采购班组制定计划，确保准时化采购策略有计划有步骤地实施精选少数供应商，建立伙伴关系进行试点工作搞好供应商的培训，确定共同目标向供应商颁发产品免检合格证书实现配合准时化生产的交货方式持续改善、扩大成效2025/7/37.6.1数字化与传统采购的不同第六节数字化采购管理2025/7/3传统采购过程往往是线性的，依赖于纸质文档、电话和电子邮件等手段来进行订单处理、审批和交付跟踪。这些流程往往效率较低，容易出错。数字化时代的采购可以成为数字化采购，也就是采购流程自动化和电子化，通过电子