《伟诚包装印刷实业组织结构与业务流程设计报告》

某著名企业

组织结构与业务流程设计报告某著名企业管理咨询公司二OO三年十一月一期咨询报告之三导读组织结构设计部门结构与职责业务流程设计方案公司组织结构的调整或设计，通常要考虑四个影响因素公司战略“组织跟着战略走”，公司的组织结构设计必须满足公司战略的要求、为公司战略服务、并随着战略的调整而调整环境变化外部环境的变化，也要求公司的组织结构作出相应的调整，以保证组织结构的灵活性和生命力公司规模规模大小的不同，使得同一行业内的不同公司可以采用不同的组织结构技术进步新技术的不断涌现，使得公司组织结构的管理幅度和管理层次都会相应改变组织结构的影响因素公司目前的战略、环境、规模与技术要素对其组织提出了相应的要求要素分析组织要求公司战略一定程度上伟诚的战略还不明晰从现状分析，伟诚属于由纸品生产到烟标印刷的简单一体化经营企业简单一体化经营的企业在发展初期适合采用职能型的组织结构随着业务的增长与规模的扩大，其结构将向事业部型发展环境变化烟草业内的企业将趋向市场化运作，对烟草企业自身的要求不断提高，同时对其供应商的管理将更加规范纸品和烟标印刷都面临更加激烈的竞争客户要求伟诚的运作更加规范，产品保质保量环境要求伟诚组织灵活、快速反应公司规模伟诚公司由最初的几十人，发展到今天的300多人，在生产上已初具规模、业务活动增多、员工队伍复杂但仍属于中小型企业合理的分工与授权加强专业职能管理分级指导、分层控制技术进步烟标印刷防伪要求高，因此科技含量（专利技术等）将是其核心竞争力之一对客户的技术需求与外部技术环境的变化能做出快速反应具备支持技术更新与开发的组织体系组织的调整还必须基于公司当前面临的组织问题组织战略与公司发展战略关系不明晰部门的调整过于频繁，缺乏连续性部门职责、岗位职责不清晰组织结构组织运作职责与职权不明确，员工做事相互推诿，部门协调性差沟通不畅缺乏合理的授权机制，来保证企业分层分级、有效系统运作高层领导负责发展、经营、生产全方位的工作，大量精力用于具体的事务性工作有制度不执行，充分表现出制度的不确定性与执行力的缺乏相关问题相关分析逐步理顺公司发展方向，明确组织战略；一定时期内保持组织相对固定，保证其有效、稳定运行明确部门职责，加强职能管理通过工作分析，明确各岗位职责在明确各层级、各部门、各岗位的职责之后，赋予相应的职权，建立正式和非正式的沟通渠道，加强公司协调根据岗位职责和下属的个人能力，合理授权，做到组织分层分级管理制度执行时明确责任人，规范制度执行时的指导、监督、反馈和评估机制规范管理流程，保障组织运行同时，还必须深入分析公司面临的关键问题……客户面财务面运营面学习与成长面经营目标与利润计划经营计划和预算体系的逐步建立审计职能的过程保障作用客户开发与客户维护能力与客户的及时沟通与信息准确反馈业务员与客户的沟通协调能力跟单员与客户的沟通协调能力订单与交货管理物料计划与物流管理生产计划与作业管理生产运作的统一协调管理（跟单的职能）生产资料与信息的统计管理规范的业务流程K3系统的运行以及ERP系统的逐步实施经验的积累与管理的提升（一般档案与资料管理）技术的进步与专利（技术档案与资料管理）员工的职涯发展培训考核与激励企业文化在此，项目组提出了组织结构调整中的关键决策关键问题建议１．建立公司的经营目标管理体系（财务面）更名财务部为计划财务部，加强经营计划与利润计划职能在计划财务部下增设“计划与统计管理员”增加财务中心的审计职能，待时机成熟可增设审计部２．建立客户关系管理系统（客户面）建立对业务员的考核与激励制度，保证其对客户资源维护的有效性加强跟单员的协调职能（订单、物料、生产、交货）3．加强企业统一运营管理（运营面）建立订单评审体系与交货计划跟单部门作为订单评审的主控责任部门跟单部门根据客户需求和订单评审结果制定交货计划跟单员负责订单、物料、生产、交货的整体组织协调工作统一由工艺工程部编制工艺指导书和物料清单（BOM）依订单预测、订单信息、订单（交货计划）做物料需求（采购）计划在物控部增设“物料计划员”组织结构调整中的关键决策（续）关键问题建议3．加强企业统一运营管理（运营面）依交货计划、物料需求（采购）计划制定生产作业计划在各制造部设立生产办公室，加强调度员的生产作业计划职能生产办公室直接由（印刷、纸品）总监助理领导规范管理流程实施推广新的经营计划和预算流程建立合理高效的业绩考核等人力资源管理流程订单评审与交货计划制定流程、生产与物料计划制定流程等加某著名企业产部门的生产统计工作生产部门的生产统计员在职能上受计财部管理与指导加强企业信息化管理在行政中心设立信息管理部，负责公司办公网络，财务、物控、生产等ERP系统的推行、维护与管理4．加强基础管理、重视人力资源（学习与成长面）注重经验积累与管理提升建立一般档案与技术档案的系统管理加强人力资源管理在行政中心下设“人力资源部”加强人力资源规划、招聘、培训、薪酬、考核、职涯与晋升等职能注重培养“以人为本、勤恳务实、不断创新”的执行型文化结合伟诚公司生产运营系统现状，项目组提出了三套组织结构调整方案订单交货物料计划工艺物控制造质量设备R&D财务人力资源行政后勤客户客户法律环境XX环境市场环境地域环境生产计划设计建议伟诚公司组织结构调整初步方案总经理/常务副总行政中心营销中心技术中心纸品制造中心财务中心纸品制造部纸品品质部物控部工艺工程部产品开发部计划财务部印刷制造中心印刷制造部印刷品质部信息管理部人力资源部行政办公室跟单组业务组“初步方案”保持各中心设置基本不变在行政中心增设“信息管理部”，并建制“人力资源部”和“行政办公室”以加强和规范管理达到组织优化重点加强以下职能：财务的经营计划与统计、营销的订单评审与交货计划、物控的物料计划、生产的作业计划、行政中心的人力资源管理建议伟诚公司组织结构调整备选方案（一）总经理/常务副总行政中心营销中心技术中心纸品制造中心财务中心印刷品质部纸品制造部纸品品质部物流部物控组工艺工程部产品开发部计划财务部跟单组采购组仓库印刷制造部信息管理部印刷制造中心人力资源部行政办公室备选方案（一）将物控部由财务中心划出，更名“物流部”，将营销中心的跟单组吸纳进来，并设物控组、采购组和仓库由跟单员统一协调订单、物料、生产与交货的管理职能，并加强物控的物料计划职能，强化生产制造单位的生产作业计划职能在财务中心增设“信息管理部”；行政中心下建制“人力资源部”和“行政办公室”建议伟诚公司组织结构调整备选方案（二）总经理/常务副总行政中心营销中心技术中心纸品制造中心财务中心印刷品质部纸品制造部纸品品质部物控部物控组工艺工程部产品开发部计划财务部跟单组采购组仓库印刷制造部信息管理部印刷制造中心人力资源部行政办公室业务组备选方案（二）将物控部由财务中心划出，并入营销中心，设业务组、跟单组、物控部（含物控组、采购组和仓库）由跟单员统一协调订单、物料、生产与交货的管理职能，并加强物控的物料计划职能，强化生产制造单位的生产作业计划职能在财务中心下设“信息管理部”；行政中心下建制“人力资源部”和“行政办公室”结合伟诚公司现状的特点选择相应的调整方案初步方案备选方案（一）备选方案（二）调整优点保持各中心不变，减少调整的不稳定性通过强化职能来达到组织优化物流和跟单的合并，提高反应速度，统一了交货计划和物料计划，便于经营生产的统筹管理财务与物控分设，利于相互监督，减少支出风险营销与物流合并，便于统一计划管理（订单、物料、生产、交货），提高反应速度财务与物控分设，利于相互监督，减少支出风险潜在问题交货计划、物料计划和生产作业计划分散到三个部门，可能会出现沟通不畅的现象跟单和业务分设，可能会影响对客户订单的反应速度对交货和物料计划制定人员的专业能力要求较高协调不力会影响的经营生产对营销中心的综合协调能力要求较高对交货和物料计划制定人员的专业能力要求较高协调不力会影响的经营生产为保证方案的顺利推进，可以在初期通过强化各项管理职能来达到组织优化，采取“初步方案”导读组织结构设计部门结构与职责业务流程设计方案建议行政中心的组织结构、岗位设置及人员编制增设人事文员、薪酬与考核专员和企业文化专员各1岗，对人力资源经理负责；初期企业文化专员可以不招，其职责由人力资源经理代理；增设总经理文秘1岗，编制在行政办公室，但直接对常务副总经理负责；将营销中心的司机岗划归到行政办公室；撤消内审员1岗，其职责由相应岗位兼职承担；增设信息管理部，编制为信息主任1岗，网络工程师1岗，信息管理员1岗；初期可只定员1名网络工程师，随着公司ERP的实施逐步定员。调整行政总监企业文化专员人力资源经理招聘与培训专员前台文员水电工行政主任宿舍保安外勤人员卫生员厂区保安薪酬与考核专员人事文员总经理文秘司机行政文员（17人）行政总监行政文员人力资源经理培训专员前台文员水电工行政主任宿舍保安外勤人员内审员网络工程师（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）（1人）（5人）（1人）卫生员厂区保安（8人）（1人）现状定员：15人（1/1）（1/1）（1/1）（1/1）（1/1）（1/1）（1/1）（5/5）（1/1）（2/2）（1/1）（0/1）（1/1）（0/1）定员/定编：18/22信息主任网络工程师信息管理员（1/1）（0/1）（0/1）（X/Y）定编人数定员人数建议行政中心各部门主要职责（一）根据公司总体战略目标，确定公司的人力资源规划，并制订详细的实施计划；组织建立公司的企业文化和公司的核心价值观；负责公司机构设置方案的拟定与辅助实施，并就各部门职责的规范和调整提出建议；进行工作分析，组织编写和修订职位说明书，适时开展岗位评估工作，制定人员编制标准，核定人员编制，全面实行定员定编管理；组织推进公司管理、行政后勤、技术、生产、销售等体系的职位等级建设和任职资格管理，建立员工职业生涯规划体系；优化公司的人力资源配置，进行人才选拔和管理工作，完善公司的培训体系，使公司的人力资本不断增值；负责公司员工的内外招聘、使用及调配；负责办理员工到职、离职、辞退等手续；负责进行人力成本分析，为高层提供决策支持；制订适合本公司的薪资福利政策和绩效考核制度，并负责公司的薪酬与考核管理；组织、指导和监督各部门按公司的绩效考核制度实施考核；负责员工的养老保险、医疗保险、工伤保险等福利管理；负责员工关系管理；负责考勤、外事等日常人事管理工作；负责人事信息的日常管理工作和人事档案、劳动合同等管理工作。人力资源部行政中心建议行政中心各部门主要职责（二）行政中心传达公司高层的有关指示，督促各部门进行贯彻执行，保证公司重要信息及时、有效的沟通；负责公司的行政事务管理，建立、健全公司的行政事务管理工作流程并保证实施，提高事务处理效率，降低管理成本；负责对公司制度的推动、监督与稽查，负责制度推行前期和过程中的信息收集、汇总与分析；负责公司的对外企业形象宣传；负责公司接待管理工作；负责公司宿舍的管理与分配；负责公司的保洁管理；负责公司的车辆调用与维修管理；负责公司的物业管理与行政付款；负责公司消防安全、财物安全的管理与监督；负责社区关系管理。行政办公室建议行政中心各部门主要职责（三）行政中心信息管理部负责公司IT基础设施的建立与维护，通过合理规划公司的网络结构，有效保证设施的稳定运转，保障公司高效的办公秩序与通畅的信息交流；负责保障公司的网络秩序与信息安全，通过跟踪最新的网络安全技术与发展动态，结合公司的实际制定网络安全方案并加以实施；负责推进公司ERP系统的全面实施；为公司的IT用户提供培训，确保公司的信息系统得到有效的使用。建议财务中心的组织结构、岗位设置及人员编制撤消财务中心文员1岗，增设审计员1岗，对财务总监负责增设计财部副经理1岗，计划管理员1岗，对计财部经理负责增设物料计划员1岗，对物控部经理负责财务总监计财部经理财务会计计划管理员审计员成本会计物控部经理仓库主任物控文员物料计划员采购员司机仓库保管员叉车司机勤杂工出纳员计财部副经理（兼任/1）（1/1）（0/1）（1/1）（0/1）（2/2）（1/1）（2/2）（0/1）（1/1）（0/1）（2/2）（1/1）（4/4）（5/5）（2/2）（1/1）定员/定编：23/29报关员（0/1）建议财务中心各部门主要职责（一）财务中心结合公司的发展战略，制订公司的年度预算（含经营生产计划）、利润计划，并将计划相应分解到各生产单位和部门，在实施过程中对其进行监督、检查；建立健全公司的财务管理制度，并完善公司的成本控制及成本核算体系，控制公司各环节的费用；加强公司资金管理，及时进行应收账款和公司现金流分析，为公司的良好运作提供资金保障；对公司各级人员进行财经管理基础知识和公司财务管理制度的培训，保证公司的财经管理制度和流程能够得到良好执行；通过财务数据的分析整理，并为公司相关部门及时提供财经信息，并对公司经营生产计划的决策提供支持和建议；负责公司会计、出纳、报销、借款等工作；与工商、税务、银行等相关单位建立良好的关系；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的财经管理队伍，实现人力资本的不断增值。计划财务部建议财务中心各部门主要职责（二）财务中心物控根据公司的订单预测、订单信息、订单量以及库存信息等制定物料需求计划，负责制定月度采购预算和采购计划；负责组织技术、生产等部门共同制定各项产品的物料消耗定额；负责公司进出口业务的报关事务；对公司物料需求与库存进行分析，制定最优的库存管理方案，定期向公司高层汇报物料需求与供给现状。采购建立并完善公司的采购体系，控制采购费用，降低采购成本，确保采购质量和采购交货期，为生产正常运行提供物料保障；执行采购流程，包括订单的履行、管理往来订单、处理供应例外情况并提出是否付款的建议；定期向公司高层汇报实际的和预计的采购执行情况，评估供应商信用等级，并建立相关的文档记录，向公司高层提供供应商的评审报告；执行公司关于供应商选择、采购价格的相关决定；不断优化公司的采购流程和供应商的选择评估流程，提高工作效率，降低综合成本。仓库保障物料进出库通畅，对物料进行分类库存管理；定期进行物料盘存，保证实物与账务相符，及时向物控组反馈实物库存信息；保证库存物料的安全。物控部建议财务中心各部门主要职责（三）财务中心审计职能拟订公司审计制度及工作计划；负责对公司内各项经济活动进行审计；对公司控制制度的执行进行审计评价；配合外部审计工作。建议营销中心的组织结构、岗位设置及人员编制营销总监跟单主任跟单员业务员驻外办事处主任撤消营销中心司机岗，归并到行政中心行政办公室；跟单组长更名为跟单主任；加强跟单员的职能：（1）主控订单评审；（2）制定交货计划，并对订单、物料、生产和交货进行全程跟踪协调。营销总监司机跟单组长跟单员业务员驻外办事处主任（1人）（2人）（1人）（2人）（9人）（1人）现状定员：16人（1/1）（1/1）（2/3）（9/9）（1/1）定员/定编：14/15建议营销中心的主要职责营销中心业务组参与制定公司经营计划，并通过例行的经营分析报告监控公司经营计划的实施；分析公司的目标市场现状及其发展趋势、竞争对手情况和客户需求，规划并制定公司市场营销计划；负责完成公司全年的销售计划和指标；进行完善的客户关系管理；收集公司内外经营数据，为公司高层提供科学的决策依据；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的经营队伍，实现人力资本的不断增值。跟单组跟进和取得客户订单；完成月度、季度和年度销售任务；负责与客户的联络与沟通；负责跟催应收账款。负责进行订单管理（含主控订单评审）；负责交货计划的制定，以及对物料计划和生产计划的跟进，实现从订单、物料、生产到交货的全程跟踪协调；负责就交货和部分技术问题与客户联络和沟通；保证按期交货；负责对第三方物流进行管理。建议技术中心的组织结构及岗位设置、主要职责及人员编制根据公司总体发展战略，制定公司新产品/业务的研究发展战略和目标，并组织实施；制订公司技术开发策略，建立核心技术与产品平台体系，保证公司技术的领先性；组织对新业务、新产品的立项进行评审，对公司重大产品决策提出技术支持，制定新产品开发策略；引进先进的研发管理模式，提高公司技术管理水平；负责新材料、新技术、新工艺以及新设备的试验开发，以及相应标准的制定与修改；配合相关部门开展的保护工作；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的研发队伍，实现人力资本的不断增值。技术中心定员/定编：9/13（0/1）技术总监中心文员工艺工程师材料工程师设计师工艺经理设计经理（1/1）（1/2）（1/1）（5/5）（0/1）（1/1）物料工程师（0/1）增设物料工程师1岗。建议技术中心各部门主要职责技术中心工艺工程部负责生产工艺指导书的制定，并依据工艺指导书制定物料清单；负责打样通知单的制定，并依据打样通知单制定物料清单；配合物控部门制定各项产品的物料消耗定额，必要时调整产品工艺布置；协助解决现场工艺问题,负责各车间（工序）之间的工艺协调工作；组织对新材料、新技术、新工艺以及新设备的试验开发工作，并制定、修改技术、工艺标准，不断提高标准化水平。产品开发部负责产品开发、技术工艺的开发工作；负责产品设计、改版、翻版工作；负责制作产品的菲林输出工作，进行菲林准确性的审核工作；负责对打样全过程的跟进工作；负责需外发做版的申购工作。印刷制造部组织结构、岗位设置及人员配置现状定员：115人印刷制造总监印刷制造经理版房主任设备主任胶印主任丝印主任柔印主任烫模主任生产调度员工艺技术员调墨师胶印机长UV机长凹印机长丝印机长柔印机长烫金机长模切机长设备文员设备技术员木工领料员凹印工丝印工柔印工烫金工模切工胶印工UV工生产统计员（1人）（1人）（1人）（4人）（1人）数采员（6人）制版员（2人）（1人）制版工凹印主任（1人）（1人）（1人）（9人）（1人）（9人）（9人）雷射机长雷射工（3人）（2人）（1人）（8人）（3人）（1人）（7人）（4人）挑规员（暂缺）（暂缺）（暂缺）（0人）切纸机长切纸工（2人）技术员（1人）建议印刷制造部的组织结构、岗位设置及人员编制（二班制）定员/定编：114/134（1/1）成立印刷制造部生产办公室，增某著名企业产调度员的职能，加某著名企业产的统一协调管理撤消印刷制造经理1岗，增设印刷总监助理1岗生产办公室初期可不设主任，直接由印刷总监助理领导除版房主任外，其他车间主任的岗位名称全部调整为“班长”领料工作由生产办公室统一管理（1/2）（8/8）版房主任调墨师胶印机长UV机长丝印机长柔印机长烫金机长模切机长丝印工柔印工烫模工胶印工UV工制版员制版技工镭射机长镭射工挑规员切纸机长切纸工胶印班长烫模班长印刷总监生产办公室生产调度员生产统计员领料员数采员印刷制造部文员设备技术员木工（1/1）（1/1）（0/2）（1/1）（3/2）（2/2）（2/2）（1/1）（6/5）（2/2）（2/2）（2/2）（16/20）（2/2）（1/2）（2/2）（4/8）（8/8）（6/6）（10/14）（1/1）（4/6）（2/2）（0/2）（2/2）（8/8）（2/2）（6/10）丝印班长柔印班长（1/2）（1/2）撤消设备主任岗，设备文员、设计技术员和木工编制到生产办公室，由办公室主任统一调动。设备文员更名为印刷制造部文员，负责印刷制造部的行政事务印刷总监助理烫模技工（1/1）建议印刷制造部的组织结构、岗位设置及人员编制（三班制）定员/定编：114/188成立印刷制造部生产办公室，增某著名企业产调度员的职能，加某著名企业产的统一协调管理撤消印刷制造经理1岗，增设印刷总监助理1岗生产办公室初期可不设主任，直接由印刷总监助理领导除版房主任外，其他车间主任的岗位名称全部调整为“班长”领料工作由生产办公室统一管理（1/3）（8/12）版房主任调墨师胶印机长UV机长丝印机长柔印机长烫金机长模切机长丝印工柔印工烫模工胶印工UV工制版员制版技工镭射机长镭射工挑规员切纸机长切纸工胶印班长烫模班长印刷总监生产办公室生产调度员生产统计员领料员数采员印刷制造部文员设备技术员木工（1/1）（1/1）（0/3）（1/1）（1/1）（3/2）（2/3）（2/3）（1/1）（6/5）（2/2）（2/2）（2/2）（16/30）（2/3）（1/3）（2/3）（4/12）（8/12）（6/6）（10/21）（1/1）（4/9）（2/3）（0/3）（2/3）（8/12）（2/3）（6/15）丝印班长柔印班长（1/3）（1/3）撤消设备主任岗，设备文员、设计技术员和木工编制到生产办公室，由办公室主任统一调动。设备文员更名为印刷制造部文员，负责印刷制造部的行政事务印刷总监助理烫模技工（1/1）建议印刷品质部的组织结构及岗位设置撤消“品质主任”一管理层级，整检（更名成品）组长直接对印刷品质经理负责。增设QA组长1岗，管理来料检验员（IQC）、QA和巡检员（IPQC）QA组长同时履行质量分析职能。印刷品质经理统计员巡检员来料检验员整检组长初检员复检员核检员QA打边组长打边员包装工（1人）（1人）印刷制造总监（1人）（1人）（4人）（10人）（23人）（7人）（2人）（6人）（9人）（1人）品质主任（1人）现状定员：67人调整随公司规模的扩大，质量管理部门和生产部门应逐渐分开，加强质量管理职能（QM）通过QA组长岗位的设置，逐步培养其品质管理与分析能力，积累经验，向QE发展，为公司的质量管理奠定基础。（1/1）印刷品质经理印刷总监品质统计员巡检员来料检验员成品组长初检员复检员核检员QA打边组长打边员包装工QA组长（1/1）（1/2）（1/1）（1/2）（1/2）（6/6）（4/6）（10/10）（25/30）（7/10）（2/2）（9/8）定员/定编：69/80建议印刷制造中心各部门主要职责印刷制造部负责制定生产计划，安排组织生产，保证印刷产品交货顺利实施；负责制定印刷制造部的部门管理制度及执行，推行5S活动，规范生产现场管理，规范生产操作，规范生产作业程序，保证生产合理、有序、高效，保证生产环节符合ISO9001：2000质量体系标准；负责生产设备管理及维护维修、保养，保证设备正常运转，负责新设备的安装与调试；配合技术中心对新产品的开发及改良；负责印刷制造部安全生产规范与执行工作；引导印刷制造部员工在工作过程中不断提升产品在质量、成本和交货期方面的优势，缩短产品供货周期，降低产品成本；负责印刷制造部的生产统计、分析和规范化工作，为公司制定物料消耗定额等提供基础数据；负责印刷制造部文件档案的建立与保管；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的生产管理团队，实现人力资本的不断增值。印刷品质部制定产品质量评判标准，建立有效的质量管理体系，进行品质分析，并负责印刷中心ISO9001：2000质量管理与实施；质检产成品，对正品、次品、废品进行评判、统计和划分；推行5S活动，加强现场管理；加强并有效控制产品生产过程中的质量管理；与生产配合，对生产协调、技术处理等工作给予支持；加强质量事故的管理，划清质量事故责任；负责印刷中心质量档案的建立与保管；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的质量管理团队，实现人力资本的不断增值。印刷制造中心建议纸品制造中心的组织结构及岗位设置增设领料员1岗，对总监助理负责，接受生产调度员的职能管理，统一纸品制造部的物料管理；调墨师由纸品品质部划至制造部，对生产班长负责，或建议取消该岗位，由相应人员兼职履行其职能；增加成品QA1岗，对品质经理负责。成立纸品制造部生产办公室，增某著名企业产调度员的职能，加某著名企业产的统一协调管理；撤消纸品制造经理1岗，增设纸品总监助理1岗；生产办公室初期可不设主任，直接由纸品总监助理领导；撤消设备主任岗，设备技术员统一由生产办公室调动。定员/定编：72/92纸品制造总监纸品总监助理生产班长设备技术员包装工辅助工复合机长复卷分切机长复合工复卷分切工生产统计员纸品品质经理调墨师来料检验员巡检员生产调度员领料员生产办公室（1/1）（0/1）（1/1）（3/3）（1/1）（2/2）（0/1）（4/4）（8/9）（10/12）（14/18）（7/12）（9/9）（7/9）（1/1）（1/2）（3/3）QA（0/3）建议纸品制造中心各部门主要职责纸品制造中心纸品制造部负责制定生产计划，安排组织生产，保证各类纸品的内外部交货顺利实施；负责制定纸品制造部的部门管理制度及执行，推行5S活动，规范生产现场管理，规范生产操作，规范生产作业程序，保证生产合理、有序、高效，保证生产环节符合ISO9001：2000质量体系标准；负责生产设备管理及维护维修、保养，保证设备正常运转，负责新设备的安装与调试；负责对纸品生产、质量、技术的监督，解决生产所碰到的各种问题；配合技术中心对新产品的开发及改良；负责纸品制造部安全生产规范与执行工作；引导纸品制造部员工在工作过程中不断提升产品在质量、成本和交货期方面的优势，缩短产品供货周期，降低产品成本；负责纸品制造部的生产统计、分析和规范化工作，为公司制定物料消耗定额等提供基础数据；负责纸品制造部文件档案的建立与保管；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的生产管理团队，实现人力资本的不断增值。纸品品质部制定产品质量评判标准，建立有效的质量管理体系，进行品质分析，并负责纸品中心ISO9001：2000质量管理与实施；抽检产成品，对正品、次品、废品进行评判、统计和划分；推行5S活动，加强现场管理；加强并有效控制产品生产过程中的质量管理；与生产配合，对生产协调、技术处理等工作给予支持；加强质量事故的管理，划清质量事故责任；负责纸品中心质量档案的建立与保管；营造积极向上的团队氛围，通过人才的选、育、用、留，建设职业化的质量管理团队，实现人力资本的不断增值。导读组织结构设计部门结构与职责业务流程设计方案实施思路与实施重点一个实施思路提高物料供应与生产安排对于订单变化的反应能力两个实施重点加强针对订单交货时间的交货计划的制定，提高计划的预见性对于交货计划的制定明确对物控部门的物料准备和生产计划安排的时间要求。涉及表单：业务通知单、**订单交货计划加强针对物料管理和生产管理的采购计划和生产计划的制定，提高物料部门对于物料管理、生产部门对于生产安排的控制水平物料计划的制定明确物控部门对于物料消耗、库存管理和采购实施的整体安排。涉及表单：月度/周物料需求计划，物料仓储台帐，通用物料需求计划、专用物料需求计划生产作业计划的制定明确生产部门对于机器设备、人员在订单之间、产品批次的分配。涉及表单：设备负荷表、生产日报表某著名企业主价值流程全貌(现状)是否需要设计新产品打样流程生产订单确认流程加工生产流程领料出库流程物料申购流程物料采购流程原材料入库流程整检流程成品发运流程供应商开发流程原材料退库流程业务员接单设计任务下达流程设计开发流程生产工艺准备流程设备维护流程员工管理流程余料退库流程质量事故处理流程营销流程技术开发流程废品废料入库流程废品废料出库流程物控流程生产流程成品入库流程成品出库流程某著名企业主价值流程全貌(建议)是否需要设计新产品打样流程订单评审与交货计划制定流程加工生产流程领料出库流程低值料申领流程物料采购流程原材料入库流程整检流程成品发运流程供应商开发流程原材料退库流程业务员接单设计任务下达流程设计开发流程生产工艺准备流程设备管理流程员工管理流程余料管理流程质量事故处理流程营销流程技术开发流程废品废料入库流程废品废料出库流程成品入库流程成品出库流程物料计划制定流程生产计划制定流程设计评审流程流程优化综述措施目的增强公司运营管理的计划功能，提高公司整体的计划管理水平。从横向上制定针对每一笔订单的交货计划，从纵向上制定周密的物料计划和生产作业计划。目前公司在管理过程中出现的各种问题，集中到一点就是缺乏一个整体的计划管理，一方面订单变化影响计划的制定，另一方面，公司的信息收集、反馈方式和渠道都较为缺乏，真实情况不能反映到计划中去，两个因素相互影响。基于此，公司需要在从各方面加强计划管理的水平，对于管理过程中的控制点做到事前控制、提前预防，而不能是问题出现后，将主要精力用于弥补。增强营销部门中跟单员的跟单职责和在公司内的统一调配权力，落实制定针对订单的物料供应时间和生产作业时间的责任。目前，公司对于订单完成过程中出现的物料供应紧货延迟问题反映了订单处理与物料信息、生产安排之间不配套、不协调，库存和生产能力对于订单变化的不适应已经成为影响生产发展的主要瓶颈了。针对订单的交货计划是对生产中关键点的统一控制，减少了沟通中的不必要的节点，降低了沟通中的信息失真程度，使信息传递及时、准确、通畅。强化业务部门（物控、生产）的专业管理职能，分别要求物控部门和生产部门制定详细的物料计划和生产作业计划。提高公司物料供应和生产对于订单变化的适应性，通过制定采购计划、生产作业计划，加某著名企业产与物控部门对于信息的掌握，通过将前期计划与后期统计的对照迫使物控部门和生产部门对内进行更为合理的安排和细致的管理。交货计划生产计划物料计划物料供应时间生产作业安排人员调配与工时管理设备负荷统计与管理作业安排时间物料分类管理物料消耗数据物料采购周期物料仓储存量物料在途数量物料需求预计量物料库存定额物料采购周期生产工艺、物料清单确定整检时间各项计划之间必须加强协调，才能保证运作体系有效运行某著名企业“一级流程”（现状）品质部门整检流程巡检流程评审周期采购周期生产周期发运周期营销中心技术中心物控部门制造中心业务员接单生产订单确认流程原材料入库流程生产加工流程成品发运流程物料申购流程领料流程生产工艺准备流程营销中心跟单员全程跟踪成品出库流程物料采购流程成品入库流程某著名企业“一级流程”（建议）品质部门整检流程质量事故处理流程评审周期生产周期发运周期营销中心技术中心物控部门制造中心业务员接单订单评审与交货计划制定流程原材料入库流程生产加工流程成品发运流程领料流程生产工艺准备流程营销中心跟单员全程跟踪成品出库流程物料采购流程成品入库流程采购周期营销中心跟单员全程跟踪的一级流程优化要点要求跟单人员在订单评审后制定交货计划，明确物料供应、生产安排、运送交货的时间点。对于物控部门：要求对于大宗通用物料、少量专用物料分别进行管理，对于大宗通用物料确定合理的库存量，省去采购时间，将采购周期的时间尽量缩短至对专用物料的采购时间，以减少待料时间。对于生产部门：将直接用于产品的物料申购权转移至物控部门，保留车间低值的申领权，要求其确定出对于每一单的设备投入时间和人员工时数。跟单人员增加表单：订单交货计划：明确物料供应、生产作业的具体时间安排订单跟踪表：明确跟单过程中物料、设备、人员配备，记录订单处理中所遇到的问题及其解决过程，订单跟踪表与订单交货时间表构成完整的“计划制定—执行”过程。具体到各个业务部门该优化表现为改进方面问题建议体现流程营销订单评审预见性不强减少评审部门，提高对重点评审部门的要求订单评审与交货计划制定流程新产品设计对设备、工艺因素考虑较少增加新产品评审环节设计任务下达流程物控供应物料信息收集不足，供应商管理存在薄弱环节建立正式备选供应商制度，对供应商进行分类管理，增强对供应商的信息收集工作供应商开发流程采购审批环节过多建立对物料采购的控制体系，简化审批环节物料采购流程物料计划工作空白，企业物控功能缺失开展物料的计划管理工作对物料按照消耗方式的不同进行合理分类申购和管理（产品直接消耗物资的采购由物控申购，间接消耗物资由生产部门申领）对物料进行ABC分类管理物料计划制定流程改进方面问题建议体现流程设计工艺文件不全，针对每一类产品的物料清单缺失工艺工程师制定生产工艺说明书时，同时制定物料清单生产工艺准备流程生产生产计划文件缺失，对设备、人力的整体安排缺乏量化依据开展生产计划管理工作，逐步提高生产计划对于订单变化的适应能力生产计划制定流程车间余料退库过程中，缺少仓库对实物和账表的核对增加仓库对车间余料的现场核对工作建立车间的余料管理制度余料“退库”流程业务流程导读

设计业务

采购物控营销业务设计任务下达流程订单评审与交货计划制定流程成品发运流程

生产管理

人力资源

财务管理行政后勤流程营销中心设计员收集客户需求下达设计业务通知单反馈客户样品信息结束设计开发流程新产品打样流程设计任务下达流程设计通知单设计评审流程设计总监决定是否通过设计修改总经理/常务副总经理对设计方案签批对设计是否满意YNNY流程说明有一些设计开发的任务，只需要设计部门设计出彩稿并反馈客户而不需要打样，关于这一点已经在“设计开发流程”中明确标明。增加“设计评审”环节，增加“新产品评审表”。当新产品打样完成之后，设计中心的设计师召集的生产和物控部门对新产品的工艺设计进行评审，提出对于新产品打样、量产的意见，由设计总监决定评审是否通过，如果评审通不过，由设计师重新对设计方案进行修改，重新打样、启动评审；如评审通过，将设计方案和样品信息反馈给客户，由客户进行确认，如客户认同则新产品设计完成，如客户提出修改意见则由设计人员对设计方案继续进行修改、重新打样和重新设计评审。如果出现第一次设计评审通过而经客户反馈意见修改后，生产、物控部门不同意见，则设计中心将正反双方意见提交总经理/常务副总经理，由总经理/常务副总经理确定是否继续修改设计。设计经过设计评审和客户确认后，设计文件由总经理/常务副总经理签批。新产品的设计文件包括设计样品、生产工艺指导书、材料清单、操作规范等文件。设计评审既可以采取评审会的方式，也可以采取文件会签的方式，各方意见和评审结论体现于“新产品评审表”上。通过设计评审，生产部门出具生产工艺意见，物料供应部门对物料供应提供意见，一方面提高设计部门在新产品设计时对于后期生产信息的掌握，另一方面，技术中心加强对物控部门和生产部门的技术指导。审核业务通知单，填写订单交货计划审核业务通知单，填写订单交货计划审核业务通知单，填写订单交货计划审核业务通知单，填写订单交货计划编制工程单，下发物料清单订单评审与交货计划制定流程营销中心物控部制造部门业务通知单业务通知单工艺指导书下发相关车间岗位专用物料采购流程接客户订单下达生产工艺指导书订单交货计划订单交货计划填写业务通知单技术中心业务通知单业务通知单订单交货计划订单交货计划工程单确定订单交货计划，并与客户确认物料清单品质部门订单交货计划业务通知单订单交货计划工艺指导书物料清单订单交货计划订单交货计划增加“订单交货计划”。“订单交货计划”的制定由跟单员负责，跟单员与设计、生产、物控各部门协调确定各项工作和时间安排。在订单评审的同时，由跟单员与物控部门、生产部门、品质部门协调，针对每一笔订单制定“订单交货计划”，“订单交货计划”明确完成订单的各项工作的内容、时间安排（如生产工艺说明书和材料清单、供应材料的时间和数量、生产设备和生产人员的工时数安排、产品外运的时间和安排等）。“订单交货计划”与“订单跟踪表”相互配合完成从跟单计划到具体实施的全部过程，“订单交货计划”是事前的规划，使各项工作的安排，“订单跟踪表”是事后的反映，是计划实施过程中实际情况的说明，二者的相互配合会一方面提高跟单员事前计划、过程跟踪的能力，另一方面可以清晰反映订单完成的过程中各项工作存在的问题。流程说明成品发运流程营销中心品质部门运输公司仓库发货计划运输准备检验完成，通知出货时间确定发货时间，下达发货指令给仓库与承运方办理成品出库手续货物运输送货单客户接货，回执发货单送货单仓库确认到货数量送货回单出货准备发出商品台帐销售台帐处理销售确认损耗数业务流程导读

设计业务

采购物控营销业务设计开发流程新产品打样流程新材料试验流程生产工艺准备流程

生产管理

人力资源

财务管理行政后勤流程设计评审流程设计开发流程技术总监物控部技术中心营销中心外部公司业务通知单明确设计开发并分配任务设计、自审、彩样签名打印菲林菲林输出审批单设计师、工艺师对菲林确认打样通知单物料采购流程物料申购单通知打样设计审核、外联打样物料申购下达业务通知单是否打样反馈设计信息YN新产品打样流程结束新产品打样流程印刷制造部技术中心印刷品质部物控部下发打样通知单打样生产检验物料准备设计人员全程跟踪打样所需物料单打样通知单安排生产、领料、下发打样通知单到各个车间启动设计评审工作新产品评审表打样通知单设计评审流程流程说明新产品打样完成后，启动设计评审的工作。对于新产品打样过程，技术中心的设计师全程跟踪，收集生产部门、物控部门和品质部门的意见，同时对生产部门进行工艺技术指导，提高生产部门在新产品生产上的技术水平。设计评审流程物控部门工艺工程师设计师生产工艺说明书制造中心技术总监对设计、打样确认新产品评审表新产品评审表确定设计方案是否可行设计修改Y打样产品完成N决策新产品设计方案新产品评审表对新产品的工艺设计出具意见对新产品的材料使用出具意见新产品评审表向客户反馈设计方案提出生产工艺意见，编制生产工艺说明书与材料清单填写新产品评审表质量部门新产品评审表对新产品的材料使用出具意见流程说明新产品设计、打样的结果在经过设计总监的确认后，启动设计评审的工作新产品设计未通过评审，则由设计师对设计方案进行修改，重新制作菲林或制版，重新打样，再次得到设计总监的确认后，开始第二次的设计评审工作。新材料试验流程引发新材料试验物控部技术中心新型材料使用报告生产部门技术总监引发新材料试验新型材料使用报告收集新材料试用报告并安排实验新型材料使用报告物控部门与技术中心均可提起新材料的实验新型材料使用报告确定是否可用供应商开发流程Y新材料寻找N确认试验结果并对材料性能做出判断新型材料使用报告少量试验并出具评价检验并出具评价新型材料使用报告结束生产工艺准备流程营销中心技术中心生产工艺指导书是否外联制版提出制版要求业务通知单是否修改工艺业务通知单工艺修改建议单提出工艺修改建议单工艺修改通知单工艺修改下达生产工艺指导书工艺修改建议单提出工艺修改建议单是否修改工艺结束生产排程对业务通知单审核下达业务通知单物料清单YYNNYN物控部门外联制版制版确认YN流程说明增加工艺工程师为产品确定物料清单的职能印刷中心与纸品中心的物料清单都由技术中心的工艺工程部门制定，工艺工程部门同时承担对印刷中心和纸品中心的技术指导作用。针对具体每一类产品制定物料清单，作为生产部门确定领料数量的依据，也作为物控部门确定和考核生产部门物料消耗水平的基础数据。对于首次生产的产品或原有产品换版，都由设计部门向物控部门提出申请，由物控部门外联，技术中心对制版结果进行确认。业务流程导读

设计业务

采购物控营销业务供应商开发流程物料计划制定流程材料入库流程材料出库流程

生产管理

人力资源

财务管理材料退库流程废品废料入库废品废料出库行政后勤流程物料采购流程供应商开发流程物控部门联系供方新材料试验流程访谈纪录技术中心、生产部门、品质部门出具对新材料的意见参与首次合作访谈供应商评估采购合同接洽合同评估报告是否合格合同签批物料采购流程NY技术中心、生产部门、品质部门出具对新材料供应商的评估意见总经理/常务副总经理结束流程说明对于新开发的供应商，必须经过对原材料和对供应商两个方面的考察，由生产、技术、物控、品质等多个部门出具意见，经总经理或常务副总经理批准后，方可进入公司的采购范围。建立完善的供应商分级管理制度，建立第一梯队、第二梯队的供应商信息库，并确立不同的相互沟通渠道与合作方式。对于第一梯队的供应商建立定期的高层会晤制度，建立全面反映供应商供货能力、质量、生产周期、库存量等信息的数据库，同时配合具体物流管理人员的日常沟通，增进相互联系；建立起广泛的第二梯队备选供应商信息库，掌握各种原材料供应的未来发展趋势，为公司积极开拓宽松的采购选择空间。对于固定的合作供应商，通过定期反馈来料质量、供应商现场审核等方式加强日常管理，敦促供应商提高供货质量。物料计划制定流程技术中心物控部门业务通知单下达业务通知单确定客户订单计划初步物料采购计划预测所需物料采购量、品质、规格物料仓储台帐实际物料消耗数据正式物料计划物料库存统计物料消耗数据统计初步物料采购计划跟单员对物料初步采购计划反馈意见客户订单计划细化物料采购计划总经理/常务副总经理签批采购计划YN物料采购流程营销中心物料清单制定物料清单流程说明删去生产部门对所需物料进行申购的环节，缩短物料的审批环节和审批时间。物料计划按照消耗方式进行合理划分，产品直接消耗的物料由物控部门按照订单业务量和实际消耗数据直接确定采购量。车间的备品备件和低值由生产部门提出申领，采购部门进行采购。物料清单由设计部门负责制定，作为物控部门制定物料采购计划和生产部门领用物料的依据。在实际的物料零用和消耗过程中，物料消耗的控制范围由物控部门负责确定，以设计部门为每种产品确定的物料清单为标准，联合生产部门确定确定物料消耗正常消耗与非正常消耗的上、下界限。当实际物料消耗量与物料清单的数据出入较大时，由物控向技术中心或生产部门反馈信息，追查原因，或修改物料清单，或改善车间物料消耗管理。物控部门按照物料消耗数据自行确定各种物料的合理仓储水平。计财部门对物控部门的总体库存金额、库存量和每种物料的仓储周转时间进行控制。物控部门对物料采购计划采用滚动编制的方式，对于近期物料制定准确采购量，同时对于中、远期的物料采购量做出预测，同时与营销中心跟单员沟通，结合对客户定单的情况制定出中、远期物料采购的估计量，并及时与供应商沟通相关数量和规格。当明确得到客户订单信息后，迅速与供应商确定物料的准确采购数量和采购时间。物料采购流程物控部门材料入库流程供应商采购订单发出采购指令材料运输采购订单提出采购申请是否计划内财务总监YN总经理/常务副总经理审批审核YNYN原材料入库流程仓库物控部门采购订单发出采购订单外部合作方原材料运输品质部门入库验收单来料检验来料检验通知单合格与否Y材料退库流程N接货对原材料数量、规格、型号确认物料仓储台帐计入物料仓储台帐材料过磅、入库材料入库单原材料退库流程物控部门制造部门联系供应商发现不合格材料，提出退货要求供应商协商退料结算方式检验入库单来料检验不合格原材料退货单办理退库手续，对退货数量、品质确认确定来料检验不合格物料退料单检验入库单中心总监退料单认定为供应商原因，填写退料单审核NY废品废料入库流程仓库制造部门废品废料入库单废品废料入库和仓储废品废料过磅，填写废品废料入库单产生废品、废料废品废料入库单对废品废料入库单进行确认是否确认中心总监品质部门审核结束YNNY废品废料出库流程仓库废品废料出库单废品废料出库确定处理废品、废料的数量、规格，提出废品处理申请物料仓储台帐对出库废品、废料进行确认废品出库、过磅，填写出库单物控组财务总监审核废品废料出库单联系固定外方，确定处理方案审核NNYY物控经理成品、委外加工材料入库流程营销中心成品入库单填写成品入库单仓库半成品、成品入库成品入库单委外加工材料入库单委外加工材料入库单确定委外加工材料入库数量、规格品质部门确认成品、半成品数量、规格等产品检验合格检验记录废品、废料处理流程YN成品、委外加工材料出库流程仓库成品出库单为外加工材料出库单营销中心产成品出库，出库单归档下达委外材料出库指令生产中心发货计划下达成品出库指令成品出库单出库过磅，填写出库单确认成品出库单确认委外加工材料出库单产成品出库单委外加工材料出库单委外加工材料运送委外加工材料出库单销售台帐记入销售台帐业务流程导读

设计业务

采购物控营销业务低值料申购流程物料领用流程余料“退库”流程员工薪酬考核流程生产管理

人力资源

财务管理设备日常管理流程设备外联维修流程生产计划制定流程

行政管理生产计划变更流程设备维修流程生产计划制定流程生产车间物控部门跟单员生产办公室下达业务通知单与订单交货计划工序日报表员工工时表业务通知单订单交货计划生产计划生产计划生产计划生产计划制造中心总监助理审核生产作业计划生产计划制定生产作业计划形成最终生产作业计划，下达生产车间并发营销中心物料采购计划物料仓储台帐流程说明生产部门制定生产作业计划的依据包括：生产车间上报的工序日报表、工人工时表、物料部门的物料供应状况、营销中心的客户订单计划、业务通知单、订单交货计划、技术中心的新产品打样要求等多个因素。生产作业计划经过制造部经理审核确定后，重点发往生产车间、营销中心、物控部门，以利于订单交货计划、物料采购计划的制定。生产作业计划针对本部门直接指导本部门机器设备和人员的调配，明确机器设备、人员在各订单之间的时间调配（具体到小时）。生产作业计划是对生产车间的事前规划，与车间统计的事后反映构成一个完整的“计划——执行——修正”闭环，从而循序渐进提高生产部门的计划管理水平。生产车间技术中心跟单员生产办公室订单交货计划变更通知生产计划变更生产作业计划生产计划接到计划变更接到计划变更核对生产作业计划打样要求提出计划是否变更结束生产计划变更流程YN低值料与工具备件申领流程制造中心总监助理物控部门车间购物申请单购物申请单填写购物申请单审核购物申请单提出车间物料领用申请查对库存情况是否有库存？物料领用NY物料领用单审核YN物料采购流程物料领用流程仓库制造部门确定物料需求物料需求明细表领料单领料单领料单生产加工流程开具领料单，材料过磅领料单返回领料员对物料领料签字、确认订单交货计划营销中心车间余料库存情况技术中心物料清单下达物料清单下达订单交货计划流程说明技术中心制定订单产品的物料清单，物料清单指导生产部门对于物料领用的数量和种类，生产部门按照物料清单和业务订单确定物料的领用量，经制造部经理签字认可，即可到仓库领料。印刷中心和纸品中心的物料清单皆由技术中心下达。领料后，领料员与仓库人员共同在领料单上签字，表示认可。月底，物控部门根据物料领用量、产量和消耗定额对生产车间进行考核，以提高车间的物耗控制能力。余料“退库”流程仓库核对“入库”物料、入库单签字确定剩余物料数量并通知仓储部门制造部门材料入库单物料留存材料入库单材料入库单反馈、归档开具入库单仓库人员到现场核实车间余料情况流程说明增加仓库人员到生产现场对生产余料进行确认的环节。生产车间将生产余料数量正式记入车间的二级库，仓库人员将车间余料正式记入物料仓储台帐。每月生产部门、计财部门与物控部门对车间的二级库物料台帐进行核对。生产员工薪酬制度制定流程行政中心人力资源部生产部门总经理/常务副总经理品质部门核定员工劳动定额产品品质指标核定品质考核指标产品物料消耗指标核定物控考核指标本部门生产能力定额执行员工薪酬制度部门人员薪酬制度生产人员薪酬制度文件物控部门生产人员薪酬制度审批各部门人员薪酬文件下发生产人员薪酬制度文件制定生产人员薪酬激励制度流程说明增加品质部门与物控部门参与制定生产人员的绩效工资定额。由制造部门、品质部门和物控部门分别确定生产绩效的衡量指标，具体执行薪酬制度时，三个部门同时出具考核数据，实现对生产员工的绩效衡量。整检流程对印刷产品进行打边打磨打边组整检组初检打包组NYQA复检次废品处理入库或交货打包成品抽检核检NYYNNY巡检质量问题发现与处理流程（印刷）巡检发现品质问题巡检员机长/操作工NYQA组长对品质问题进行判定：是否可以现场解决？调试解决问题现场复查上报QA组长对品质问题进行判定：是否可以现场解决？NY判定质量问题归属人，提出问题解决方案品质经理审批责任单位在期限内解决问题YN巡检质量问题发现与处理流程（纸品）巡检发现品质问题巡检员机长/操作工NY对品质问题进行判定：是否可以现场解决？调试解决问题现场复查上报品质经理对品质问题进行判定：是否可以现场解决？NY判定质量问题归属人，提出问题解决方案品质经理责任单位在期限内解决问题设备日常管理流程物控部门维修工制造部门设备购置设备台帐建立台帐维护记录维护记录日常维护与修理是否需要维修是否需要配件设备外联维修流程车间物料申购流程YYNN检验确认设备维修流程是否维修YN设备验收单设备查收纪录设备维修流程维修组制造车间车间主任设备请修单提出设备维修请求设备维修表对设备维修情况进行确认设备请修单设备维修设备请修表对设备维修情况进行确认设备请修单车间主任确认流程说明删去部门经理对设备请修单的确认。由维修人员、机长、车间主任对设备维修情况进行确认即可。设备外联维修流程维修组物控部门制造中心总监/总监助理设备请修单提出设备维修请求设备请修表对设备维修情况进行确认设备请修单审批设备请修表外联设备厂商，进行修理总经理/常务副总经理设备请修单经理、总监确认设备请修表对设备维修情况进行确认流程说明删去总经理/常务副总经理和中心总监最后对设备请修单的确认。由维修人员、车间、制造部经理对设备维修情况进行确认即可。生产加工流程制造车间中心品质部中心制造部产品交接明示牌工序生产日报表检验纪录仓库物料领用流程生产工艺说明书工程单生产加工接到并下达印刷工程单产品检验巡检纪录巡检成品入库流程生产作业计划业务流程导读

设计业务

采购物控营销业务人力资源规划流程固定薪酬计算、发放流程员工外部招聘流程年度培训计划制定流程

生产管理

人力资源

财务管理行政流程绩效工资计算、发放流程一般员工招聘流程员工职前教育流程普通员工年度考评流程部门经理年度考评流程员工请假流程员工奖励流程员工过失处理流程员工级别晋升流程员工离职流程员工申诉流程员工转正流程人力资源规划流程各中心总经理/常务副总经理行政中心人力资源部公司战略规划人力资源现状内外供给分析提出人员需求拟定人力资源规划方案董事长审核审批NY执行计划和监控NY评估和反馈行政总监审核NY规划方案年度经营目标固定薪酬的计算、发放流程各中心行政中心人力资源部总经理/常务副总经理根据薪酬制度和福利制度，计算基本工资和岗位工资会计记帐月固定薪酬发放表计财部存档出纳发放签批YN审查、核实、汇总启动考勤调查行政总监审核编制中心员工月考勤表员工月考勤表绩效工资计算、发放流程各中心行政中心人力资源部总经理/常务副总经理根据考核和薪酬制度，计算奖金，编制奖金表会计记帐绩效工资表计财部存档出纳发放签批YN审查汇总签批启动考核调查YN行政总监审核YN审核YN提供相关考核数据表单员工考核表部门周边绩效考核表部门任务绩效考核表部门管理绩效考评表年度培训计划制定流程发放培训需求调查表行政中心人力资源部各中心总经理/常务副总经理拟报部门培训需求计划审批汇总审核NYY填写调查表结合公司年度经营计划，拟订公司年度培训计划执行N协助执行行政总监审核YN培训需求调查表部门培训计划公司年度培训计划员工招聘流程应聘人用人部门行政中心人力资源部总经理/常务副总经理提出用人申请审批发布招聘信息受理员工报名应聘申请初步筛选专业筛选是否合格？进入外部招聘程序办理换岗手续审批工作交接接收NY所属中心总监审批审批NNNNYYYY提出招聘建议行政总监审批NY审批NY是否权限内NY是否权限内YYN员工外部招聘流程应聘人用人部门行政中心人力资源部总经理/常务副总经理提出用人申请审批发布外部招聘广告收集应聘信息初步筛选、组织面试和笔试参加面试筛选，确定录用者统计录用名单审批报到试用所属中心总监审核填写应聘材料报名岗前培训提出招聘建议否决NYNYNY行政总监审核否决NY审批NY是否权限内NY是否权限内YN员工职前教育流程新员工报到行政中心人力资源部用人部门相关部门发放员工手册部门内工作引导补强训练通识训练部门交叉引导是否合格？是否合格？是否需要交叉引导？是否合格？开具培训合格证明培训记录归档YYNNNYYN员工转正流程员工所在部门人力部行政总监述职报告部门鉴定办理手续考察意见受理正式聘用总经理/常务副总是否权限内是否审批是否签订劳动合同办理各种正式手续否是延期转正否是审批普通员工年度考评流程写年度总结，进行自我评价员工行政中心人力资源部能力素质考评部门经理审查汇总，根据考核管理办法计算年度考评结果总经理/常务副总经理审批接受考核结果反馈考核结果反馈并归档备案发现问题，则进行年度考评调查协助进行年度考评调查进行考核结果沟通有异议则进入申诉流程沟通行政总监审核YYNN部门经理年度考评流程写年度总结，进行自我评价被考评人直接下级行政中心人力资源经理年度能力素质和管理绩效评价直接上级审查汇总，计算年度考评结果年度能力素质评价总经理/常务副总经理接受考核结果反馈考核结果反馈并归档、备案发现问题，则进行年度考评调查协助进行年度考评调查进行考核结果沟通有异议则进入申诉流程审批沟通NY行政总监审核NY相关部门横向沟通与协调能力评价员工请假流程填写请假单请假人员部门经理所属中心总监人力资源部NY备案Y是否在权限内？N审批审批请假否决否决NY总经理/常务副总经理是否在权限内？YN审批否决请假单消假员工奖励流程提出奖励对象及事由部门经理行政中心人力资源部总经理/常务副总经理审核审批Y执行N行政总监YN提出奖励方案员工过失处理流程经理提出过失处理对象及事由有关部门行政中心人力资源部总经理/常务副总经理审核核实事由，提出过失处理方案审批Y执行N行政总监审核YNYN员工级别晋升流程经理提出晋升对象及事由有关部门行政中心人力资源部核实事由执行落实拟订晋升方案总经理/常务副总经理审批根据考核结果，拟订晋升方案NY晋升方案YN员工离职流程填写离职申请表离职人员直接上级部门所属中心总监行政中心办公室离职工作交接，工作交接报告审核审核总经理/常务副总经理计财部审批审核办理离职终结手续发离职手续表到相关部门归还物品审查相关物品归还NYYNYN行政中心人力资源部离职申请表离职手续表员工申诉基本流程申诉人行政中心人力资源部行政总监提出申诉接受申诉得到处理结果组织调查是否属实？提出处理意见驳回申诉NY落实处理意见审批YN

设计业务

采购物控营销业务财务预算编制流程超预算审批流程材料费支付流程借款流程

生产管理

人力资源

财务管理行政流程业务流程导读费用报销流程会计记账和编制财务报表流程固定资产购买与登记流程年度经营计划制定流程月度工作计划流程计划实施过程监控流程计划目标修改流程信息统计流程总经理/常务副总经理各中心中心总监计财部提出中心年度工作计划执行计划签发计划分解研究讨论汇总各部门年度计划审查董事长审批YYNN提出年度经营目标审批公司年度工作计划YN部门年度工作计划NY确定年度经营计划大