第七章-国际化战略

第十章国际化战略第一节企业国际化经营战略概述第二节企业国际化战略的选择第三节国际化市场的进入模式第四节企业国际化经营的风险学习要点及目标能够解释企业实施国际化战略的动机。了解制定国际化战略的前提条件。掌握公司层的国际化战略的四种类型。命名和描述进入国际市场的五种模式。命名和描述公司采用国际化战略所面临的风险。核心概念国际化战略多国化战略跨国战略全球化战略出口许可证收购全资子公司战略联盟

引导案例美的实施国际化战略成就"白电航母"案例导学美的集团为什么在不惑之年还能保持充分的活力？美的集团为什么要实行国际化战略？美的集团是怎样实行自己的国家化战略的？国际化战略企业国际化经营战略〔Internationalstrategy〕是指让企业在本国市场以外销售产品或效劳的战略。企业国际化经营的内涵不仅包括向国际市场出口产品和效劳，更重要的是企业的经营理念、经营范围以及相应的企业管理水平也超越了国界限制，与国际市场接轨。

第一节企业国际化经营战略概述一、企业国际化经营战略的含义和特点二、企业国际化经营的环境分析三、企业国际化经营的原因四、企业国际化经营的意义一、企业国际化经营战略的含义和特点〔一〕企业国际化经营战略的含义企业国际化经营战略〔Internationalstrategy〕是指让企业在本国市场以外销售产品或效劳的战略。企业国际化经营的内涵不仅包括向国际市场出口产品和效劳，更重要的是企业的经营理念、经营范围以及相应的企业管理水平也超越了国界限制，与国际市场接轨。企业实施国际化战略〔区别于关注国内市场以外的战略〕的一个主要原因是国际市场存在新的潜在时机。〔二〕企业国际化经营战略的特点1、企业国际化经营战略相对于国内的经营战略，有自己独特的特点：第一、国际化战略是游离于各国政府之外，母子公司以共同的所有权为纽带而相互联结。第二、国际化战略需要极强的方案运筹能力。第三、国际化经营战略必须运用战略管理，并具有“全球战略〞的目标。第四、国际化经营战略的经营方式多样。二、企业国际化经营的环境分析

企业国际经营环境是指企业开展国际经营活动中各种外部因素和条件的总和。与国内经营环境相比，它具有更多的不确定性、不可控性和高风险性。

企业国际化经营环境远比国内环境更为复杂和多变。国际经营环境的复杂多变性是由多种因素相互交织而成的，包括政治法律因素、经济因素和社会文化因素。〔一〕国际贸易体制〔二〕政治法律环境政治法律环境是影响企业营销的重要宏观环境因素，包括政治环境和法律环境。政治环境引导着企业营销活动的方向，法律环境那么为企业规定经营活动的行为准那么。政治与法律相互联系，共同对企业的市场营销活动产生影响和发挥作用。政治环境政治环境主要包括：东道国政治体制的差异；行政体制的结构和效率，政府对经济的干预程度、政府对外国企业经营的态度；政治的稳定性；以及东道国与母国之间、东道国与其他国家之间的国际关系状况等。这些因素直接影响和制约国际化经营活动。法律因素企业在市场经济中的行为主要由法律来标准和约束，企业在进行国际市场营销活动时必须了解国际法律，才能依法经营，防止不必要的法律纠纷。如相关国际公约、国际惯例、东道国涉外法律法规等。〔三〕经济环境世界各国的经济环境不同，形成不同的市场需求，从而对产品和效劳的数量、质量、价格提出不同的要求。1、经济体制世界各国经济体制不尽相同，有以公有制为主体的经济，也有以私有制为主体的经济。在市场经济体制中，具体的组织形式和经济调控程度也不尽相同。在国际化经营中，首先要对东道国的经济体制予以充分了解，其次才能制订相应的营销策略。5、集团贸易与区域性经济

自从20世纪80年代初以来，世界经济出现的一个重要现象是集团贸易和区域性经济集团的兴起。集团贸易与区域性经济合作的模式，包括建立共同市场(削减或取消内部关税及增设共同对外关税和完全的海关联盟)、开辟自由贸易区、成立区域开发合作集团等多种形式。已建立和将要成立的区域性经济集团有欧洲联盟(EU)、北美自由经济贸易区(NAFTA)、东盟自由经济贸易区(AFTA)、亚太经济合作组织(APEC)等。世界上主要的合作集团是欧佩克(OPEC)，即石油输出国组织。〔三〕地理、社会、人文环境三、企业国际化经营的原因当一个企业意识到有实施国际化战略的必要时，那么它决定向外扩张国际市场可能基于以下几个主要原因：(一)扩大市场规模在国外市场销售公司产品和效劳，开辟新的市场，能提高收益，特别是那些处在有限增长的本国市场的公司，进入国际市场有更大的吸引力。〔三〕规模效应和学习效应。企业国际市场扩张后，会使企业规模进一步扩大，有可能取得优化的规模效应，如汽车工业。中国参加世贸组织是其他国家的汽车制造商可以进入市场，并缴纳较低的关税〔在过去，中国汽车商在关税方面比国外制造商具有更大的竞争优势〕。国际市场也为企业转移核心竞争力提供了时机，它为跨越国界的资源和知识共享创造了条件。〔五〕建立自己的竞争地位充分利用公司的能力和资源优势，在本国市场建立竞争地位的同时，在国际市场上取得竞争优势，确立竞争地位。企业在国内市场上建立竞争地位之后，其竞争力更大，更能提高企业的综合竞争力。才会为企业在国际市场上建立竞争力做好准备。〔六〕分散商业风险。公司通过在不同的国外市场上经营建立了广泛的市场根底，从而与完全依靠本国市场相比，分散了风险。当国内市场的需求发生变化，如果只依靠国内市场，这样往往会让企业承受很大的损失，企业开发国外市场，可以形成广泛的市场根底，分散集中经营的风险。〔七〕极大地发挥商标品牌优势。由于人们普遍存在的“崇洋〞心理，或者是其优异的产品质量，洋品牌通常被认为比国内产品好。当一种产品的品牌在国内具有良好的声誉时，它通常诱使企业在全球范围内设立生产子系统。四、企业国际化经营的意义〔三〕获取国际资源，降低生产本钱中国是个资源相对贫乏的国家，在近几年成为世界制造中心又加大了资源需求与供给之间的缺口。作为世界生产大国，中国的优势在于相对低廉的劳动力本钱，但近几年由于印度等其他新兴国家对于世界生产制造环节的介入，导致中国劳动力优势在逐步丧失，从而推动中国企业产业转型，降低整体生产制造本钱，提高中国企业产品的全球竞争力。第二节企业国际化战略的选择一、多国化战略二、跨国战略三、全球化战略四、多国化战略、跨国战略和全球化战略的比较

当公司有跨行业、跨国家或地区的业务时就需要实施公司层国际化战略。由公司总部来指导公司层国际化战略，而业务层和外国子公司管理者根据战略类型提供大量支持。三种公司层国际化战略分别为多国化战略、跨国化战略、全球化战略。企业根据对国家竞争优势的判断，以及所要采取的市场进入模型，可以选择的国际化经营战略根本有以下三种类型〔如以下图所示〕，在本钱压力与市场压力这两个条件的约束下，企业可以根据开展的需要选择自己的国际战略。一、多国化战略

多国化战略是指企业将战略和业务决策权分配到各个国家的战略业务单元，由这些单元向本地市场提供外乡化的产品。多国战略是采取特定的战略方式适应不同国家的文化环境、经济环境、政治环境和竞争环境，注重本地顾客的需求，一般以扩大本地市场份额为目标为准确地反响市场需求特性，最好地适应顾客的需求和相对于竞争对手寻找自己的定位，公司可能在有些国家寻求广泛的市场目标，在另一些国家狭窄地聚焦于特定的市场点，国家之间的变动越大，公司的整体国际战略就越有可能成为单个国家战略的集合。多国战略最适合那些多国竞争占统治地位而且具有高度外乡化反响的行业。但是多国化不仅有其独特的优势，同时也存在不可以防止的劣势，多国化战略的优势是可以将公司的战略策略与各国家的环境相匹配。其目标是追求对当地国家的环境做出更好的反响，而不是追求建立清晰的胜任能力和竞争卓越能力，从而建立相对其他国际竞争厂商和当地国家公司的竞争优势，取得国家性的领导地位。选择多国化战略通常会扩大本地市场份额，因为企业能关注当地顾客的需求。多国化的劣势是在不同的国家市场上采取不同的战略，因而增加了整个公司的不确定性。另外，此战略很难跨越国家边境，利用和转移公司的资源，不利于实现规模效应及降低本钱，同时不会促进建立统一的竞争优势。二、跨国战略跨国战略的显著特点是业务经营的多样化和国家市场的多样性。跨国战略的核心原那么是:按照在最正确区位开展每一种特定活动的原那么,企业的资产和能力是分散的。跨国化战略的优势是可以实现规模经济、适应当地市场、实现全球学习的利益。当然跨国战略的劣势也非常明显主要表达在跨国战略的可行程度：由于同时追求全球协调和满足当地的弹性需求这两个目标之间存在着本质上的冲突，因此很难实现真正的跨国战略。多国化战略与跨国战略的区别三、全球化战略全球化战略〔globalstrategy〕是指在不同国家市场销售标准化产品并有总部确定竞争战略。

全球战略是跨国公司从全球角度出发，合理安排有限资源，抓住全球性机遇，进行全球性选择和部署，确定全球性战略目标。决策者不受民族、国家的限制，考虑在全球范围内实行资源的最优化配置，取得最正确的长期总体效益。全球化战略又可以分为全球低本钱战略、全球差异化战略、全球重点集中战略、全球最优本钱战略。〔1〕全球低本钱战略。企业竭尽全力成为全球绝大多数或所有具有战略重要性的市场上的购置者的低本钱供给商，其战略行动必须在全球范围内进行协调，以获得相对所有竞争对手的低本钱地位。〔2〕全球差异化战略。企业以对自身的产品在一些相同的属性上进行差异化，以创造一个全球一致形象和全球一致的主题，其战略行动必须在全球范围内进行，以获得全球一致的差异化。〔3〕全球重点集中战略。企业在每一个有着重要战略意义的国家市场上为同一个相同的清晰小市场点提供效劳，其战略行动必须在全球范围内进行协调，以在全球范围内获得一致的低本钱或差异化竞争策略。〔4〕全球最优本钱战略。因为柔性的制造方法、联系公司内外先进的信息网络和全面质量管理系统，综合性战略也越来越流行。全球化战略的优势在于加强了在各个国家之间的统一协调性，能够集中于建立资源强势以获取相对竞争对手的持久的低本钱或差异化为根底的优势。全球化战略注重规模效应，有利于利用在公司层次上开展的或其他国家在其他市场上开展的创新。相应地全球化战略降低了风险。虽然全球化战略降低了企业所承担的风险，但也可能带来一些负面影响。如放弃本地市场的一些开展机遇，或者因为这些市场难以辨识，或者因为该机遇要求产品进行外乡化。全球化战略对各个国家市场反响迟钝。全球化战略的核心目标：最大限度地在一些新的领域与较强的竞争对手竞争并取得进展，即使这些领域是不熟悉的。全球化战略的根底目标：使公司当前的经营活动在总体水平上有效益，并能适当地管理由于这些效益而可能导致的经营风险。四、全球化战略、多国化战略和跨国化战略比较

接上图

第三节国际化市场的进入模式

一、企业进入国际市场的模式

二、影响企业进入国际市场模式的因素三、国际市场进入的战略选择一、企业进入国际市场的模式国际化扩张的方式主要是出口产品、特许经营、成立战略联盟、收购和建立新的全资子公司。〔一〕出口产品出口产品是指商品的输出，在国内生产，在国外销售。这是最低级的国际化进入模式，往往成为许多企业进入国际市场的第一步。出口模式分为间接出口和直接出口两种。间接出口是指企业通过设在本国的各种外贸机构或国外企业设在本国的分支机构出口自己的产品和效劳。间接出口的特点是经营国际化与企业国际化相别离。直接出口，是指企业不通过中间机构，把生产的产品直接卖给国外的客户或最终客户。在间接出口时，企业能够选择的销售渠道一般有以下几种：1、通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售，将企业的商品出口到他们的国家或其他国家。2、通过大型贸易公司出口。3、通过出口管理公司出口。4、利用已具有外贸自主经营权的出口企业已经建立的国外渠道和经营能力出口，即“搭便车〞出口。直接出口的形式有以下几种：1、国内出口部。2、公司驻外办事处。3、国外销售子公司。4、直接卖给最终客户。5、外国的经销商或代理商。〔二〕许可证以及特许经营许可证经营与特许经营的优缺点比较如下表所示：〔三〕收购〔四〕新建全资子公司全资子公司制正好与内部公司制相反：全资子公司的法律地位，是独立的法人，但却只有事业部制的权限。全资子公司的考核方式是利润中心责任制，所以全资子公司制实际上是一种事业部制。〔如下图〕二、影响企业进入国际市场模式的因素

影响企业进入国际化市场的模式的因素包括宏观因素和企业自身因素。

〔一〕目标市场的宏观因素包括：目标国家的市场因素、环境因素、生产因素三个方面。〔1〕目标国家的市场因素。目标国家的市场因素包括市场规模、市场竞争结构和营销根底设施三个方面。〔2〕目标国家的环境因素。目标国家的环境因素包括政治环境、经济环境、社会文化环境、地理环境四个方面。〔3〕目标国家的生产因素。生产因素是指企业组织生产所必需的各项生产要素(如原材料、劳动力、资金、根底设施等)的可获得性和价格。〔二〕不可无视的因素是国内的因素，国内因素主要包括本国市场竞争结构、生产要素和环境因素三个方面。

〔四〕企业国际化经营的演变过程

企业的国际化经营是一个慢慢演变的过程，从低级到高级。根据企业国际化的程度可以将国际化经营分为四个阶段：

第一阶段：出口。

第二阶段：许可证和特许经营。

第三阶段：战略联盟和合资企业。

第四阶段：全资子公司。企业进入方式决策的演变三、国际市场进入的战略选择企业的国际市场进入方式众多，针对某个具体市场选择何种战略方式，如何对全球市场进入战略进行组合，从实践来看，企业一般采用以下三种模式：(一)单一进入战略单一进入战略是许多企业在选择市场进入方式的过程中，常常不自觉地采用的一种简单化方法，即不管目标市场环境如何，一律采用单一的进入方式。这种战略方式简单，不必对环境做出缜密细致的调查，决策过程简单明了，“以不变应万变〞。但也有缺点，即可能使企业丧失许多时机，也可能在某些国家采用了错误的方式，造成“不该进的进了，该进的却进错了〞的后果。〔二〕循序渐进战略这种战略主张对不同的市场采取“先近后远，先易后难〞的进入方式；对目标市场的选择，宜遵循“由近及远，先熟悉后陌生〞的顺序。通常是：本国市场→相邻国家市场→区域市场→全球市场。从进入方式来看，是从低风险到高风险，从低控制程度到高控制程度，随着经验的积累，一步一步地开展。这种战略相对而言对环境的适应性好，花费的时间和费用较少。但缺点在于无视了对企业长期战略竞争优势的考虑，过于按部就班，有可能丧失最正确时机，造成很大的时机本钱损失。(三)系统选择战略这种战略要求管理人员对全球市场和企业本身可供选择的方式作系统分析，然后综合比较做出选择。尽管理论上比较完美，但实践中因为调查分析工作量很大，对管理人员素质要求高，一般企业很难做到。例如，选择市场进入方式有时要考虑多种因素，结果各有利弊，很难直接比较。另外，在环境因素中有许多不确定和不完整数据，如消费者偏好、汇率走势等，因此，这就要求战略抉择人员的高素质与创新能力。第四节企业国际化经营的风险一、企业国际化经营的风险二、企业国际化的限制—管理问题三、国际化战略的生命周期

一、企业国际化经营的风险〔二〕、经济风险〔三〕、文化风险在经济全球化背景下,企业跨国经营和并购活动日益频繁,企业不可防止地面临着外来竞争以及多元文化的冲突,所有的管理者都需要用全球化观念来考虑本企业的经营与管理,都要考虑文化差异给企业带来的影响。企业经营中的文化风险直接作用于产品和市场,从其成因来看,文化风险那么存在并作用于企业经营的更深领域,主要有以下方面:1、跨国经营活动引发的文化风险跨国经营使企业面临东道国文化与母国文化的差异,这种文化的差异直接影响着管理的实践,构成经营中的文化风险。2、企业并购活动引发的文化风险并购活动导致企业双方文化的直接碰撞与交流。近年来企业并购活动异常活泼。对于跨国并购而言,面临组织文化与民族文化的双重风险。因为一个组织的文化是其所有成员共同遵循的行为模式,是保证其成员的行为能够确定地指向组织目标的某种思想体系,如果一个组织之中存在两种或两种以上的组织文化,对于任何一个成员来说,识别组织的目标都将是困难的,同样,在为达成组织目标而努力时,判断应当针对不同情景做出何种行为也会是困难的3、组织内部因素引发的文化风险

组织文化的变革、组织员工队伍的多元文化背景会导致个人层面的文化风险。越来越多的组织从不同的国家和地区招募员工,广泛开展跨国跨地区的经济合作与往来,从而使组织内部的价值观念、经营思想、与决策方式不断面临冲击、更新与交替,进而在组织内部引发多种文化的碰撞与交流。

文化之所以会构成企业经营中的风险,其根源在于文化差异。文化一旦形成便具有很强的稳定性和继承性。每个国家、地区、组织甚至每个人都是一个文化系统。企业可以通过文化整合、跨文化培训、文化审慎法、塑造共同愿景,建设学习型组织这些方法来管理企业的文化风险。1、文化整合文化整合不仅是影响企业并购成功与否的关键因素,而且对促进企业文化的变革具有重要作用。所谓文化整合,就是指组织要适应外部环境、社会文化气氛、组织制度的变化,将构成组织文化的各异质文化要素统合为一个有机整体。2、跨文化培训进行跨文化培训是跨国经营企业在全球化背景下开展业务活动中躲避文化风险的有效工具。3、文化审慎法文化审慎法主要用于对企业并购中的文化风险进行评估。4、塑造共同愿景,建设学习型组织企业对文化风险的躲避与管理不仅要立足于现在而且要着眼于未来。学习型组织具有很强的自我更新能力和环境适应能力,它能够摈弃自身的偏见和陈旧观念,面向未来吐故纳新。二、企业国际化的限制—管理问题三、国际化战略的生命周期