团队建设及员工关系管理

关于团队建设

及员工关系处理专家谈员工离职1、3、6现象（WORD文件）关于团队建设及员工关系管理的几个方法关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法一：“三谈四访”全体干部要切实做好员工关爱工作，细心做好员工“三谈四访”工作，随时随地关注员工的工作及生活，及时为员工解决工作和生活上的困难，增强员工归属感。（三谈四访详细内容见附件）关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法二：“七步走”：全体干部在关注员工进步成长方面要切实做好“七步走”方案，不走形式，真正做好对本部员工的在职“培养+培训”工作。（“七步走”详细内容见附件）方法三：“三关”

关心员工的工作、关爱员工的生活、关注员工的发展。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法四：建立核心骨干团队：在部门建立有效的竞争机制，有意识地培养主管以下骨干员工（30%），然后利用骨干员工引导普通员工和新进员工学习、培训。表扬先进、批评激励后进。

（抓两头）“一带三”、“一带五”，“一”就是骨干。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法五：走进员工部门主管要经常走进员工的工作和生活，与员工交心，多听取员工心声。（不仅仅知道叫什么？哪里人？还要知道:家里情况/个人喜好/个人追求/个人优点/个人缺点/个人在团队中机会/个人在团队中的威胁/个人内心中深层次的需求）

通过走进员工达到：了解员工的需求点、兴奋点

因“才”辅导/因“人”辅导，帮助下属实现个人职业目标。方法六：员工离职先兆

1、私人电话增多；（接听电话看四周、谈话重点通常别人是听不清楚的）2、病假是最有可能的应聘借口；（如果员工每年本来是选定某个月份休假的，但他突然改变了这种习惯，这时你就要加以注意了）

关于团队建设及员工关系管理的几个方法

3、情绪180度大转变；（情绪改变，特别是情绪低落，极有可能心事重重）4、会议上沉默不语。（以往部门会议早会，你的下属一向有很多意见，但最近会议，他沉默不作声，极有可能是他不想在离职前兴风作浪，想要静静地离开）

5、工作要求开始放松，工作效率开始下降。

6、对公司和上司和同事的态度发生变化（如配合度等等）。

7、着手离职前的准备。

8、可能变现出某些出格的行为。

9、对公司和部门的事务的关注度开始降低。

10、开始经常性的请假和迟到。

11、有意怠工。12、同事之间沟通突然降低。

13、经常向上司提出无理或非分要求。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法七：辞职员工谈话

部门主管及其他管理干部应该对本部辞职员工进行深入谈话，了解其辞职真实原因、对公司的不满和意见等信息，并有计划地进行总结和做工作思路和方式的调整。

关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：如何处理员工的抱怨

1、抱怨是一种发泄。当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。伴随着抱怨，可能还会有出现降低工作效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。大多数的发泄一般只停留在口头和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当情绪平稳下来时，抱怨也会随即减小甚至消失。但如果问题没有及时解决，抱怨还会死灰复燃。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：如何处理员工的抱怨

2、抱怨具有传染性。虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众（其他员工），并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益取得联系（为了获得认同）。在这种情况下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：如何处理员工的抱怨

3、抱怨与性格有关。抱怨与性格的相关性可能要大于与事件的相关性。同样一件事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的学生（特别是90后）也喜欢抱怨，他们的心里很难承受压力程度没有受到磨练，这实际上与他们的成长环境有关。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：如何处理员工的抱怨

1、乐于接受：抱怨是一种发泄，抱怨的人需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所需做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。2、详细了解：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有完全了解清楚之前，管理者暂不要发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：如何处理员工的抱怨3、平等沟通：实际上，80%的抱怨是针对非常小事的抱怨或者抱怨本身就是不合理的抱怨，它来自员工的习惯或敏感或者信息不对称。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善地解释。另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等地进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。

“先处理心情，再处理事情”关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：如何处理员工的抱怨4、果断处理。工作实际证明：属实的抱怨中有80%是因为管理不到位造成的，由于员工个人失职只占20%。（规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。）如果是员工工作失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到一视同仁、公正严明。

关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法八：问题不过夜对员工提出问题，特别是心情问题\误会问题，不要过夜，当天处理掉。方法九：辞职回访部门主管要建立本部员工辞职档案（姓名、家庭地址、电话、邮箱地址、原工作岗位、辞职原因等信息）不定期对辞职员工中表现优秀的进行电话回访，了解离开公司后的情况，邀请再次加入飞肯，加入原团队。（给台阶（公司的用人成本是最低的，马上上手）关于团队建设及员工关系管理的几个方法方法十：及时帮助、帮扶员工融入部门及公司集体及时处理员工工作、生活上问题，积极帮助、帮扶，使员工尽快融入工作，适应新的工作岗位和生活环境。关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享一：团队的管理者/领导者：以身作则、严于律己、宽以待人以德服人、以情感人给下属安全感，敢于承担管理上的责任，不要给下属感觉，遇到问题，自己上司没有和自己站在一起（遇到问题上司跑了）站在对方角度思考问题不要轻承诺了就要兑现关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享二：团队的管理者四大职责：1、完成任务制定工作目标（日周月）安排工作日程组织调配资源分享经验和教训解决异常突发问题关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享二：团队的管理者四大职责：2、建设团队建立价值观树立榜样寻求意见、建议（不搞一言堂，根据团队成熟度）与下属经常沟通政策变化表扬团队关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享二：团队的管理者四大职责：3、培养人才梯队随时随地培养下属（工作中）创造明星（主管要思考琢磨，非常重要）定期轮岗照顾下属严格要求关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享二：团队的管理者四大职责：4、辅导成长一起设定个人成长目标及时反馈工作业绩（主要评价好的和不足的)注重个体行为的个别辅导提高岗位操作技能和职业技能讨论志向（让自己确定）关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享三：团队的管理者/领导者：

不是管事而是管人，管人关键在管心：分享四：团队的管理者/领导者：没有无能的下属，只有无能的上司；

没有用不好的人，只有不会用的人。关于团队建设及员工关系管理的几个体会分享五：团队布局，团队布棋：（培养团队骨干）让自己不被动，有棋子走，这是一个长期持续的过程，不是一蹴而就，也不可能一劳永逸，让自己在团队建设方面，永远有方案一、方案二、甚至是方案三可以去选择执行。秘诀就是培养骨干，如何培养骨干？什么样的人才是骨干？能力+态度骨干就必须是心与主管走在一起的才叫骨干（心怎样和主管走在一起沟通！私下沟通到位！团队公开会议可以去严厉的批评骨干！树立自己的威信！）骨干培养好以后，要马上培养下一个，防止、永远不要下属变成不可替代，不然，这个团队就不良性培养下属，首先要重视，当下属知道/感知你很重视他时，下属的心一定是靠向你的，这样会吸引他坚持跟你走有意识地不停地给下属新的工作内容，在团队轮岗，给他挑战，培养下属成为复合型人才，下属会感激你这位主管的关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享六：团队中四种类型员工企业需要的员工，一般可以分两大类：合格的员工和合适的员工。合格的员工：指那些技术特别好适合本职工作技术要求的员工；合适的员工：指员工本身的职业态度和行为方式符合企业文化，是企业需要的人。在这两大类之下，又可以分为四个类型：既合格又合适的员工；既不合格又不合适的员工；合格但不合适的员工；合适但不合格的员工。既合格又合适的员工：每个公司当然是那些既合格又合适的员工，为此往往不惜重金招聘，给予丰厚的福利待遇，委以重任。管理者不应该把太多的精力放在从外界猎取这类员工的身上。既不合格又不合适的员工：既不合格又不合适的员工既不符合本职工作的技能要求，也不符合企业文化的需要，这样的员工对于企业来说是没有价值的，企业应该尽快地进行优化淘汰。关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享六：团队中四种类型员工合格但不合适的员工：合格但不合适的员工往往具有比较强的工作技能，单兵作战能力很强，但是他们也往往缺乏较强的沟通能力，缺乏协同配合作战的能力，他们缺乏的这些方面在很大程度上是与生俱来的，是企业通过培训所不能解决的。对于这些员工，企业的处理方法应该是人尽其用，把他们所有的知识、技能都应用在工作中，尽力让企业的其他员工都分享他的知识和技能。如果他们主动提出要离开，部门主管企业不需要着力进行挽留，因为他们不是企业长远发展需要的人，但是他们所具有的企业需要的知识和技能要想办法留下了。合适但不合格的员工：部门主管需要把主要精力放在那些合适但不合格的员工身上。这些员工工作技能有所欠缺，但他们具有良好的学习态度和沟通能力，可以通过培训很快弥补技能的不足。部门主管要通过对这些员工的培训，把他们逐步培养塑造成部门团队所需要的既合格又合适的员工。关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享七：提拔，给员工机会，给员工希望分享八：等距离原则要平等对待自己的每一个下属，不可让下属感觉领导有偏袒或偏爱某个同事，而对其他同事忽略。分享九：当你学到了满腹的东西，公司可能暂时不能给到你的，将来市场上会加倍给你分享十：多发现别人优点，多鼓励，多表扬，那怕是一点点成绩，可能暂时没有达到你的期望的要求，你在会议上表扬，认同，被表扬的人是非常大动力的。分享十一：不要说别人不行分享十二：说话亲和关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享十三：根据员工的成熟度实施管理：不同员工管理方式不同，要根据员工成熟度不同，采用不同的管理方式，对于低成熟度的员工要做保姆式管理，注重过程管控，加强辅导。对高成熟度员工要做授权管理，方向管理！不要过多约束，让员工没有成就感！成熟度低：重过程成熟度高：要结果如何判断员工成熟度，就是主管自己要掌握的了关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享十四：对问题团队/刚组建团队/团队不成熟/新任的部门主管

带领团队的理念分享：“三个一致”理念一致目标一致行动一致关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享十五：新人加入部门，主管要表态，公开的告诉下属自己是一个什么样的人，让下属有信心。举例：自己的例子分享十六：部门团队建设

管理者、领导者要主动掏钱（2个月至少一次以上）关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享十七：三个只能、三个不能

只能上司请下属吃饭，不能下属请上司吃饭只能上司给下属送礼，不能下属请上司送礼只能下属向上司借钱，不能上司向下属借钱关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享十八：部门和团队树立榜样：20%比例，榜样是被夸出来的。分享十九：培养亲情的团队文化

当发现团队配合有问题或士气低落时，主管、班长要更多搞一些活动，融入情感，没有情感，就会不开心，不开心，就会辞职。关于团队建设及员工关系管理的几个方法分享二十：合理满足他的口袋，关键管控他的脑袋口袋：指工资、奖励、津贴等物资方面 脑袋：知识、思想、个人发展方向、情感、认同、成就感等精神方面关于团队建设及员工关系管理的几个方法关于团队管理中几个著名理论1、马斯洛需求层次6、破窗效应11、布朗运动2、赫茨伯格双因素理论7、马太效应12、时针定律3、霍桑试验8、鲢鱼效应13、彼得原理4、人性假设9、青蛙现象5、短板理论10、蝴蝶效应马斯洛需求层次

人的动机由低到高可以分为五种类型：生理需要——包括食物、水、性等身体需要；安全需要——保障身心免受伤害；归属和爱的需要——包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；尊严的需要——内在的尊重如自尊心、自主权、成就感、外在的尊重如地位、认同、受重视；自我实现的需要——包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。关于团队管理中的几个著名理论生理安全归属自尊自我实现双因素理论

双因素理论(TwoFactorsTheory)又称激励保健理论[1](Motivator-HygieneTheory)，是美国的行为科学家弗雷德里克·赫茨伯格（FredrickHerzberg）提出来的。双因素理论认为：引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。关于团队管理中的几个理论导致不满意的因素

有激励作用的因素504030201001020304050%%发生频率的百分比安全感地位与下属的关系个人生活与同事的关系薪酬工作条件与上级的关系监督公司的政策

和管理成长与发展信任责任工作自身认可成就双因素理论霍桑实验阶段：一、照明实验。二、福利实验。三、访谈实验。四、群体实验。五、态度实验实验结论：1、工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，否定了当时科学管理学派认为金激工人积极性的唯一动力的说法。2、企业中存在非正式的组织。企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。某著名企业认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。关于团队管理中的几个理论采取何种管理方式是基于对人性的假设经济人

社会人

自动人

复杂人人性假设——经济人

“经济人”假设的认为：

1．多数人天生是懒惰的，都尽可能逃避工作；他们没有雄心壮志和负责精神，而宁可期望别人来领导和指挥；他们对组织的要求与目标不关心，只关心个人，而且其个人目标都是与组织目标相矛盾的；他们缺乏理性，不能自律，容人影响；他们工作的目的在于满足基本的生理需要与安全需要。2．只有少数人是勤奋、有抱负、富有献身精神的，他们能自己激励自己、约束自己。这些人应当负起管理的责任来。关于团队管理中的几个理论人性假设——“经济人”若将人假设为“经济人”，其对应的管理措施，归纳为以下三个方面：

1、管理是领导者的事，与广大被管理者无关。

2、为使被管理者努力工作，必须强迫他们、控制他们，用惩罚威胁他们，同时用金钱、福利引诱他们，采用“加大棒”的政策。

3、主要采取任务管理的方式，管理的重点是：制定各种科学操作规程、规章制度，加强对被管理者的控制，以保证任务的完成，而无需考虑被管理者作为人的思想感情以及对人所应负的道义上的责任。管理就是计划、组织、实施、指挥和监督。关于团队管理中的几个理论人性假设——“社会人”

“社会人”假设的认为：

1．人是“社会人”，是由社会需要而引起工作动机的。因此，金激励职工积极工作的唯一动力，职工的社会心理需求才是影响职工积极性的主要因素。

2．生产效率的高低主要不决定于工作方法和工作条件，而取决于职工的“士气”。“士气”取决于企业中的人际关系、职工的社会生活和家庭生活。

3．工人对同事给予的影响的重视程度，要比对管理者所给予的经济诱因与控制的重视程度大得多。职工中存在着“非正式群体”，这种无形的组织有其自身的规范，能更有效地影响其成员的行为。

4．工业改革与社会化的结果，使工作本身失去了意义，职工只能从工作之外的社会关系中寻求生活的意义，于是工人的工作效率便随着管理者能满足他们的社会需要的程度而变化。关于团队管理中的几个理论人性假设——“社会人”（二）相应的管理措施

人性的假设变了，相应的管理措施也必然随之变化。霍桑实验提出了新型领导的必要性，据此假设引申出来的管理措施是：

1、管理人员不能只注意生产任务的完成，而应把注意的重点放在关心人、满足人的需要上。

2、管理人员不能只注意指挥、监督、计划和组织，更应该注意职工之间的人际关系，努力提高职工的认同感、归属感、依恋感，激励职工对组织的献身精神。为此必须提倡集体奖励制度，限制使用个人奖励，以增进组织的凝聚力。

3、管理者应该认真了解本单位非正式群体的构成情况，做好调节工作，使非正式群体的社会需要与组织目标取得平衡协调。

4、管理人员的职能不再只限于制定计划、组织工序、检验产品，还包括在职工与上下级之间起联络人的作用，担负上下级之间信息沟通的责任（一方面将上级的意图与部署向下级传达，另一方面把职工的意见、职工的需要与情感等向上级反映与呼吁）

5、管理不再仅仅是管理者的事，被管理者也应不同程度地参与管理工作，这会大大提高职工的工作积极性。由此提出的新的管理方式是“参与管理”，即让员工在不同程度上参加企业决策的研究和讨论。关于团队管理中的几个理论人性假设——“自动人”

“自动人”假设的介绍：

“自动人”又称“自我实现人”。“自动人”的假设产生于20世纪50年代，起源于人本主义心理学，该学派的代表是美国心理学家马斯洛(A．Masl.w)。他认为人的需要的最高层次乃是“自我实现”，即以其最有效和最完整的方式表现他的潜力。“每个人都必须成为他自己所希望的那种人。

“自动人”的假设还起源于美国组织心理学家阿基里斯(c．Argyris)提出的“不成熟——成熟”理论。他认为：人都是从不成熟逐渐发展到成熟的，这种发展是一个自然的过程，但由于环境、管理制度的限制，很多人没有完成这一过程，只有少数人达到了完全成熟，但随着社会的发达，成熟的人越来越多。从不成熟到成熟的过程包括如下七个方面：

1．被动发展到主动；2．依赖发展到自主；

3．只有少数技能发展到能做多种动作；4．兴趣浅薄发展到兴趣深刻；

5．目光短浅发展到远见卓识；6．服从地位发展到平等地位或优越地位；

7．缺乏自我意识发展到自我意识、自我控制。关于团队管理中的几个理论人性假设——“自动人”

“自动人”假设认为：

1．人生来就是勤奋的，如果没有不良条件的限制，运用体力和脑力从事工作，如同游戏和休息一样自然。

2．外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人为实现组织目标而努力的唯一方法。人在达到自己所承诺的目标过程中，是能够自我约束、自我控制的。

3．职工自我实现的需要和完成组织任务、使组织的绩效更富成果，这二者之间并无必然的矛盾。如果给以机会，职工会自愿地把他们个人的目标与组织目标结合为一体。

4．职工在适当条件下不但能接受责任，而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全是经验的结果，而不是人的天性。

5．不是少数职工，而是工都具有解决组织问题的想象力、独创性和勤奋精神。

6．在现代工业生活的条件下，一般职工的智慧潜能只被利用了很少一部分。关于团队管理中的几个理论人性假设——“自动人”

“自动人”的假设与“经济人”的假设大不相同，由此引申出来的管理措施全然相异。其具体的管理措施如下：

(一)管理重点和制度的改变。

“经济人”的假设：只重视物质因素和任务的完成，忽视人的作用和人际关系；

“社会人”的假设：重视人的作用与人际关系，却忽视工作任务本身。

“自动人”的假设：则把关心人与重视工作结合起来，要求尽量把工作安排得富有意义，对职工具有挑战性，使职工通过工作和工作获得的成果得到满足，得到发展，从而实现自己。关于团队管理中的几个理论人性假设——“自动人”

“自动人”的假设与“经济人”的假设大不相同，由此引申出来的管理措施全然相异。其具体的管理措施如下：

(二)激励方式的改变“经济人”的假设：靠物质和报酬激励职工的积极性；“社会人”的假设：靠良好的人际关系来调动职工的积极性；而“自动人”的假设：认为以上这些都是外在的激励因素(诸如工资、奖金、职务提升、人际关系)，对于人来说，最根本的、长远起作用的是内在的激励因素，即工作本身的意义、创造的愉快、成功的满足、获得知识及施展才华的欢乐等。麦格雷戈（XY理论的提出者）说：“管理的任务只是在于创造一个适当的环境——一个可以允励每一位职工都能从工作中得到‘内在奖励’的环境。”

关于团队管理中的几个理论人性假设——“自动人”

“自动人”的假设与“经济人”的假设大不相同，由此引申出来的管理措施全然相异。其具体的管理措施如下：

(三)管理职能的改变。根据“自动人”的假设，管理人员不再是生产的监督者、指导者，也不再是人际关系的调节者，而是人才的发现者、使用者。管理人员的主要任务就是选贤任能，为工作挑选适当的人选，为职工安排最具有挑战性、最能满足其自我实现需要的工作，引导职工做出成绩，并从中感受到工作的意义和自身的价值，达到个人的自我实现和完成组织目标的统一。从“自动人”假设中引申出来的管理方式叫作“目标管理”，即管理人员不仅让职工参与制定组织目标，而且也指导职工制定个人目标，并把二者结合起来，激励他们努力工作。关于团队管理中的几个理论人性假设——“复杂人”“复杂人”假设的来源及认为：

经长期研究，人们发现，实际生活中的人既不是单纯的“自动人”，也不是单纯的“社会人”和“经济人”。关于人性的上述三种假设，虽然各有其合理的成分，但并不适用于一切人。因为人是极其复杂的，不仅人的个性因人而异，而且还因时、因地、因地位和人际关系等各因素的变化而异。正如有人说的“见了狼他会显出羊的模样，见了羊又显出狼的模样”。这样，“复杂人”的假设便应运而生了。

1．人有各种水平不同的、多种多样的需要，这些需要不仅是复杂的，而且是随着人的发展和工作条件的改变而不断变化的。

2．每个人的多种需要不是并列，而是相互联系、互相影响，结合为一个统一的整体，并形成一定结构的。有的人经济上的需要居于中心位置，有的人社会性需要占主导地位，有的人最迫切的需要是施展自己的才华，于是各个人就形成了错综复杂的动机模式。

3．个人此时此地的需要乃是他原有需要与当今社会存在交互作用的结果。因此，人的工作性质不同，社会地位不同，能力不同，与周围人的关系不同，其需要与动机的模式也不同。

4．由于每个人的需要、动机和能力不同，因而对不同的管理方式就有不同的反应，所以并不存在对任何时代、任何组织或任何人都普遍适用的管理方式。从“复杂人”的假设中引申出来的管理方式被叫作“应变管理”。关于团队管理中的几个理论人性假设——“复杂人”“复杂人”假设并不要求管理人员放弃上述几种人性假设为基础的管理理论，而要求管理人员根据具体人的不同情况，灵活地采取不同的管理措施。其具体的管理措施如下：

1、采用不同的组织形式提高管理效率。根据工作性质不同，时而采取固定的组织形式，时而采取灵活、变化的组织形式。

2、根据企业情况不同，采用弹性、应变的领导方式，以提高理效率。若企业任务不明确，工作混乱，应采取较严格、控制的领导方式；若企业任务明确，则应采用民主的、授权的领导方式。

3、善于发现职工在需要、动机、能力、个性方面的个别差异，因人、因时、因事、因地制宜地采取灵活的管理方式与奖酬方式。关于团队管理中的几个理论短板理论“短板理论”又称“木桶原理”、“水桶效应”该理论由美国管理学家彼得提出：盛水的木桶是由木板箍成的，盛水量也是由这些木板共同决定的。若其中一块木板很短，则此木桶的盛水量就被短板所限制。这块短板就成了这个木桶盛水量的“限制因素”（或称“短板效应”）。若要使此木桶盛水量增加，只有换掉短板或将短板加长才成。一个水桶的储水量，还取决于水桶的直径大小。每个企业都是不同的一个水桶，因此，水桶的大小也不可能完全一致。直径大的水桶，其储水量自然要大于其它水桶。

短板理论启示：团队竞争力的大小，不是取决于最厉害的因素，而是受限于最薄弱的环节。（找出部门中薄弱环节进行改进）。关于团队管理中的几个理论破窗效应“破窗效应”理论，认为：如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户。久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。结果在这种公众麻木不仁的氛围中，无序的状况就会继续滋生、继续发展下去，最终可能造成积重难返的结果。破窗效应启示：发现小隐患及时整顿、制止，将问题消灭在萌芽状况。关于团队管理中的几个理论马太效应马太效应（MatthewEffect），是指好的愈好，坏的愈坏，多的愈多，少的愈少的一种现象，广泛应用于社会心理学、教育、金融以及科学等众多领域。名字来自于《圣经·马太福音》中的一句话。在《圣经·新约》的“马太福音”第二十五章中有这么说道：“凡有的，还要加给他叫他多余；没有的，连他所有的也要夺过来。”社会学家从中引申出了“马太效应”这一概念，用以描述社会生活领域中普遍存在的两级分化现象。“马太效应”为任何个体、群体或地区，一旦在某一个方面（如金钱、名誉、地位等）获得成功和进步，就会产生一种积累优势，就会有更多的机会取得更大的成功和进步。马太效应揭示了一个不断增长个人和企业资源的需求原理，关系到个人的成功和生活幸福，因此它是影响企业发展和个人成功的一个重要法则。

（从团队管理的角度，允效应，但是不能太过度，团队中不能出现两极分化。主管及时帮助能力稍弱的弱势群体。）关于团队管理中的几个理论鲢鱼效应沙丁鱼性喜密集群栖，而且有不爱动的惰性。当他们被捕捞上船之后，常常因为挨得太紧而窒息死亡。由于渔船每次出海的时间都比较长，少则两三天，多则六七天。所以等到归来时，大多数沙丁鱼早已死了。渔民们想了无数的办法，但