洋河酒厂南京市场诊断提升方案

南京市场诊断提升方案客户：江苏洋河酒厂提出：盛初咨询时间：2008年9月15日本案结构第一部分：南京白酒市场营销诊断分析南京市场整体分析洋河自身营销诊断第二部分：洋河南京市场提升方案新分销模式的介绍新分销模式实施动作

南京市场竞争结构

南京市场竞争格局清晰，主要是由曾经的强势徽酒，后起之秀的本地酒，及一直相对稳定的川贵酒，市场呈现三足鼎立之势，市场竞争激烈，徽酒中的佼佼者口子市场逐渐萎缩，而迎驾、高炉家在南京市场开始精耕细作，苏酒的市场拓展也稳扎稳打。市场结构总体表现价格区间400元以上200-400元100-200元20-100元20元以下合计总体份额5亿以上2亿以上10亿左右6亿以上2亿左右25亿主流香型浓香+酱香浓香浓香/兼香浓香浓香/清香——主流度数52/5346/5242/43/4642/45/5252度/42度——主要品牌茅台五粮液梦之蓝苏酒特一号天之蓝苏酒剑南春海之蓝普苏今世缘地球迎驾之星高炉家五粮春口子窖四星迎驾某著名企业迎驾今世缘浏阳河五年皖金银双沟迎驾二锅头——1、南京白酒格局高中低格局清晰，市场份额主要集中与三个区间，这三个区间占了整个白酒市场容量的90%以上；洋河主力产品海之蓝在100-200区间，也是份额最大的区间。2、天之蓝所处的区间从现阶段来看处于成长区间，该区间缺乏强势产品，市场容量被超高档的川、贵酒和中高档海之蓝所挤占，市场容量有限。3、梦之蓝及蓝瓷所处的区间市场容量较大，将是洋河南京市场份额进一步提升的核心区间市场主要竞品分析—1

从海之蓝的价格区间来看，几个主要的竞争品牌口子、五粮春均出现了不同情况的下滑，从目前来看海之蓝所受到的市场威胁并不大。但从竞争品牌的发展趋势来看，苏酒、迎驾、高炉等品牌在渠道的拓展上动作明显，在主推产品上价位也越来越贴近海之蓝，加上全国性名酒的上线压迫。海之蓝又缺乏防御纵深，市场潜在威胁将会逐渐显现。主要品牌主导产品香型度数餐饮导入餐饮零售价开瓶费营销模式07年的销售总额五粮春五粮春浓香42103138-15810经销商1亿左右口子五年窖清香40.8781085被收购4000万左右苏酒普苏浓香4695128-14810经销商7000左右双沟金双沟浓香41751085助销制1千万左右迎驾某著名企业浓香4238585直销+助销1.8亿左右高炉家普家浓香41689810直销+助销300万左右皖酒五年皖浓香4142685助销制5千万左右市场主要竞品分析—2品牌终端促销广告诉求媒介选择推广方式五粮春开瓶费系出名门电视、户外、车体、报纸流通口子窖开瓶费＋礼品兑换＋赠饮珍藏实窖电视、户外、车体、报纸酒店终端渠道苏酒开瓶费＋赠饮＋礼品兑换/电视、户外、车体、报纸酒店终端渠道+核心消费者公关迎驾开瓶费＋礼品兑换以客为尊电视、户外、车体、报纸酒店终端渠道分析市场竞争的激烈,使得市场主要品牌的在终端促销和媒介的选择上,竞争手法逐渐趋同.现在在南京中高档市场的竞争除了我们和五粮春具有先发优势外,其他中高档品牌的竞争都是进行资源的血拚。从媒介的选择上,主要的竞品都选择了大众的广告媒体,较少关注小众的终端媒体。结论:利用好终端媒体,利用终端媒体进行整体的生动化,这样既能增强品牌传播的立体性，又能有效的抢占资源先机。市场主要竞品分析—3

五粮春、口子的市场份额缩减是比较明显的，但是五粮春在流通渠道还有一定的实力，而口子酒厂已经被收购，并有可能退出南京市场。迎驾、高炉家在南京设立分公司，而苏酒是被海韵买断品牌，这三个品牌的市场份额呈上升趋势，更需要关注的是他们的酒店终端扩展速度及精细化的渠道管理。市场渠道总体特征—1渠道类型总数量备注主要经销商30+都发展成为大包商的形式,买断一部分核心酒店的酒水供应权,一般都采用了公司化运作餐饮终端A类餐饮终端300+消费自带酒水的比例超过50%几乎所有的A/B类酒店都被大包商所买断,部分C类店也开始被买断A/B类酒店主销100元以上价位的白酒,C类店主销30-80元左右的白酒B类餐饮终端2000+C类餐饮终端1万零售终端名烟名酒店2000名烟名酒店是消费者最重要的自带酒水的渠道部分名烟名酒店发展成为品牌化连锁经营批零店零售店10000+以零售价80元以下价格白酒销售为主,销售的量小大型商超300+以本地的苏果连锁超市最具代表性,所售的产品为市场上的成熟产品和全国性知名白酒1、酒店大包的趋势将会越演越烈，大包商将成为影响产品在终端销售好坏的重要决定因素，如何调动大包商的销售积极性将变得和终端维护一样的重要。2、名烟名酒店及商超渠道的发达，将会成为传统重点渠道：酒店渠道之外的又一个重点渠道。从五粮春1个亿左右的销售额80%以上来自商超及名烟名酒渠道，可以证明它们的重要程度。南京市场背景小结营销要素小结产品香型浓香型占据绝对主导，酱香型、清香型有零星表现度数中档、中高档产品40－46占据市场的主流口感入口柔和不刺喉、口不干包装市场上的主流产品的包装精美、简洁价格市场的总体消费结构呈纺锤形，中档、中高档产品的消费量极大，其中在中高档价位的竞争的激烈程度最高渠道餐饮小盘集中、但被7－8个大包商瓜分，每个大包商只控制一部分小盘、自带酒水严重，名烟名酒店品牌化趋势明显品牌宣传市场上主流品牌注重大众媒体的品牌传播，但对小众媒体的终端传播重视程度不够。板块表现川酒、苏酒、皖酒呈三足鼎立之势，川酒和苏酒在高档、中高档占据主导地位，皖酒在中档、中高档占据主导地位市场机会蓝色经典的成功所带来的行业影响力；消费者的品牌认知度高；新品导入推广难度小。本案结构第一部分：南京白酒市场营销诊断分析南京市场整体分析洋河自身营销诊断第二部分：洋河南京市场提升方案新分销模式的介绍新分销模式实施动作

洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场战略目标1、南京市场销量的稳步提升。2、巩固品牌形象并对江苏及周边地区形成品牌辐射力。3、稳定市场秩序，巩固渠道，积极做好市场防御。盛初观点上述战略目标与目前南京市场现状是相吻合的，但在战略实施还有待加强。1、销量增长的路径不明确。2、组织尚不完善，渠道维护精细化程度不足。3、产品线结构不合理，主导产品单一。洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场品牌力：品牌力强，为南京市场中高端白酒第一品牌，消费者认知度高，已形成消费习惯，厂家对品牌塑造的重视程度及传播投入均较高。盛初观点：厂家在品牌形象维护工作上仍需加强。1、假酒问题较为严重，厂家在打假工作上的方法及力度需加强。2、终端维护频率不足，特别是流通及B类餐饮店。势必导致终端价格混乱，渠道利润不足。

洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场产品力：1、海之蓝在100-200价位段为市场主流产品，市场占有量大，无直接竞争对手，但是由于产品成熟，各个渠道利润逐渐透明，以及酒水自带率较高，在酒店终端售价逐渐下降。2、梦之蓝在高端价位还难以与五粮液、茅台等抗争。天之蓝在200-400价位虽有不错表现，但是由于该产品与海之蓝在产品包装上区别不大，加上海之蓝的成功挤占了部分200-400的市场份额。3、蓝瓷的重视程度不足及徽酒在该价位档的强势，导致蓝瓷市场表现不理想。盛初观点：整合产品结构在稳定海之蓝销量不下滑的前提下，重推蓝瓷系列、梦之蓝及天之蓝。即完善了产品线结构，实现了销量的增长；又为海之蓝构建了防御壁垒，避免了竞品的干扰。洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场渠道力：一、经销渠道郊县市场实行区域代理制，1个县1名总代；市区实行总代加二批，1名总代20几名二批。市内经销商负责渠道及区域未做明确界定，管理较为粗放，酒店渠道虽对总经商及二批商进行了区隔，但标准模糊，导致经销商之间的时有争抢终端现象出现。加上厂家对总经销及二批商在终端的投入支持上存在一定的差别，另对规模10个包间左右酒店厂家的重视程度不高，导致二批商怨声较高。盛初观点：对市区经销渠道，导入新分销模式：先划渠道，再划片区。将每个经销商固定到既定的渠道及区域，既增强了市场维护的精细化程度，又保证了经销商的利润最大化。洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场渠道力：二、终端渠道在南京这一成熟产品、成熟市场的终端渠道上，我们的终端各项投入一直持续保持。这是南京市场销量能一直稳步攀升的一个主要原因。但这样一个高铺货率、高自点率的市场，我们下一步的增长路径在哪里？我们的资源投入主要放在了A类酒店及KA卖场上了，对流通渠道及B类餐饮终端的投入较小，甚至没有。加上我们的组织结构不完善，维护不到位，以至对上述渠道几乎丧失管控能力，渠道利润薄弱，经销商、终端积极性严重下降。竞争品牌表现活跃。盛初观点：调整分公司组织结构，加强终端维护。划分经销渠道，整合资源对流通及B类餐饮进行投入，提高渠道整体利润率，调动渠道积极性。调研终端概况—1酒店名称：楼外楼包厢数量：19个品牌单品终端表现价格开瓶费月均销量合作方式促销人员拜访频次洋河月均销量（海之蓝）拜访频次苏酒特一号518————大包商统一供货无经销商业务人员拜访海之蓝60瓶天之蓝15瓶未见洋河人员一号258元15元20瓶普苏158元10元70瓶洋河海之蓝138元12元60瓶无天之蓝328元20元15瓶五粮春五粮春228元——50瓶无五粮液五粮液598元——5-6瓶无调研终端概况—2品牌单品终端表现价格开瓶费月均销量合作方式促销人员拜访频次金六福五星158元20元90瓶专场1名1次/周洋河海之蓝168元不详40瓶带配无无酒店名称：狮都大酒店酒店酒店规模：10个包间酒店名称：南京大排档酒店酒店规模：20个包间品牌单品终端表现价格开瓶费月均销量合作方式促销人员拜访频次双沟苏酒188元20元120瓶大包无2次/周苏酒一号288元30元苏酒特一号498元60元洋河贵宾228元/70瓶带配无无兰钻480元/泸州某著名企业1573630元/5瓶带配无无终端调研汇总分析

近端时间的终端走访，与终端一线人员进行了充分的沟通了解，我们发现很多终端均表示未见过洋河厂家的业务人员，而在我们买断的店中这一现象却很少发现，再结合与经销商及办事处人员的沟通，我们不难看出，我们在终端管理上存在的几点问题：1、办事处业务人员数量有限，很难做到对所有网点的周期性拜访维护。2、市场已经成熟，几乎的网点都在销售我们的产品。通过终端开发来实现销量的增长意义不大，厂家业务人员的自主开发意识淡薄。3、因在市场所处地位的优越，对B类酒店终端重视不足，导致在精力及资源投入上与竞品相比已不具备优势。4、与南京市场的特性有关（优质酒店绝大多数被大包），在终端管理上对经销商的依赖性较大，一旦出现市场危机，很容。

洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场利润力：蓝色经典海之蓝在南京市场已经成熟，已实现了大盘的成功放量，但同时也导致了海之蓝在各渠道价格透明度。流通及部分商超出现价格浮动。渠道利润力下降。酒店渠道，由于消费者自带现象的增加，迫使酒店价格也出现下降。加上部分B类酒店产品不是厂家供货，进价本就较高，售价又无法提高，导致利润严重不足，积极性普遍不高。盛初观点：通过对渠道及区域的合理划分，并加以配套的组织管理体系，加强对市场的掌控力度，并对B类餐饮进行整合资源投入，提高产品的利润力。洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力意见领袖辐射力：蓝色经典在南京市场有很强的品牌力，意见领袖辐射能力强，因此消费者自点率与自购率都很高。厂家对消费者盘中盘的营销运作重视程度较高，成立了专门的组织进行独立运作（因调研时间关系，该部门未进行正面接触），南京分公司的团购公关工作主要以协助经销商开展。盛初观点：南京办事处应加大对经销商团购的引导工作，促使经销商最大限度的发挥团购潜力，做为公司团购直销部门的补充，进一步扩大团购覆盖面。洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力洋河南京市场资源投入南京作为洋河的成熟市场，蓝色经典已经成为该市场的主导产品，在整体资源投入上洋河一直没有降低，起到的市场效果也是明显的。但要想进一步提升市场份额，并做到成功狙击竞争品牌的话，在资源投入方向上还要做一些调整。盛初观点：在渠道投入上应重视对B类餐饮进行整合投入；通过有效餐饮网点的增加，提高经销商的利润，调动配合积极性。在品牌塑造方面应加大对终端售点形象包装的投入，使品牌宣传更贴近消费者。

洋河南京分公司组织结构图：组织成员数量表：分公司经理市场一部市场二部郊县业务商超部促销部地聘业务促销部地聘业务地聘业务促销员促销员分公司经理郊县业务一部主管二部主管酒店促销主管商超主管商超促销主管1名5名1名1名1名1名1名//地聘业务地聘业务促销员地聘业务促销员//6名6名120名7名80名洋河自身营销诊断战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力组织完整性：组织基本完整，但是仍需细化。市场二部负责的事项繁多且人员配备不足，导致工作无法细致化，对二批商及终端的管理较为粗放，市场掌控力度明显不足。组织执行力：能够较好的完成各项既定工作，但是由于人员不足及负责事项繁多的问题使其在执行力上出现折扣。盛初观点：将市场二部的职责进行再分解，成立分销部。将调整后的市场二部工作范围按渠道界定为中型酒店开发、维护及对应分销客户的管理。分销部则主要负责小型非连锁超市、名烟名酒、街批及社区便利店的开发、维护，另对应的分销客户管理。洋河南京市场营销诊断—总结分析战略目标品牌力产品力渠道力利润力意见领袖辐射力资源力量组织执行力战略目标设置合理品牌强势，为当地白酒主流品牌单品表现强势，缺乏综合优势优质渠道网络掌控较好，但渠道纵深不够单瓶利润较低，但综合利润较高团购公关成效显著持续稳定的资源投入执行力一般，组织需进行调整目标达成路径不明确应加强品牌形象的维护重推蓝瓷及梦之蓝，形成综合优势细分渠道，深度掌控渠道深度分销提高经销商出货频率，提高整体渠道利润分公司应对提高团购公关意识，与直销部形成互补应设当调整资源投入方向完善组织架构，设定合理的工作目标的职责范围

南京作为洋河蓝色经典最早进入的市场之一，所取得的成绩也是有目共睹的。但如果带着这样的两个问题来思考，我们将还有很多地方需要加强改进。1、如何坚守住我们的市场份额并有效的打击竞争对手？2、如何能使我们始终立于不败之地？渠道利润下滑，经销商两级分化严重，部分终端销售积极性不高市场管理、终端售后服务不到位，价格透明度增大，导致零售价格下滑，假酒问题显现。主导产品单一，抗风险能力下降，给了竞争品牌可趁之机，利用价格优势蚕食我们的市场份额渠道掌控力不足，竞争品牌正在步步对我们的网点进行蚕食。组织架构设置不合理，一些部门工作职责较多、工作范围较大且人员不足，导致市场管理粗放洋河南京市场整体抗风险能力明显不足渠道利润的下降、价格透明度的增大、假酒问题显现、竞争品牌的蚕食南京市场核心问题：渠道掌控力不足及主导产品的单一洋河南京市场营销诊断—总结分析（续）本案结构第一部分：南京白酒市场营销诊断分析南京市场整体分析洋河自身营销诊断第二部分：洋河南京市场提升方案新分销模式的介绍新分销模式实施动作

深度分销概念解释、要点、适应对象概念解释：深度分销又称为区域滚动销售（AreaRollerSales，ARS）是指通过有组织地努力，提升客户关系价值以掌控终端，滚动式培育与开发市场，取得市场综合竞争优势，冲击区域市场第一的有效市场策略与方法。在营销界对其的定义是：由厂方组建分销队伍，对经销商覆盖不到或不愿意覆盖的区域或终端进行分销覆盖，以取得更高铺市率的营销模式。深度分销包括两套系统：分销系统和推广系统。前者主要侧重于对经销商的管理，后者更倾向于通过组织队伍沉到销售第一线，直接面对终端，实现渠道扁平化。基本属性：层级有序、渠道扁平、勤劳获利。深度分销要点操作要点1、以人员推广为主。2、直接对销售终端进行推广服务。3、达到拥有终端网络目的。适应对象1、厂家资源实力强大，有能力对终端进行掌控。2、市场成熟，对市场有很好的把握操作要点规范流程终端：有限的资源终端人员推广发现终端开发终端维护终端管理终端人员摸排数据库建立人员推广客情关系建立人员拜访投诉服务送货服务拜访规范管理规范数据库管理拥有终端直分销概念解释、要点、适应对象概念解释：直分销是指厂家通过对经销商的整合，把核心酒店从经销商手中集中到厂家，使得厂家能够对核心终端完全掌控，主导市场开拓，经销商主要负责对非核心酒店的物流配送等。传统的营销模式,是厂家把产品卖给经销商,然后由经销商去管控终端和对消费者促销,厂家不直接面对消费者,厂家对市场的掌控能力弱。

直分销模式是厂家绕开经销商,直接通过终端面对消费者,对市场的掌控能力强。直分销概念解释、要点、适应对象操作要点：1、厂家直供核心终端，经销商补充。2、划分渠道，厂家做酒店，分销商做流通。适应对象：1、中高档白酒产品市场导入2、厂家资源实力雄厚3、强势经销商缺乏或难以开发操作要点规范流程厂家经销商终端消费者核心终端关于深度分销、直分销的总结分析目录属性深度分销直分销优点1、能够很好的对市场的各个大小类终端进行广泛的市场铺货。2、渠道扁平化，厂家对各个终端情况了解。1、核心终端掌握在厂家手中，因此厂家对经销商的依赖性减弱，增加了厂家在市场运作中的主导性。2、经销商主要完成物流配送工作而厂家通过资源的投入等对经销商进行支持。缺点1、厂家的工作任务繁琐且不利于市场的精细化运作，适合短线汇量式增长。2、对高端产品来说深度分销对产品本身有一定的伤害，而且对产品真正的动销并没有太大的作用。1、厂家仅仅关心核心终端状况，对大量的松散终端仅仅依靠经销商供货，不能很好的控制。2、经销商仅仅发挥物流配送的作用，这对其谋求利润的积极性有一定的打击。3、对低端产品并不适合，短期增长铺货不如深度分销明显。新分销导入盛初观点：通过以上关于深度分销与直分销的对比分析，我们发现仅仅采用深度分销或者直分销都不适合蓝色经典现阶段的南京市场，我们通过研究得出蓝色经典在南京市场需要导入新分销体系。新分销概念描述、要点、操作规范

新分销是针对中高端产品在成熟市场的一种整合营销模式，它是将直分销与深度分销进行了优势整合，新分销模式既加强厂家的市场掌控深度，又实现了对市场的精耕细作。对渠道、区域进行细分并对经销商及厂家业务团队进行配称调整。来实现对市场的精耕细作。配合产品线的完善将核心终端的界定标准放宽，将厂家直控终端覆盖面增大，实现深度掌控市场。新分销导入要点及规范流程操作要点：1、先分渠道，再分区域2、产品线完善，增加核心终端数量3、明确厂商各自的责、权、利4、增加业务人员，加大渠道维护频率操作要点规范流程厂家餐饮经销商流通经销商商超经销商总经销商B类酒店A类酒店连锁商超名烟名酒店街批、便利店新分销模式的动作分解1、经销渠道的调整分渠道分区域2、销售组织的调整组织架构部门职责工作流程3、技战术运用B类终端的整合资源投入大包商的合作方式洋河南京市区新分销模式导入动作—经销渠道调整第一步：分渠道根据不同渠道的营销特征，对各渠道范围进行界定并对经销渠道进行重新调整，具体如下：酒店渠道：渠道范围为南京市区所有A、B类餐饮终端。商超渠道：渠道范围为南京市区大型商场、KA卖场、连锁超市。流通渠道：渠道范围为南京市区C、D类餐饮终端、零售终端及坐批。调整原则：根据现有网络、自身实力及对意向渠道的运作理念、发展欲望。将现有经销商划分为餐饮、商超、流通专职经销商。注意事项：

1、渠道调整结束后，建议对经销商现有的跨渠道网点暂不切换，避免造成负面影响。2、渠道调整结束后，各渠道专职经销商严格按照对应渠道进行开店、维护，如出现跨渠道开发将进行适当处罚。3、按照渠道精细化运作的原则，待渠道细分后根据各渠道终端数量及现有经销商的网络覆盖能力，考虑在各渠道增招经销商。（具体数量待定）洋河南京市区新分销模式导入动作—经销渠道调整酒店分类参照标准终端类型A类酒店终端B类酒店终端职责单位酒店部划分标准1、酒店内包厢数量不少于20个（包括20）2、白酒主流价位在150元以上（包括150元）3、白酒容量不小于150万/年1、酒店包厢说两在20-10之间（不包括20与10）2、白酒主流价位在70-150元之间（不包括70、150）3、白酒容量在50-150万/年之间（不包括）备注上述划分标准参考，具体数据以南京分公司核定为准洋河南京市区新分销模式导入动作—经销渠道调整第二步：分区域通过销售区域的划分才能更好实现对市场的精耕细作，最大限度的调动经销商的销售积极性并提高其经销利润。根据各渠道特性的不同，现只对流通渠道进行区域划分，具体如下：划分原则：根据经销商自身网点覆盖区域和仓库周边区域进行综合考虑，同时需参考经销商意愿进行划分。要求所分区域必须覆盖整个南京市区。注意事项：

1、划分区域结束后，原有区域外网点原则上必须在2个月内进行移交（特殊情况必须报至分公司备案），移交结束后如出现继续供货者将进行处罚。2、所有区域均不为固定不变，原则上每3个月为一个调整周期，如区域内出现空白网点或该经销商自身实力不足，将对空白区域进行重新分配。洋河南京市区新分销模式导入动作—经销渠道调整将南京市区流通渠道暂定为8个区域区域名称1区2区3区4区5区6区7区8区区域范围待定待定待定待定待定待定待定待定终端数量待定待定待定待定待定待定待定待定负责业务XXX’XXX’XXX’XXX’XXX’XXX’XXXXXX负责经销商名称名称名称名称名称名称名称名称新分销模式的动作分解1、经销渠道的调整分渠道分区域2、销售组织的调整组织架构部门职责工作流程3、技战术运用B类终端的整合资源投入大包商的合作方式洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整调整意义：

对现行组织架构进行调整使之能与调整后的渠道相配称，对各部门职能进行细分，增加核心终端掌控数量，加大渠道拜访频率，提高整个市场的精细化运营程度。调整办法：将原先市场二部的部分职能进行剥离。成立分销部，负责调整后的流通渠道；将原先的市场一部的职能进行扩大，改为酒店部，负责调整后的酒店渠道；将原先的商超部职能进行明确，负责调整后的商超渠道。洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整工作内容：1、负责南京市区所有A、B类餐饮终端的管理与维护。2、南京市区餐饮经销商的管理与维护。工作内容：1、负责渠道范围为南京市区C、D类餐饮终端、零售终端、坐批的管理与维护2、南京市区流通经销商的管理与维护工作内容1、负责南京市区大型商场、KA卖场、连锁超市的管理与维护2、南京市区商超经销商的管理与维护分公司经理酒店部商超部分销部组织示意图：洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整人员配备主管1名业务员12名配置标准15家/1人主管1名业务员8名配置标准每区1人主管1名业务员8名配置标准以系统划分主管4名促销员200名配置标准暂定主管2名促销员80名配置标准暂定主管1名业务员10名配置标准30家/1人分公司经理酒店部分销部商超部酒店促销部商超促销部A类酒店B类酒店洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整一、酒店部对调整后的酒店部工作流程进行规范，具体动作如下：工作事项划分区域终端排摸过程管理设定路线终端管理下达任务划分区域达成结果负责人初步划分建立档案库区域确定规律拜访明确目标目标达成保证结果主管业务员主管业务员、主管主管业务员主管洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整总体原则：市区酒店经销商不分区域，厂家酒店业务人员划定区域。这样既兼顾了酒店渠道的特殊性，又能通过业务人员有效的管理终端。具体描述：1、将南京市区根据酒店分布情况，按酒店部业务人员数量划分为若干个片区，要求所分区域必须囊括市区内所有酒店终端。（前期可依照地图大致划分，待酒店档案库建立后再进行细分）2、将每个业务人员固定到片区内，通过拜访线路的明确，保证区域内目标终端的有效拜访。优点：1、有效的维护现有合作终端；2、对竞品合作终端进行详细了解，制定跟进计划；3、便于厂家政策的直线传达；4、通过终端管控经销商的进销存；5、市场信息的及时反馈。

洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整工作职责描述：1、酒店部主管：负责主持召开业务员例会，并对业务人员工作中遇到的问题进行点评。负责业务人员考勤、违纪、奖励，并进行记录与汇报。根据公司要求并结合业务人员区域实际情况下达工作目标（量化及质化目标）点评业务人员的工作计划、工作总结，并指导完善负责管理经销商，并制定好拜访计划。协调经销商、厂家之间的关系监督并指导业务员建立完善终端信息档案库与业务员协同拜访，并对业务员进行现场指导不定期、多形式的安排对业务员的查岗终端投入费用的把控对上级部门经理负责，每周以报表的形式向经理汇报终端、竞品、经销商、业务人员的情况。洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整工作职责描述：

2、酒店部业务员：负责指定餐饮经销商的进、销、存管理进行区域内目标酒店（A、B类）的摸排，并建档负责对区域内非合作目标终端的客情公关及初次谈判负责贯彻落实各项促销活动的执行及销售政策的有效传达负责终端生动化陈列的布置及维护负责提升与终端各级人员的客情关系负责终端兑奖负责收集各类市场信息并及时反馈至公司完成上级领导交付的其他工作洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整二、分销部

在新分销模式中厂家（分销部）与分销商之间职责明确，分销部主要负责协助经销商对区域内目标终端进行管理维护，经销商主要负责产品的配送及收款。具体描述：

1、分销部保证市区所划定的每个片区内均有一名厂家业务人员，该人员的主要职责为终端的开发、管理以及区域经销商的管理。2、业务人员划定线路拜访图，对区域内目标终端实行无遗漏、周期性拜访。3、经销商必须协助完成厂家对该区域下达各项市场任务，保证产品配送及时、充足。4、厂家保证经销商在指定区域的独家供货权（只限于流通渠道），经销商必须保证所销售产品均来自厂家或总代理处，且必须提供详细的进销存台帐。此种模式运作的优点：

1、一定限度的遏制假酒销售；2、有效的控制经销商的低价串货；3、强化厂家对终端的掌控；4、增加产品的覆盖、宣传面；5、便于中档产品的快速启动；6、提升终端的销售积极性。洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整工作职责描述：1、分销部主管：做好分销部的长期规划和短期目标，同时将目标分解，确保完成任务。管理好业务团队和促销队伍，做好督察和督促工作。实现业务工作标准化流程设计、沟通、执行、评估。掌控各经销商的终端网络，控制产品流向及流量，做好大客户的拜访和、客情维护。做好对经销商辖区的各类终端的建档和归类整理工作。搞好销售团队建设工作，关心和帮助员工解决各种问题，根据实际情况设计团队活动方案。定期对业务员进行业务培训、销售知识培训。本部门日常管理制度的制定、执行、评估、调整。协调本部门和其他部门的关系，统筹资源投入。跟踪市场变化，及时调整政策，获得市场信息整理及反馈。洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整工作职责描述：2、分销部业务员：协助与督促区域经销商完成区域内产品铺货,售点的开发与维护，努力促进经销商及终端零售点的产品销售、价格体系。按质按量完成月销售计划任务和其它市场目标与部门主管讨论及制订拜访计划和拜访路线图。按规定的拜访频率和拜访路线实施拜访计划，提高拜访效率促销宣传活动的执行。完成区域内促销活动的执行、监控、评估。对区域内的宣传物投放与有明确的登记，负责管理与维护，保持宣传品的完好、清洁。活动结束后，及时收回相关宣传品，作为二次使用做好产品在终端的生动化陈列对零售网点的产品动销情况、库存、产品陈列、竞品的动态进行有效的管理与反馈经销商的管理—产品进出、售点开发、资源调配等完成各种表格的填写洋河南京市区新分销模式导入动作—组织调整三、商超部

此次调整中，商超部组织结构、工作范畴及经销架构均未变化，因此本案不做赘述。新分销模式的动作分解1、经销渠道的调整分渠道分区域2、销售组织的调整组织架构部门职责工作流程3、技战术运用B类酒店的整合资源投入大包商的合作方式B类酒店的整合资源投入—方法1

结合南京市场实际情况，我们认为在针对酒店渠道资源投入上，应将A、B类酒店分开对待。

针对南京300家左右的A类酒店继续采取“一店一策”、点对点的进行资源投入。而对于B类酒店因其数量较多且销量难以把握及酒店经销商大包的特点，我们建议采取点对面的资源投入方式进行合作，这样既能使我们掌控住更多的有效终端，狙击住竞品。又能提高经销商、终端的销售利润。继而进一步提高我们的销售量也同时为中档产品的快速启动奠定了基础。做到低投入，高产出。操作流程：经销商报店确定总体目标厂家核实终端签订投入协议建立销售台帐销量随机核实费用兑付整合可通过两种形式来实现。一是终端整合；二是产品整合。首先我们先来谈谈如何通过终端的整合资源投入来实现对B类酒店的有效掌控。B类酒店的整合资源投入—方法1流程控制：

1、经销商报店：所报终端必须符合B类酒店标准或现洋河产品月均销量达到100瓶以上2、确定总体目标：包括销售目标（至少10家以上终端的年度销量总和及各终端年度销量）及管理目标（所有终端必须做到第一陈列、第一销量、第一推荐）3、厂家核实终端：要求所有终端具体位置必须提报给厂家，并由厂家核实终端是否存在，所报预计销量是否可实现。4、签订投入协议：经销商必须提交一定金额的保证金，协议中必须注明保证金的扣罚条款（虚报销量、恶意串货、降价销售等）；明确针对年度销售总量厂家给予多少费用支持，什么时间，什么形式支付。5、建立销售台帐：协议签订之日起厂家必须建立销售台帐，经销商每日必须将当日协议终端的进货量以电话或短信的形式告知厂家指定人员。已酒店入库单时间为准，超过两天厂家不予承认改日销量。经销商可随时来厂家核对销量，如因厂家人员的失误造成销量的错误，将试情节的严重给予责任人相应处罚。B类酒店的整合资源投入—方法1流程控制：

6、销量随机核实：厂家业务人员每周必须安排半天对经销商提报的销量进行实地核实，必须做到准确、公正。提交核查报表留做备档。如核查出虚假销量将否决该次销量，并根据情节对经销商保证金实行扣罚并向所有经销商下发处罚告知。7、费用兑付：根据协议约定时间进行费用兑付，经销商必须提供所有酒店入库单原件与厂家核对销量（考虑经销商结款问题可每月与厂家核对一次并将酒店入库单复印件留下备档），经销商所报销量必须与厂家台帐一致，若出现偏差已厂家台帐为准。费用支付形式建议采用实物（不）进行兑现。B类酒店的整合资源投入—方法2

现在我们再来谈谈