3第三章：管理环境与组织文化

1第三章管理环境与组织文化2【学习目标与重点】认识管理与环境的关系了解影响组织管理的环境因素理解组织文化的内涵了解组织文化的特征与功能了解组织文化的原那么与方法了解并懂得企业社会责任和管理道德第一节管理环境一、管理环境管理环境由斯蒂芬·P·罗宾斯〔StephenP.Robbins〕提出，他对管理环境的定义为，对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。管理的环境是组织生存开展的物质条件的综合体，它存在于组织界限之外，并可能对管理当局的行为产生直接或间接影响。管理环境〔ManagementEnvironment〕是指存在于一个组织内外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和，包括组织外部环境和内部环境。组织是一个开放的系统，它和环境存在着互相交换、互相渗透、互相影响的关系，环境的特点制约和影响管理活动的内容和进行，管理环境的变化要求管理的内容、手段、方式、方法等随之调整。为提高管理效率，达成其管理目的，管理者必须了解组织的内外部环境因素，掌握环境变化的信息，拥有驾驭环境的能力，趋利避害，抓住时机。二、管理环境的分类2．内部环境内部环境〔Internalenvironment〕包括位于组织边界以内的所有要素，包括组织文化和组织经营条件两大局部。组织内部因素不仅与外部环境因素一样，将影响一个组织目标的制定与实现，而且还将直接影响该组织管理者的管理行为。一方面，管理是对组织内部环境的各个因素的管理；另一方面，业已存在的内部环境因素是实施管理的条件，在一定时间范围，管理只能在内部环境因素确定的条件框架内展开〔图3.1〕。一般环境因素：间接影响组织业绩的外部因素特殊环境因素：直接影响组织业绩的外部因素外部环境组织文化：间接影响组织业绩的内部因素经营环境：直接影响组织业绩的内部因素内部环境管理环境二、管理环境的分类〔二〕按环境变化与复杂程度划分依据企业所面临的环境的复杂性〔指环境构成要素的类别与数量〕和动态性〔指环境的变化速度及这种变化的可观察和可预见程度〕这两项标准，将管理环境分为四类：〔1〕低不确定性——简单和稳态的环境；〔2〕较低不确定性——复杂和稳态的环境；〔3〕较高不确定性——简单和动态的环境；〔4〕高不确定性——复杂和动态的环境。二、管理环境的分类2．复杂/稳态环境。组织所处的环境影响因素多，管理人员很难把握哪些环境变量是最重要的影响因素，但环境变化不大相对稳定，如零售业、宾馆业、展览业、汽车等的环境。如汽车制造业，必须与众多的供给商、管理者的消费群体打交道，但汽车的造型和结构并没有发生本质性的改变。这类环境分析的最主要工作是确定一定时间环境的主要影响因素，并深入分析其影响度。三、环境管理环境对组织的生存开展及对管理的决定与制约作用，要求管理者必须抓好环境管理，能动地适应环境，谋求内部管理与外部环境的动态平衡。〔一〕了解与认识环境〔二〕分析与评估环境〔三〕能动地适应环境1．要主动适应一般环境。2．要积极干预，主动影响任务环境。3．利用稳定环境快速持续开展。4．以权变管理应对多变的动态环境。第二节外部环境图3.2外部一般环境因素二、任务环境的构成与一般环境相比，任务环境对组织的影响更为直接和具体，因此，绝大多数管理者也更为重视。对于大多数组织来说，其任务环境因素〔图3.3〕主要包括资源供给者、效劳对象〔顾客〕、竞争者、政府管理部门和社会特殊利益代表组织等。图3.3外部任务环境因素二、任务环境的构成〔二〕效劳对象〔顾客〕效劳对象或顾客是指那些从组织购置产品或效劳的个人或组织。组织的效劳对象是影响组织生存与开展的主要因素，而任何一个组织的效劳对象对组织来说又是一个潜在的不确定因素。顾客的需求是多方面的而且经常会发生变化，而成功地拥有顾客，又必须满足顾客的需求。二、任务环境的构成〔三〕竞争者所谓竞争者是指与本企业处于同一行业、提供与本企业相同或类似产品的企业。所有组织，甚至垄断组织，都有一个或更多的竞争者。基于资源的竞争一般发生在许多组织都需要同一有限资源的时候，最常见的是人才竞争、资金竞争和原材料竞争。基于顾客的竞争一般发生在同一类型的组织之间，或许这些组织提供的产品或效劳方式不同，但它们的效劳对象是同一的，就同样会发生竞争。二、任务环境的构成〔五〕利益团体利益团体是指试图影响组织的集团，如绿色和平组织、环境保护组织、消费者协会等。他们虽然没有像政府部门那么大的权力，但却同样可以对各类组织施加相当大的直接影响。事实上，有些政府法规的公布，局部的是对某些社会特殊利益代表组织所提出的要求的回应。因此，管理者应当意识到这些组织影响其决策的力量。【案例3.3】美的：帮出来的好汉第三节组织文化一、组织文化的涵义组织文化可以从广义和狭义理解。广义的组织文化〔OrganizationalCulture〕是指企业在建设和开展中形成的物质文明和精神文明的总和。包括组织管理中硬件和软件，外显文化和内隐文化两局部。狭义的组织文化：组织文化是组织在长期的生存和开展中所形成的为组织所特有的、且为组织多数成员共同遵循的最高目标价值标准、根本信念和行为标准等的总和及其在组织中的反映。具体地说，组织文化是指组织全体成员共同接受的价值观念、行为准那么、团队意识、思维方式、工作作风、心理预期和团体归属感等群体意识的总称。组织文化从宏观上讲，是现代人类文化的重要组成局部，从微观上讲，是组织成员在特定的环境下，共同认知、继承、更新和创造性的基于共同的价值观念和信念所形成的团队精神。它又是组织成员共同的道德标准、行为准那么，并且通过组织结构、组织活动、组织管理等各个方面表现出来。二、组织文化的结构1．物质文化层。是组织文化的表层局部，它是组织创造的组织的物质文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层组织文化，是形成组织文化精神层和制度层的条件。2．精神文化层。即组织精神文化，它是组织在长期实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是组织的道德观、价值观即组织哲学的综合表达和高度概括，反映全体员工的共同追求和共同认识。组织精神文化是组织价值观的核心，是组织优良传统的结晶，是维系组织生存开展的精神支柱。主要是指组织的领导和成员共同信守的根本信念、价值标准、职业道德和精神风貌。精神层是组织文化的核心和灵魂。二、组织文化的结构3．制度文化层。是组织文化的中间层次，把组织物质文化和组织精神文化有机地结合成一个整体。主要是指对组织和成员的行为产生标准性、约束性影响的局部，是具有组织特色的各种规章制度、道德标准和员工行为准那么的总和。它集中表达了组织文化的物质层和精神层对成员和组织行为的要求。制度层规定了组织成员在共同的生产经营活动中应当遵守的行为准那么，主要包括组织领导体制、组织机构和组织管理制度等三个方面。4．行为文化层。即组织行为文化，它是组织员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。包括组织经营活动、公共关系活动、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。组织行为文化是组织经营作风、精神风貌、人际关系的动态表达，也是组织精神、核心价值观的折射。组织文化员工导向创新与风险承受力稳定性关注细节成果导向进取性团队导向管理者关注结果或成果，而不是如何取得这些成果的程度期望员工表现出精确性，分析和关注细节的程度管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度围绕团队而不是个人来组织工作的程度雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度组织决策和行动强调维持现状的程度管理员工创新并承当风险的程度图3.4组织文化的维度三、组织文化的形式组织文化其内容可以分为显性和隐性两大类。〔一〕显性组织文化所谓显性组织文化就是指那些以精神的物化产品和精神行为为表现形式的，人通过直观的视听器官能感受到的、又符合组织文化实质的内容。它包括组织的标志、工作环境、规章制度和经营管理行为等几局部。三、组织文化的形式〔二〕隐性组织文化隐性组织文化是组织文化的根本，是最重要的局部。隐性组织文化包括组织哲学、价值观念、道德标准、组织精神几个方面。1．组织哲学。是一个组织全体职工所共有的对世界事物的一般看法。组织哲学是组织最高层次的文化，它主导、制约着组织文化其他内容的开展方向。从组织管理史角度看，组织哲学已经经历了“以物为中心〞到“以人为中心〞的转变。2．价值观念。是人们对客观事物和个人进行评价活动在头脑中的反映，是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点，包括组织存在的意义和目的，组织各项规章制度的价值和作用，组织中人的各种行为和组织利益的关系等等。3．道德标准。组织的道德标准是组织在长期的生产经营活动中形成的，人们自觉遵守的道德风气和习俗，包括是非的界限、善恶的标准和荣辱的观念等等。4．组织精神。是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德观念的综合表达和高度概括，反映了全体职工的共同追求和共同的认识。组织精神是组织职工在长期的生产经营活动中，在组织哲学、价值观念和道德标准的影响下形成的。五、组织文化的特征

1．组织文化的意识性2．组织文化的系统性3．组织文化的凝聚性4．组织文化的导向性5．组织文化的可塑性6．组织文化的长期性六、组织文化的功能〔一〕组织文化的正功能1．导向功能。2．约束功能。3．凝聚功能。4．鼓励功能。5．辐射功能。6．调适功能。六、组织文化的功能〔二〕组织文化的负功能1．变革的障碍。2．多样化的障碍。3．兼并和收购的障碍。【案例3.5】企业并购中的文化冲突七、塑造组织文化的途径具体地说，塑造组织文化的途径可以采取以下步骤：〔一〕选择价值标准〔二〕强化员工认同〔三〕提炼定格〔四〕稳固落实〔五〕丰富开展七、塑造组织文化的途径〔一〕选择价值标准一般来说，选择组织价值观有两个前提：一是要立足于本组织的具体特点。二是要把握组织价值观与组织文化各要素之间的相互协调关系。在此根底上，选择正确的组织价值标准要抓住以下几点：1．组织价值标准要准确、明晰、科学，具有鲜明的组织特点；2．组织价值观和组织文化要表达组织的宗旨、管理战略和开展方向；3．要切实调查本组织员工的认可和接受程度，使之与本组织员工的根本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效。4．选择组织价值观要发动群众路线，充分发挥群众的创造精神，认真听取群众的各种意见，并经过自上而下和自下而上的屡次反复，审慎地筛选出符合本组织特点又反映员工的组织价值观和组织文化模式。七、塑造组织文化的途径〔二〕强化员工认同一旦选择和确立组织价值观和组织文化模式之后，就应把根本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深入人心，具体做法如下：1．利用一切宣传工具和手段，大张旗鼓地宣传组织文化的内容和要求，使之家喻户晓，人人皆知。2．树立典型人物或英雄人物。3．培训教育。七、塑造组织文化的途径〔三〕提炼定格1．精心分析。2．全面归纳。3．精练定格。〔四〕稳固落实稳固落实至少需要有两方面的保障：一是要有必要的制度保障。二是领导要率先示范。〔五〕丰富开展【案例3.6】【材料B】：回应“管理者的困境〞资料链接：中、美、日三国文化的特点第四节社会责任与管理道德一、企业社会责任的涵义与演变人们以各种不同的方式来描述企业社会责任〔Corporatesocialresponsibility，简称CSR〕，是指企业在其商业运作里对其利害关系人应付的责任。企业社会责任的概念是基于商业运作必须符合可持续开展的想法，企业除了考虑自身的财政和经营状况外，也要参加其对社会和自然环境所造成的影响的考量。英国学者谢尔顿〔OliverSheldon〕1923年首次提出了企业社会责任的概念，并把企业社会责任与公司经营者满足产业内外各种人类需要的责任联系起来，并认为企业社会责任有道德因素在内。1953年博文〔Bowen〕在其著作?商人的社会责任?，正式提出企业及其经营者必须承担社会责任的观点，被誉为“企业社会责任之父〞。之后，更多学者参与了企业社会责任的研究，研究对象开始从关注商人个体转向关注企业作为经济组织的社会责任。自上个世纪70年代开始，“企业的社会责任就是利润最大化〞的观点失去了统治地位。企业应该保护社会群众的利益并在改善社会的活动中发挥积极作用成为一种伦理共识，研究者将研究的重点放在企业应当承担什么样的社会责任以及如何承担社会责任上来，也就是研究企业社会责任的内涵和内容。一、企业社会责任的涵义与演变概而言之，定义根本可分为两类，一类是广义的企业社会责任，不再将社会责任与经济责任相对立，而经济责任也作为社会责任的一局部，包括在企业社会责任的范畴以内，可以称之为企业社会责任综合说。卡罗尔〔ArchieCarroll〕的企业社会责任概念——企业社会责任金字塔〔pyramidofcorporatesocialresponsibility〕在企业社会责任综合说中最具代表性，同时，这也是最为广泛接受和最常提及的企业社会责任概念。另一类是狭义的企业社会责任，即将企业社会责任视为与经济责任相对立的概念，企业社会责任是专指经济责任以外的法律和道德责任。一、企业社会责任的涵义与演变卡罗尔把企业社会责任看作是一个结构成分，关系到商业社会关系的四个不同层面。1．经济责任。对于经济组织而言，经济责任是企业最根本也是最重要的社会责任，但并不是惟一责任；2．法律责任。作为社会的一个组成局部，社会赋予并支持企业承担生产性任务、为社会提供产品和效劳的权力，同时也要求企业在法律框架内实现经济目标，因此，企业肩负着必要的法律责任；3．道德责任。虽然企业的经济和法律责任中都隐含着一定的伦理标准，公众社会仍期望企业遵循那些尚未成为法律的社会公认的伦理标准；4．慈善责任。社会通常还对企业寄予了一些没有或无法明确表达的期望，是否承担或应该承担什么样的责任完全由个人或企业自行判断和选择，这是一类完全自愿的行为，例如慈善捐赠、为吸毒者提供住房或提供日托中心等，卡罗尔将此称为企业自行裁量责任。从企业考虑的先后次序及重要性而言，卡罗尔认为这是金字塔型结构，经济责任是根底也占最大比例，法律的、伦理的以及自行裁量的责任依次向上递减〔图3.5〕。图3.5企业社会责任金字塔二、企业社会责任的理论渊源〔一〕利益相关者理论利益相关者理论〔StakeholderCorporateGovernanceTheory〕是对传统的“股东至上主义〞治理模式的挑战，其思想渊源来自多德〔Dodd，1932〕的经典文献。公司董事必须成为真正的受托人，他们不仅要代表股东的利益，而且要代表其他利益主体，如员工、消费者，特别是社区的整体利益。利益相关者〔stakeholder〕一词最早源于斯坦福研究所的一份备忘录，指“那些没有支持，组织便不复存在的集团〞。弗里曼〔Freeman，1984〕指出，利益相关者是任何影响企业目标实现或被实现企业目标所影响的集团或个人。因此，除股东外，企业员工、债权人、顾客、供给商、社区、政府等都是企业的利益相关者。利益相关者理论认为，企业是一个由利益相关者构成的契约共同体，利益相关者包括企业的股东、债权人、雇员、消费者、供给商等交易伙伴，也包括政府部门、本地居民、当地社区、媒体、环境保护主义者等压力集团〔图3.6〕，甚至还包括自然环境、人类后代、非人物种等受到企业经营活动直接或间接影响的客体。图3.6企业的利益相关者二、企业社会责任的理论渊源〔三〕契约主义企业契约主义〔Contractarianism〕，认为企业与社会各种利益集团之间有一系列自愿同意并相互受益的契约。履行与社会各种利益集团的合同义务就是企业的责任。企业无法超越社会存在，企业与企业和企业与社会之间始终存在着一种根本协定，即社会契约。企业是支撑人类社会生存的根本经济单位，企业行为的后果让社会来承接。而企业也是社会的产物，企业生存在社会环境之中，从某种程度上讲，它的经营业绩取决于社会环境的好坏。社会价值观往往决定着企业的价值观，从而决定企业的行为。社会契约理论是一种非常抽象的概念，但它暗含着企业必须符合公众的期望，契约主义是企业责任的一种扩展概念，因为它不加任何限制地增强了企业对许多社会因素的义务。按照这种逻辑，企业可能要被赋予比今天它们乐意承担的种类更多的义务。赞成的观点反对的观点公众期望公众的意见现在支持企业同时追求经济目标和社会目标违背利润最大化原则只有当企业追求其经济利益时，才是在承担社会责任长期利润具有社会责任感的企业往往获得更有保障的长期利润道德义务企业应该承担社会责任，因为实施负责任的行为是企业应该去做的正确的事情公众形象通过追求社会目标，企业可以塑造良好的公众形象更好的环境惬意的参与能够帮助解决社会难题减少政府管制通过承担社会责任，企业可以期待较少的政府管制责任与权力平衡企业有大量的权力，需要承担同等规模的责任来平衡这种权力股东的利益占有资源预防胜于治疗淡化使命追求社会目标会淡化企业的首要目标，即更经济地从事生产成本许多有社会责任感的行为都无法补偿其成本，必须有人买单权力太多企业已经拥有很大的权力，而如果它们追求社会目标，可能就会拥有更多的权力缺乏技能企业的领导者缺乏解决社会问题的必要技能缺乏明确的责任企业并不具有实施社会活动的明确的责任资料链接：一些赞成或反对承担社会责任的观点五、管理道德〔一〕管理道德的定义道德〔ethics〕是