从融合到共生：湖南中烟联合重组中的企业文化整合路径与启示

从融合到共生：湖南中烟联合重组中的企业文化整合路径与启示一、引言1.1研究背景与意义1.1.1研究背景在经济全球化和市场竞争日益激烈的大背景下，企业联合重组已成为一种常见的战略选择，旨在优化资源配置、增强市场竞争力。烟草行业也不例外，随着国内外市场环境的变化，为了适应行业发展趋势，提升整体实力，众多烟草企业纷纷走上联合重组之路。湖南中烟作为中国烟草行业的重要企业，其联合重组备受关注。2006年11月16日，湖南中烟工业公司与旗下的常德卷烟厂、长沙卷烟厂成功实现合并重组，这一举措是卷烟工业企业强强联合和更高层次、更高水平联合重组的典范，对整个烟草行业产生了重大影响。合并重组为企业带来了诸多机遇，如规模经济效应、资源共享与协同等，但同时也面临着一系列挑战，其中企业文化整合问题尤为关键。企业文化是企业的灵魂，是企业在长期发展过程中形成的价值观念、行为准则、团队意识等的总和。不同企业在发展历程、地域环境、管理风格等方面存在差异，导致企业文化各具特色。当企业进行联合重组时，这些不同的企业文化必然会发生碰撞和冲突。如果不能有效解决企业文化整合问题，将会影响企业内部的凝聚力和协同效应，阻碍企业战略目标的实现，甚至可能导致重组失败。例如，员工可能因文化差异而产生沟通障碍、工作方式冲突，对新的管理理念和制度难以认同，进而影响工作积极性和效率。因此，在湖南中烟联合重组过程中，如何实现企业文化的有效整合，使不同文化相互融合、协同发展，成为企业面临的重要课题。1.1.2研究意义从理论层面来看，本研究有助于丰富和完善企业文化整合理论体系。目前，虽然已有不少关于企业文化整合的研究成果，但针对烟草行业，特别是湖南中烟这样具有代表性企业的深入研究还相对不足。通过对湖南中烟联合重组过程中企业文化整合的研究，可以进一步探讨企业文化整合在特定行业和企业背景下的特点、规律和方法，为企业文化整合理论提供更多的实证案例和理论支持，推动该领域理论的发展。同时，也有助于深化对企业文化与企业战略、组织绩效之间关系的理解，为企业在战略决策和组织管理中更好地运用企业文化提供理论依据。从实践层面而言，对湖南中烟自身来说，成功的企业文化整合是实现企业深度融合、提升整体竞争力的关键。通过整合企业文化，能够消除员工之间的文化隔阂，增强员工对企业的认同感和归属感，提高员工的凝聚力和工作积极性，促进企业内部的沟通与协作，优化企业管理流程，从而提升企业的运营效率和创新能力，为企业的可持续发展奠定坚实基础。对于整个烟草行业来说，湖南中烟的企业文化整合经验具有重要的借鉴意义。烟草行业内众多企业在联合重组过程中都面临着类似的企业文化整合问题，湖南中烟的实践探索可以为其他企业提供参考和启示，帮助它们更好地应对企业文化整合挑战，提高重组成功率，推动整个烟草行业的健康发展。此外，对于其他行业的企业在进行联合重组时，也能从本研究中获取有益的思路和方法，为其企业文化整合实践提供指导。1.2研究方法与创新点1.2.1研究方法本研究综合运用多种研究方法，以全面、深入地探讨湖南中烟联合重组过程中的企业文化整合问题。案例研究法：选取湖南中烟作为典型案例进行深入剖析。通过对湖南中烟联合重组的具体过程、企业文化整合举措及实施效果等方面进行详细研究，能够获取丰富的第一手资料，深入了解企业文化整合在特定企业背景下的实际运作情况。这有助于揭示企业文化整合的一般性规律和特殊性表现，为其他企业提供具有针对性和可操作性的经验借鉴。例如，通过对湖南中烟在整合过程中所面临的文化冲突及采取的解决措施进行分析，可以直观地展现企业文化整合的复杂性和多样性，以及不同措施在解决实际问题中的作用和效果。文献研究法：广泛收集国内外关于企业文化整合、企业联合重组等相关领域的文献资料，包括学术期刊论文、学位论文、研究报告、专著等。对这些文献进行系统梳理和分析，了解前人在该领域的研究成果、研究方法和研究趋势，从而明确本研究的切入点和创新点。同时，借鉴已有研究中的理论框架和分析方法，为本文的研究提供坚实的理论基础。例如，通过对企业文化整合理论的研究，明确企业文化整合的内涵、模式、影响因素等关键要素，为分析湖南中烟的企业文化整合实践提供理论指导。问卷调查法：设计专门针对湖南中烟员工的调查问卷，以获取员工对企业文化整合的认知、态度、感受等方面的信息。问卷内容涵盖员工对原有企业文化的认知、对新企业文化的认同度、对文化整合过程中各项措施的评价、文化整合对工作的影响等多个维度。通过对大量问卷数据的收集和统计分析，能够以量化的方式呈现员工在企业文化整合过程中的真实想法和体验，为研究提供客观、准确的数据支持。例如，通过对问卷数据的统计分析，可以了解员工对新企业文化价值观的认同程度，以及不同部门、不同岗位员工在文化认知和感受上的差异，从而为进一步优化企业文化整合策略提供依据。访谈法：选取湖南中烟不同层级、不同部门的员工和管理人员进行访谈，包括高层领导、中层干部、基层员工等。通过面对面的交流，深入了解他们在企业文化整合过程中的亲身经历、遇到的问题、提出的建议等。访谈可以获取问卷调查难以触及的深层次信息和情感体验，弥补问卷调查的局限性。例如，与高层领导的访谈可以了解企业在文化整合过程中的战略决策思路和整体规划；与基层员工的访谈则可以了解文化整合措施在实际执行过程中的效果和存在的问题，以及员工对文化整合的真实诉求。1.2.2创新点本研究在研究视角、研究方法和研究内容等方面具有一定的创新之处。独特的研究视角：本研究聚焦于湖南中烟这一在烟草行业具有重要地位和代表性的企业，深入研究其联合重组过程中的企业文化整合。与以往对烟草行业企业文化整合的一般性研究不同，本研究通过对单个典型企业的深度剖析，能够更细致地揭示企业文化整合在特定企业环境中的独特规律和实践经验。湖南中烟的联合重组涉及到旗下多个实力强劲的卷烟厂，其文化整合过程具有复杂性和典型性，为研究提供了丰富的素材和独特的视角。通过对湖南中烟的研究，可以为烟草行业其他企业以及其他行业类似规模和结构的企业提供更具针对性的参考和借鉴。新方法的应用：在研究方法上，本研究将多种方法有机结合，形成了一套较为完善的研究体系。在案例研究中，不仅注重对企业公开资料和文件的分析，还深入企业内部进行实地调研，获取一手资料，使案例研究更加全面、深入。在问卷调查和访谈过程中，运用统计学方法和内容分析法对数据进行处理和分析，提高了研究结果的准确性和可靠性。此外，将大数据分析技术引入研究中，通过对企业内部社交媒体、员工论坛等平台上的数据进行挖掘和分析，获取员工在日常工作中对企业文化整合的讨论和反馈信息，为研究提供了新的数据源和分析视角。研究内容的创新：本研究不仅关注企业文化整合的一般性内容，如文化理念的融合、行为规范的统一等，还深入探讨了企业文化整合与企业战略、组织绩效之间的关系。通过实证分析，揭示企业文化整合如何通过影响员工的行为和态度，进而对企业的战略实施和组织绩效产生作用。此外，本研究还关注企业文化整合过程中的文化创新问题，探讨如何在整合原有企业文化的基础上，培育新的文化元素，以适应企业未来发展的需要。例如，研究湖南中烟如何在文化整合过程中，结合行业发展趋势和企业自身定位，提出新的文化理念和价值观，激发员工的创新意识和创新能力，为企业的可持续发展注入新的动力。二、理论基础与文献综述2.1企业文化相关理论2.1.1企业文化的内涵与结构企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的，为全体员工所共同遵循的价值观念、行为准则、精神风貌以及与之相适应的制度载体的总和。它不仅仅是企业的一种管理手段，更是企业的灵魂，是企业在市场竞争中立足和发展的重要精神支柱。美国学者特伦斯・E・迪尔和艾伦・A・肯尼迪在《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中指出，企业文化是由企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络五个要素组成。其中，价值观是企业文化的核心，它如同指南针，指引着企业全体员工的行为和决策方向。企业文化具有多层次的结构，从内到外可分为精神层、制度层、行为层和物质层。精神层是企业文化的核心和灵魂，包括企业的价值观、企业精神、经营理念、企业使命和愿景等。这些精神层面的要素反映了企业的核心追求和基本信念，是企业在长期发展过程中形成的独特精神标识。例如，苹果公司“追求创新、注重设计、以用户为中心”的价值观，深深影响着公司的产品研发、市场营销等各个环节，使其产品具有独特的创新性和高品质，深受消费者喜爱。制度层是企业文化的中间层次，它是精神层的具体体现和保障。制度层主要包括企业的各种规章制度、领导体制、组织机构等。这些制度规范了企业员工的行为，确保企业的各项工作有序进行，同时也将企业的价值观和经营理念融入到日常管理中。例如，华为公司的“狼性文化”在其制度层有充分体现，通过建立严格的绩效考核制度、激励机制和团队协作制度，激发员工的积极性和创造力，促使员工勇于拼搏、追求卓越。行为层是企业文化的浅层表现，它是企业员工在生产经营、学习娱乐等活动中产生的行为文化。行为层包括企业家的行为、企业模范人物行为和企业员工行为。企业员工的日常行为是企业文化的动态体现，通过员工的行为可以直观地感受到企业文化的影响。例如，海底捞以优质服务著称，其员工热情周到、主动为顾客着想的服务行为，正是海底捞“顾客至上”企业文化的生动体现。物质层是企业文化的最外层，也称为企业的“硬文化”。它包括企业的厂容厂貌、机械设备、产品造型、外观、质量、企业广告等。物质层是企业文化的外在表现和载体，是人们可以直接感受到的企业文化元素。例如，可口可乐的红色标志和独特的瓶身设计，不仅具有极高的辨识度，还传递出快乐、活力的品牌文化内涵，成为可口可乐企业文化的重要象征。2.1.2企业文化的功能企业文化在企业发展中发挥着凝聚、导向、激励、约束和辐射等重要功能，对企业的生存和发展具有深远影响。企业文化具有强大的凝聚功能，它像一种粘合剂，能够将企业员工紧密团结在一起。企业文化通过共同的价值观、企业精神等元素，使员工产生对企业的认同感和归属感，认识到自己是企业这个大家庭的一员，个人的发展与企业的命运息息相关。当员工对企业产生强烈的归属感时，他们会更加愿意为企业的发展贡献自己的力量，形成强大的团队凝聚力。例如，阿里巴巴的“六脉神剑”价值观，包括客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，这些价值观深入人心，使阿里巴巴的员工在面对各种挑战时，能够紧密协作、共同奋进，推动公司不断发展壮大。企业文化为企业提供了明确的方向指引，它如同灯塔，引导企业在复杂多变的市场环境中找准前进的方向。企业的价值观和经营理念决定了企业的战略目标和发展路径，影响着企业的决策和行动。例如，特斯拉以“加速世界向可持续能源的转变”为使命，这一使命驱动着公司在电动汽车和可再生能源领域不断创新和发展，致力于为消费者提供环保、高效的能源解决方案，引领了全球汽车行业的变革。企业文化能够激发员工的工作积极性和创造力，为员工提供强大的精神动力。优秀的企业文化所营造的积极向上的文化氛围和明确的价值导向，能够让员工感受到工作的意义和价值，从而激发他们的内在动力，充分发挥自己的潜力。例如，谷歌公司以“不作恶”为核心价值观，营造了开放、创新、自由的企业文化氛围，鼓励员工大胆尝试、勇于创新。在这样的文化环境下，员工们充满激情地投入工作，不断提出新的创意和想法，推动谷歌在搜索引擎、人工智能等领域取得了众多突破性的成果。企业文化对员工的行为具有一定的约束作用，它通过企业的价值观、道德规范和行为准则等，对员工的行为进行规范和引导。这种约束不是强制性的，而是一种潜移默化的影响，使员工自觉地遵守企业的规章制度，维护企业的利益和形象。例如，一些企业倡导诚信文化，在这种文化的熏陶下，员工会自觉遵守商业道德，诚实守信地开展业务，避免出现欺诈、违规等行为。企业文化不仅对企业内部产生影响，还会通过各种渠道向外部辐射，对企业的形象和声誉产生重要作用。优秀的企业文化能够提升企业的社会形象，增强企业的品牌价值和社会影响力。例如，星巴克以“第三空间”的企业文化理念，为顾客提供舒适、温馨的消费环境，传递出独特的咖啡文化和人文关怀。这种企业文化不仅吸引了大量消费者，还使星巴克成为全球知名的咖啡品牌，其文化理念也对其他餐饮和服务行业产生了积极的影响。2.2企业联合重组中的文化整合理论2.2.1文化整合的内涵与模式文化整合是指企业在联合重组过程中，对不同企业文化进行融合、协调和统一的过程，旨在消除文化冲突，形成一种新的、具有凝聚力和适应性的企业文化。这一过程并非简单的文化叠加，而是通过对原有企业文化的扬弃和创新，使不同文化在相互交流、碰撞中实现有机融合，以适应企业新的战略发展需求。有效的文化整合能够促进企业内部的沟通与协作，增强员工的归属感和忠诚度，提升企业的整体竞争力。在企业联合重组实践中，常见的文化整合模式主要有以下几种：文化注入式：在这种模式下，通常是优势企业将自身的企业文化体系全面注入被重组企业。当重组双方企业规模、实力差距较大，且优势企业的文化具有明显的先进性和优越性时，多采用此模式。优势企业凭借其强大的影响力，将自身的价值观、经营理念、管理制度等强加于被重组企业，使被重组企业摒弃原有的文化，全面接受优势企业的文化体系。例如，在一些大型企业对小型企业的收购重组中，大型企业往往会将自身成熟的管理文化、创新文化等注入小型企业，以实现对其全面的管理和控制。这种模式的优点是能够快速实现文化的统一，提高管理效率，确保重组后企业战略的一致性和执行力。但缺点也较为明显，由于是一种自上而下的强制性文化整合，可能会引起被重组企业员工的抵触情绪，导致员工对新文化的认同感较低，增加整合失败的风险。如果被重组企业员工长期无法接受新的企业文化，可能会出现人才流失、工作效率下降等问题。融合式：融合式文化整合模式适用于重组双方企业文化各有优势、且相互认可和欣赏的情况。在这种模式下，双方企业并不强调某一方文化的主导地位，而是通过平等的交流与沟通，相互借鉴、吸收对方企业文化中的优秀元素，共同培育出一种全新的、融合双方特色的企业文化。例如，当两个具有不同技术专长和市场优势的企业进行重组时，它们可能会将一方注重技术创新的文化与另一方注重市场拓展的文化相融合，形成一种既强调创新又重视市场的新文化。融合式文化整合模式的优势在于能够充分发挥双方企业文化的长处，激发员工的创新思维和合作意识，促进企业的多元化发展。但该模式实施过程较为复杂，需要双方企业投入大量的时间和精力进行文化的沟通与融合，整合周期相对较长。如果在融合过程中不能妥善处理好双方文化的差异和矛盾，可能会导致新文化的定位模糊，无法有效发挥文化的引领作用。促进式：促进式文化整合模式下，重组企业在保留自身核心文化的基础上，积极接纳被重组企业中合理、优秀的文化元素，并将其融入到自身文化体系中，以丰富和完善自身文化。当被重组企业在某些方面具有独特的文化优势，如良好的团队协作文化、优质的服务文化等，而重组企业希望借鉴这些优势来提升自身时，会采用这种模式。例如，一家以技术研发见长的企业在重组了一家具有卓越客户服务文化的企业后，会将被重组企业的客户服务文化中的有益部分吸收进来，与自身的技术研发文化相结合，从而形成一种更具竞争力的企业文化。这种模式既尊重了被重组企业的文化价值，又有助于重组企业实现文化的创新和发展，相对来说员工的抵触情绪较小。但在实施过程中，需要准确识别被重组企业文化中的优秀元素，并确保其能够与重组企业的核心文化相兼容，否则可能会出现文化冲突和混乱。2.2.2文化整合的影响因素企业联合重组中的文化整合受到多种因素的影响，深入了解这些因素对于成功实现文化整合至关重要。企业规模：企业规模是影响文化整合的重要因素之一。一般来说，规模较大的企业往往拥有更为成熟和完善的企业文化体系，在文化整合中可能更倾向于保持自身文化的主导地位。其组织架构复杂，层级较多，文化传播和变革的难度较大，因此在面对联合重组时，可能会对新文化的融入产生一定的阻力。相反，规模较小的企业文化相对灵活，变革相对容易，但在与大企业进行文化整合时，可能会面临被大企业文化同化的风险。当大型企业与小型企业重组时，大型企业的文化惯性可能使得小型企业的文化特色难以充分展现，而小型企业可能因对大企业文化的不适应，导致员工在文化整合过程中出现困惑和不安。文化差异：不同企业在长期发展过程中形成的文化差异是文化整合面临的主要挑战之一。文化差异体现在价值观、经营理念、管理风格、行为规范等多个方面。例如，有的企业强调创新和冒险，鼓励员工勇于尝试新事物；而有的企业则注重稳健和保守，更倾向于遵循传统的经营模式。当这样的企业进行联合重组时，文化差异可能导致员工在工作方式、决策方式等方面产生冲突。如果一方企业注重团队合作，强调集体决策，而另一方企业更强调个人能力和个人决策，那么在重组后的工作中，员工可能会对决策流程和团队协作方式产生分歧，影响工作效率和团队和谐。文化背景的差异也会对文化整合产生影响，不同地区、不同民族的文化传统和价值观念不同，可能导致企业之间的文化冲突。领导风格：领导风格在文化整合过程中起着关键的引领和推动作用。具有变革型领导风格的领导者，通常能够积极推动文化变革，勇于打破旧有的文化模式，鼓励员工接受新的文化理念。他们善于沟通和激励员工，能够清晰地传达文化整合的目标和意义，激发员工的积极性和参与度。而具有保守型领导风格的领导者，可能更倾向于维持现状，对文化变革持谨慎态度，这可能会减缓文化整合的进程。在文化整合过程中，如果领导者不能以身作则，践行新的企业文化价值观，那么员工也很难真正认同和接受新文化。如果领导者在会议中强调团队合作的重要性，但在实际决策中却独断专行，不听取员工意见，那么员工就会对团队合作的文化理念产生怀疑，降低对新文化的认同感。2.3文献综述2.3.1国内外研究现状国外学者对企业联合重组中的文化整合研究起步较早，取得了较为丰富的成果。在文化整合模式方面，Nahavandi和Malekzadeh（1988）提出了注入式、融合式、分离式和消亡式四种文化整合模式。他们认为，在选择文化整合模式时，需要考虑并购企业与被并购企业之间的文化差异、企业规模、行业特点等因素。当并购企业的文化具有明显优势且被并购企业愿意接受时，注入式模式较为适用；而当双方企业文化各有优势且愿意相互融合时，融合式模式更为合适。在文化整合过程和策略方面，Schweiger和DeNisi（1991）通过实证研究发现，在企业并购后的文化整合过程中，有效的沟通和员工参与至关重要。他们建议企业在整合过程中建立畅通的沟通渠道，及时向员工传达整合的目标、计划和进展情况，鼓励员工参与文化整合的决策和实施过程，以提高员工对新文化的认同感和接受度。Cartwright和Cooper（1993）强调了文化整合中的领导作用，认为领导者应具备变革型领导风格，积极推动文化变革，以身作则，践行新文化的价值观，为员工树立榜样。国内学者在借鉴国外研究成果的基础上，结合中国企业的实际情况，对企业联合重组中的文化整合进行了深入研究。在文化整合的影响因素方面，有学者指出，除了企业规模、文化差异、领导风格等因素外，企业的发展战略、组织架构、人力资源管理等也会对文化整合产生重要影响。例如，企业的发展战略决定了文化整合的方向和重点，如果企业追求多元化发展，那么在文化整合中可能需要更加注重保留和融合不同业务领域的文化特色。在文化整合的实践应用方面，国内学者通过对大量企业案例的研究，总结出了适合中国企业的文化整合方法和经验。有学者以海尔集团的并购案例为例，分析了海尔在文化整合中采用的“文化先行”策略，即先向被并购企业输出海尔的企业文化和管理模式，通过培训、交流等方式，让被并购企业员工逐步接受海尔文化，然后再进行业务整合和管理整合。这种策略使得海尔在多次并购中实现了文化的有效融合，促进了企业的快速发展。2.3.2研究述评现有研究在企业联合重组中的文化整合方面取得了丰硕的成果，为企业实践提供了重要的理论指导和实践借鉴。然而，仍存在一些不足之处。在研究内容上，虽然对文化整合的模式、影响因素、过程和策略等方面进行了较为深入的探讨，但对于不同行业、不同规模企业在文化整合中的特殊性研究还不够充分。例如，烟草行业具有独特的行业特点，受到政策、市场等多种因素的影响，其企业文化整合与其他行业存在差异，现有研究对烟草行业文化整合的针对性研究较少。此外，对于企业文化整合与企业战略、组织绩效之间的深层次关系研究还不够深入，缺乏系统的理论分析和实证研究。在研究方法上，目前的研究主要以案例研究和理论分析为主，实证研究相对较少。案例研究虽然能够深入了解企业文化整合的实际情况，但缺乏普遍性和代表性；理论分析虽然能够提供一定的理论框架和分析思路，但缺乏实际数据的支持。未来的研究可以进一步加强实证研究，运用问卷调查、访谈、数据分析等方法，收集大量的数据，对文化整合的相关因素进行量化分析，以提高研究结果的科学性和可靠性。本研究将针对现有研究的不足，以湖南中烟联合重组为案例，深入研究烟草行业企业文化整合的特点、模式、影响因素和策略，同时运用实证研究方法，探讨企业文化整合与企业战略、组织绩效之间的关系，为企业联合重组中的文化整合提供更具针对性和实用性的理论指导和实践参考。三、湖南中烟联合重组历程与企业文化现状3.1湖南中烟联合重组历程回顾3.1.1早期重组实践在烟草行业改革发展的浪潮中，湖南中烟积极探索联合重组之路，早期的重组实践为其后续的发展奠定了重要基础。2003年12月，常德卷烟厂与四平卷烟厂实现联合重组。四平卷烟厂始建于1948年，在长期的发展过程中，面临着诸多困境，如设备陈旧、技术落后、市场竞争力不足等。而常德卷烟厂作为当时湖南烟草行业的优势企业，拥有先进的生产技术、成熟的管理经验和知名品牌“芙蓉王”。此次联合重组，常德卷烟厂将自身的优势资源注入四平卷烟厂，对其进行全面改造和提升。在生产技术方面，常德卷烟厂派遣技术专家团队，帮助四平卷烟厂更新设备、优化生产工艺，提高了产品质量和生产效率。在品牌建设方面，将“芙蓉王”品牌引入四平卷烟厂，利用其生产能力扩大品牌规模。这一举措不仅为四平卷烟厂带来了新的发展机遇，也进一步拓展了常德卷烟厂的市场版图，实现了优势互补和资源共享。2004年8月30日，长沙卷烟厂对吴忠卷烟厂实施兼并。吴忠卷烟厂是宁夏唯一的卷烟企业，建厂于1970年，曾在宁夏及周边地区有一定的市场份额，但随着市场竞争的加剧，逐渐陷入困境。长沙卷烟厂作为湖南省利税首户，在品牌、技术、管理等方面具有显著优势。兼并吴忠卷烟厂后，长沙卷烟厂对其进行了全方位的整合。在管理模式上，引入长沙卷烟厂先进的管理理念和制度，优化了吴忠卷烟厂的组织架构和业务流程，提高了企业的运营效率。在品牌整合方面，逐步淘汰吴忠卷烟厂原有的一些竞争力较弱的品牌，重点发展长沙卷烟厂的“白沙”等品牌。通过这些措施，吴忠卷烟厂的经营状况得到了明显改善，也为长沙卷烟厂在西北市场的拓展打开了局面。3.1.22006年合并重组2006年11月16日，原湖南中烟工业公司与所属长沙、常德卷烟厂的合并重组，是湖南中烟发展历程中的一个重要里程碑。这一举措是在烟草行业积极推进“大品牌、大市场、大企业”战略的背景下实施的。随着我国加入世界贸易组织和签署《烟草控制框架公约》，烟草行业面临着日益严峻的国内外竞争压力。为了提升整体竞争力，国家烟草专卖局大力推动烟草企业的联合重组。长沙卷烟厂和常德卷烟厂在当时均是中国烟草行业的大型骨干企业。长沙卷烟厂历史悠久，自1947年诞生以来，不断发展壮大，特别是1984年后被推上改革发展的快车道。1988年被认定为国家二级企业，1989年被评为国家一级计量单位，1995年通过ISO9000国际标准体系认证，荣获全国优秀企业“金马奖”。1996年综合实力跻身全国国有企业500强中的100强之列，1999年技术中心晋升为国家级技术中心。其主导品牌“白沙”系列产品自1975年问世以来，经过多年培育，已成为全国知名品牌。常德卷烟厂始建于1951年，在长期发展中形成了自身的特色和优势。1994年开创“芙蓉王”品牌，该品牌以其高品质和独特的口感，迅速在市场上崭露头角，成为高档卷烟的代表品牌之一。此次合并重组旨在实现资源的深度整合和协同发展。在品牌资源方面，整合“白沙”和“芙蓉王”两大品牌的研发、生产和营销资源，加强品牌建设和市场推广，提升品牌的市场影响力和竞争力。在生产资源方面，对长沙和常德卷烟厂的生产设备、厂房等进行优化配置，避免重复建设，提高生产效率和资源利用率。在人力资源方面，通过人员交流、培训等方式，促进两地员工的融合，充分发挥员工的专业技能和工作积极性。重组后，新的湖南中烟工业公司对所有下属卷烟生产厂实行内部核算与目标管理，构建了生存与发展的更高平台，为品牌发展奠定了坚实基础，卷烟产销规模、实现税利等指标稳居行业前三甲，获得“烟草湘军”的美誉。三、湖南中烟联合重组历程与企业文化现状3.2重组前各企业的企业文化特点3.2.1长沙卷烟厂长沙卷烟厂作为湖南中烟联合重组的重要主体之一，其企业文化具有独特的内涵和鲜明的特色。长沙卷烟厂企业文化的核心价值观是“以此为生，精于此道”。这一价值观深刻体现了长烟人对烟草事业的执着与专注，将烟草生产视为一生的事业追求，并致力于在这一领域做到极致。在日常生产经营中，员工们以高度的敬业精神和专业态度对待每一个工作环节，从烟叶的挑选、加工，到卷烟的生产、包装，都严格把控质量，力求做到精益求精。长烟注重创新和进取精神的培养，鼓励员工不断挑战自我，突破传统思维的束缚，积极探索新技术、新工艺、新管理模式。在技术创新方面，长沙卷烟厂早在1999年就将技术中心晋升为国家级技术中心，并于2000年建立了全行业第一家企业博士后科研工作站。通过这些科研平台的建设，吸引了众多优秀的科研人才，开展了一系列前沿性的研究工作，取得了丰硕的科研成果。例如，在卷烟降焦减害技术研究方面，长烟的科研团队经过不懈努力，成功研发出多项先进技术，有效降低了卷烟中的焦油和有害物质含量，提高了产品的安全性和品质。在管理创新方面，长烟积极引入先进的管理理念和方法，不断优化企业的组织架构和业务流程。推行精益生产管理模式，通过消除生产过程中的浪费和不合理环节，提高了生产效率和产品质量。建立了完善的质量管理体系，从原材料采购到产品销售的全过程都进行严格的质量监控，确保产品符合高品质标准。长沙卷烟厂还秉持“有质量的热忱”的服务理念，不仅关注产品质量，还注重为消费者提供优质的服务。从产品的研发阶段开始，就充分考虑消费者的需求和反馈，不断优化产品的口感、包装等方面。在市场销售环节，建立了完善的销售网络和售后服务体系，及时了解消费者的需求和意见，为消费者提供满意的解决方案。积极开展市场调研活动，深入了解消费者的吸烟习惯、口味偏好等信息，为产品的研发和市场推广提供有力依据。通过这些努力，长沙卷烟厂赢得了消费者的信赖和好评，“白沙”品牌也因此在市场上具有较高的知名度和美誉度。3.2.2常德卷烟厂常德卷烟厂的企业文化同样具有深厚的底蕴和独特的风格。其核心价值观是“做好每件事，成就每个人”，这一价值观强调了员工在工作中的责任心和使命感，以及企业对员工个人发展的重视。在常烟，无论是生产一线的工人，还是管理人员和技术人员，都将做好本职工作视为实现个人价值和企业发展的基础。每一位员工都认真对待工作中的每一个细节，力求将每一项任务都完成得尽善尽美。在卷烟生产过程中，工人严格按照生产工艺和质量标准进行操作，确保每一支卷烟的质量稳定可靠。常烟注重员工的培训和发展，为员工提供了广阔的发展空间和晋升机会。通过开展各种培训活动，提升员工的专业技能和综合素质；建立公平公正的绩效考核和激励机制，激发员工的工作积极性和创造力。常德卷烟厂的企业文化具有沉稳内敛、追求卓越的特点。这种文化风格体现在企业的各个方面。在品牌建设上，常烟以“芙蓉王”品牌为核心，注重品牌的品质和内涵建设。“芙蓉王”品牌自1994年创立以来，凭借其高品质的产品和独特的品牌形象，在市场上迅速崛起，成为高档卷烟的代表品牌之一。常烟在品牌建设过程中，始终坚持品质至上的原则，不断优化产品的配方和生产工艺，提升产品的品质和口感。注重品牌的文化内涵挖掘，将“芙蓉之道”融入品牌建设中，赋予品牌独特的文化魅力。在企业管理方面，常烟注重精细化管理，追求管理的高效和精准。建立了完善的管理制度和流程，对企业的生产、销售、采购等各个环节进行严格的管理和监控。通过精细化管理，常烟提高了企业的运营效率和管理水平，降低了生产成本，增强了企业的市场竞争力。常烟还强调团队合作精神，认为团队的力量是无穷的。在企业内部，各部门之间密切协作，形成了强大的工作合力。在面对生产任务紧张、技术难题等挑战时，常烟的员工们能够团结一心，共同克服困难。在“芙蓉王”品牌的发展过程中，涉及到研发、生产、销售、市场推广等多个环节，需要各个部门的紧密配合。常烟的员工们能够顾全大局，相互支持，共同为品牌的发展贡献力量。这种团队合作精神不仅提高了工作效率，还增强了员工之间的凝聚力和归属感。3.2.3其他卷烟厂郴州卷烟厂、零陵卷烟厂、四平卷烟厂和吴忠卷烟厂在被整合进湖南中烟之前，各自也拥有独特的企业文化。郴州卷烟厂在长期的发展过程中，形成了注重团队协作和艰苦奋斗的文化传统。由于地处湖南南部，当地的经济发展水平相对较低，企业在发展过程中面临着诸多困难和挑战。然而，郴州卷烟厂的员工们凭借着团结协作的精神和艰苦奋斗的作风，克服了一个又一个困难。在生产任务紧张时，员工们主动加班加点，不计个人得失，共同努力完成生产任务。在技术改造和设备更新过程中，员工们积极参与，提出了许多合理化建议，为企业节约了成本，提高了生产效率。郴州卷烟厂还注重员工的培训和教育，通过开展各种技能培训和文化活动，提高员工的综合素质和团队凝聚力。零陵卷烟厂的企业文化则强调创新和市场导向。零陵卷烟厂在发展过程中，不断关注市场动态和消费者需求的变化，积极调整产品结构和营销策略。通过不断创新，开发出了一系列符合市场需求的卷烟产品。在产品研发方面，零陵卷烟厂注重技术创新和工艺改进，引入了先进的生产设备和技术，提高了产品的质量和口感。在市场营销方面，零陵卷烟厂积极拓展销售渠道，加强品牌推广，提高了品牌的知名度和市场占有率。零陵卷烟厂还注重与经销商和消费者的沟通与合作，及时了解市场反馈，不断优化产品和服务。四平卷烟厂由于其独特的地理位置和发展历程，形成了务实、坚韧的企业文化。四平卷烟厂位于吉林省四平市，地处东北地区，气候寒冷，经济相对落后。在这样的环境下，四平卷烟厂的员工们养成了务实的工作作风和坚韧的精神品质。在生产经营过程中，员工们注重实际效果，不搞形式主义，踏踏实实地做好每一项工作。面对市场竞争和企业发展中的困难，员工们不屈不挠，努力寻找解决问题的方法。在与常德卷烟厂联合重组后，四平卷烟厂的员工们积极适应新的管理模式和企业文化，努力提升自身素质，为企业的发展贡献力量。吴忠卷烟厂作为宁夏唯一的卷烟企业，其企业文化具有浓厚的地域特色和民族文化融合的特点。吴忠市位于宁夏回族自治区，是一个多民族聚居的地区。吴忠卷烟厂在发展过程中，充分尊重和融合当地的民族文化，形成了独特的企业文化。在企业管理中，注重民族团结和员工的和谐共处，倡导相互尊重、相互包容的文化氛围。在产品研发方面，吴忠卷烟厂结合当地消费者的口味偏好和文化需求，开发出了具有地域特色的卷烟产品。在品牌建设上，吴忠卷烟厂将地域文化和民族文化元素融入品牌中，提升了品牌的文化内涵和市场竞争力。吴忠卷烟厂还积极参与当地的社会公益事业，为促进地方经济发展和民族团结做出了贡献。3.3湖南中烟现有企业文化剖析3.3.1“新时代的奋斗者”文化体系湖南中烟在联合重组后的发展进程中，精心构建并不断完善了“新时代的奋斗者”文化体系，这一文化体系具有丰富而深刻的内涵。它紧密贴合新时代的发展脉搏，以奋斗精神为核心，激励着全体员工在企业发展的征程中奋勇前行。“新时代的奋斗者”文化体系强调员工要具备积极进取的精神状态，勇于面对各种挑战，不断追求卓越，为实现企业的发展目标贡献自己的力量。在当今市场竞争日益激烈的环境下，湖南中烟面临着行业政策调整、市场需求变化、竞争对手挑战等多方面的压力。员工们凭借着“新时代的奋斗者”文化所倡导的精神，积极主动地应对这些挑战，不断探索创新，努力提升企业的核心竞争力。该文化体系的核心价值观包括“国家利益至上，消费者利益至上”“品质立企，品牌强企”“创新实干，融合奋进”等。“国家利益至上，消费者利益至上”是烟草行业的共同价值观，它体现了湖南中烟的社会责任和使命担当。湖南中烟始终将国家利益和消费者利益放在首位，严格遵守国家法律法规和行业政策，努力为国家财政增收做出贡献。在产品质量上，严格把关，确保消费者能够享受到高品质的卷烟产品。通过不断优化产品配方、改进生产工艺，提高产品的安全性和口感，满足消费者对健康和品质的需求。“品质立企，品牌强企”体现了湖南中烟对产品品质和品牌建设的高度重视。品质是企业的生命线，品牌是企业的核心竞争力。湖南中烟致力于打造高品质的卷烟产品，从原材料采购、生产加工到产品销售的全过程，都建立了严格的质量控制体系。加强对烟叶种植、收购环节的管理，确保原材料的质量稳定可靠；在生产过程中，引入先进的生产设备和技术，严格执行生产工艺标准，确保产品质量符合高标准。注重品牌建设，通过品牌定位、品牌传播、品牌维护等一系列措施，提升品牌的知名度、美誉度和忠诚度。“芙蓉王”和“白沙”作为湖南中烟的两大核心品牌，在市场上具有较高的知名度和美誉度，这离不开湖南中烟对品牌建设的持续投入和精心培育。“创新实干，融合奋进”强调了创新和实干的重要性，以及企业内部的融合协作。创新是企业发展的动力源泉，湖南中烟鼓励员工勇于创新，不断探索新的技术、新的管理模式和新的市场拓展方式。通过建立创新激励机制，激发员工的创新热情和创造力。积极开展技术研发和创新活动，在卷烟降焦减害、产品个性化设计等方面取得了一系列成果。实干是实现创新的基础，湖南中烟倡导员工脚踏实地，真抓实干，将创新成果转化为实际生产力。注重企业内部的融合协作，打破部门之间的壁垒，促进各部门之间的沟通与合作，形成强大的工作合力。在联合重组过程中，通过文化融合，促进了不同卷烟厂员工之间的交流与合作，实现了资源的优化配置和协同发展。“新时代的奋斗者”文化体系与湖南中烟的发展战略紧密关联，相互促进。湖南中烟的发展战略以“双新一体”为核心，即双品牌驱动、深化大品牌建设，新时代站位、践行新发展理念，一体化融合、造就高素质队伍，以建设创新领先卓越企业为目标。文化体系为发展战略的实施提供了强大的精神动力和文化支撑。“创新实干，融合奋进”的价值观激励着员工积极投身于企业的创新发展和一体化融合进程中，为实现创新领先卓越企业的目标而努力奋斗。而发展战略的实施也进一步丰富和完善了文化体系的内涵，通过企业的发展实践，不断赋予文化体系新的时代特征和实践意义。在实施双品牌驱动战略的过程中，不断强化品牌文化建设，将品牌文化融入到“新时代的奋斗者”文化体系中，使文化体系更加贴近企业的发展实际。3.3.2企业文化在企业发展中的作用体现企业文化在湖南中烟的发展中发挥着多方面的重要作用，有力地推动了企业的持续进步和壮大。在品牌建设方面，企业文化为品牌注入了独特的内涵和价值。“芙蓉王”和“白沙”作为湖南中烟的两大核心品牌，其品牌文化与企业文化紧密相连。“芙蓉王”品牌所蕴含的“王者风范”“成功象征”等文化元素，与湖南中烟“品质立企，品牌强企”的价值观相契合，通过高品质的产品和独特的品牌形象，赢得了消费者的认可和信赖。“白沙”品牌以“鹤舞白沙，我心飞翔”为品牌理念，传递出自由、灵动、积极向上的文化内涵，与企业文化中的创新精神和奋斗精神相呼应。这种品牌文化的塑造，不仅提升了品牌的知名度和美誉度，还增强了品牌的市场竞争力。在市场推广中，企业文化成为品牌传播的重要内容，通过广告宣传、公关活动等多种形式，将企业文化和品牌文化传递给消费者，使消费者在购买产品的同时，也能感受到企业的文化魅力，从而提高了消费者对品牌的忠诚度。企业文化对团队凝聚力的提升起到了关键作用。“新时代的奋斗者”文化体系所倡导的价值观和精神，使员工们形成了共同的目标和信念。在面对生产任务紧张、技术难题等挑战时，员工们能够团结一心，共同克服困难。在常德卷烟厂“芙蓉王”品牌的生产过程中，当面临产量增加、设备改造等任务时，员工们主动加班加点，积极参与技术攻关，充分体现了团队的凝聚力和战斗力。企业文化还通过各种文化活动和培训，增强了员工之间的沟通与交流，促进了员工之间的相互理解和支持。湖南中烟定期组织员工开展团队建设活动、技能培训活动等，让员工在活动中增进感情，提高团队协作能力，进一步增强了团队的凝聚力。企业文化在提升湖南中烟市场竞争力方面也发挥了重要作用。优秀的企业文化能够吸引和留住优秀人才，为企业的发展提供人才保障。湖南中烟“创新实干，融合奋进”的文化氛围，吸引了众多具有创新精神和专业技能的人才加入。这些人才在企业中能够充分发挥自己的才能，为企业的技术创新、管理创新等提供了强大的智力支持。企业文化还能够提升企业的管理水平，优化企业的运营效率。通过将企业文化融入到企业的管理制度和流程中，使企业的管理更加人性化、科学化，提高了员工的工作积极性和工作效率。在生产管理中，以“品质立企”的文化理念为指导，建立了严格的质量控制体系，提高了产品质量和生产效率，从而增强了企业的市场竞争力。四、湖南中烟联合重组中企业文化整合面临的问题与挑战4.1文化差异带来的冲突4.1.1地域文化差异地域文化是指特定区域内人们在长期的历史发展过程中形成的具有独特风格和特点的文化形态，它涵盖了当地的历史、地理、民俗、语言、宗教、风俗习惯等诸多方面，对当地企业员工的价值观和行为方式产生着深远影响。湖南中烟在联合重组过程中，涉及到湖南、吉林、宁夏等地的企业，这些地区的地域文化存在显著差异，从而给企业文化整合带来了一定的挑战。湖南地区受湖湘文化的熏陶，具有敢为人先、经世致用的文化特质。湖湘文化强调积极进取、勇于创新和担当社会责任，这种文化精神融入到湖南本地卷烟厂员工的价值观中，使他们在工作中表现出较强的创新意识和拼搏精神。长沙卷烟厂在技术创新方面积极探索，建立国家级技术中心和博士后科研工作站，研发出多项先进技术，正是湖湘文化中敢为人先精神的体现。在市场拓展方面，湖南本地卷烟厂的员工也展现出较强的开拓精神，勇于尝试新的市场策略和营销方式，积极推动“白沙”“芙蓉王”等品牌走向全国市场。吉林四平地区地处东北地区，冬季寒冷，农业资源丰富，其地域文化具有豪爽、务实的特点。四平卷烟厂的员工在这种地域文化的影响下，工作中注重实际效果，踏实肯干。他们更倾向于按部就班地完成工作任务，对于一些过于激进的创新举措可能会持谨慎态度。在生产过程中，四平卷烟厂的员工注重产品质量和生产效率，以务实的态度对待每一个生产环节，确保产品符合标准。但在面对新的管理理念和工作方式时，可能需要更多的时间来适应和接受。宁夏吴忠地区是多民族聚居地，以回族为主，地域文化具有浓厚的宗教色彩和民族特色。吴忠卷烟厂的员工在这种文化环境下，注重民族团结和宗教信仰，在工作中表现出较强的团队合作精神和对传统的尊重。由于宗教信仰的影响，员工在工作和生活中遵循一定的宗教教义和习俗，这可能与其他地区企业的工作时间安排、管理制度等产生冲突。在产品研发和市场推广方面，需要充分考虑当地消费者的宗教信仰和文化需求，产品设计和宣传内容要符合当地的文化习俗。这些地域文化差异导致湖南中烟联合重组后，不同地区员工在价值观和行为方式上存在诸多不一致。在沟通交流方面，由于语言习惯和表达方式的不同，可能会出现信息传递不准确、理解偏差等问题。在工作协作中，对工作方式和节奏的不同偏好，可能会影响团队的协作效率。对于新的企业文化理念和管理模式，不同地区员工的接受程度也会有所差异，这增加了企业文化整合的难度。4.1.2企业原有文化差异在湖南中烟联合重组之前，各卷烟厂在长期的发展过程中形成了各自独特的企业文化，这些企业文化在管理理念、工作风格等方面存在明显差异，在重组后不可避免地产生了文化冲突。在管理理念方面，长沙卷烟厂注重创新和效率，采用较为灵活的管理方式，鼓励员工发挥主观能动性，积极参与企业的创新活动。在产品研发过程中，给予研发人员较大的自主空间，让他们能够大胆尝试新的技术和配方。常德卷烟厂则强调精细化管理和质量控制，管理方式相对严谨，注重流程和规范。在生产环节，制定了严格的生产标准和质量检测流程，确保每一支卷烟的质量稳定可靠。这种管理理念的差异在重组后可能导致管理决策的分歧。在制定新产品研发计划时，长沙卷烟厂的管理者可能更倾向于追求创新和快速上市，而常德卷烟厂的管理者则更关注产品质量和市场稳定性，双方可能在研发进度、质量标准等方面产生争议。各卷烟厂的工作风格也有所不同。郴州卷烟厂长期以来形成了艰苦奋斗、团结协作的工作风格，员工们在面对生产任务时，能够齐心协力，加班加点完成工作。在设备更新和技术改造期间，员工们积极参与，主动承担额外的工作任务，为企业的发展贡献力量。零陵卷烟厂则更注重创新和市场导向，员工们具有较强的市场敏感度，工作中勇于尝试新的营销策略和方法。在市场竞争激烈的情况下，零陵卷烟厂的员工能够迅速调整工作思路，积极开拓新的市场渠道。当这两种不同工作风格的员工在重组后共同工作时，可能会出现工作节奏不一致、沟通不畅等问题。在市场推广活动中，郴州卷烟厂的员工可能更注重团队协作和执行力度，而零陵卷烟厂的员工则更强调创新和市场反应速度，双方在合作过程中可能会因为工作重点和方式的不同而产生矛盾。企业文化差异还体现在对员工的激励方式和职业发展规划上。一些卷烟厂可能更注重物质激励，通过奖金、福利等方式激励员工努力工作。而另一些卷烟厂则更强调精神激励，如表彰、晋升机会等，注重员工的职业发展和个人成长。在职业发展规划方面，有的卷烟厂为员工提供较为明确的晋升路径和培训计划，而有的卷烟厂则相对缺乏系统的规划。这种差异可能导致员工在重组后对激励机制和职业发展感到困惑，影响员工的工作积极性和稳定性。如果员工原本所在企业注重物质激励，而重组后新企业更强调精神激励，员工可能会对新的激励方式不适应，从而降低工作热情。4.2员工对新文化的认同障碍4.2.1企业情结与品牌情结员工对原企业和品牌的深厚情感依赖，在湖南中烟联合重组的进程中，成为了他们认同新文化的一大阻碍。在长期的工作实践中，员工与原企业共同成长，亲身经历了企业的起起落落，他们将自己的青春、汗水和智慧都奉献给了原企业，因此对原企业形成了一种强烈的归属感和认同感，这种情感纽带十分牢固。原企业的文化、氛围、工作方式等都已深深融入员工的日常行为和思维模式中，成为他们工作和生活的一部分。以长沙卷烟厂和常德卷烟厂为例，这两家企业在联合重组前，各自拥有悠久的发展历史和卓越的经营成就。长沙卷烟厂自1947年诞生后，在多年的发展历程中不断突破创新，取得了一系列令人瞩目的成绩，如1988年被认定为国家二级企业，1996年综合实力跻身全国国有企业500强中的100强之列等。常德卷烟厂始建于1951年，1994年开创的“芙蓉王”品牌，凭借其高品质和独特口感，迅速在市场上崭露头角，成为常德卷烟厂的标志性品牌。这些辉煌的历史和成就，使得员工们对原企业充满了自豪和骄傲，他们将原企业视为自己的“精神家园”。品牌对于员工来说，同样具有特殊的意义。品牌是企业的形象代表，也是员工工作成果的集中体现。员工们在品牌的培育和发展过程中付出了大量的心血，他们对品牌的情感如同父母对孩子的情感一般深厚。“白沙”和“芙蓉王”这两个品牌，在市场上具有极高的知名度和美誉度，它们不仅是湖南中烟的核心品牌，更是员工们心中的骄傲。员工们对品牌的工艺、品质、文化内涵等方面都了如指掌，并且在与消费者的互动中，深切感受到了品牌的价值和影响力。当企业进行联合重组，新的企业文化和品牌战略逐渐推行时，员工们可能会因为对原企业和品牌的情结，而对新文化产生抵触情绪。他们可能会担心新的企业文化会削弱原企业的特色和优势，破坏原有的品牌形象和市场地位。在新文化的价值观与原企业的价值观存在差异时，员工们可能会难以接受新的价值观，坚持原有的价值观念和行为方式。如果新文化强调快速创新和变革，而原企业的文化更注重稳健发展和传统工艺的传承，员工们可能会对新文化中的创新理念感到不适应，认为这种变革会影响产品的质量和品牌的稳定性。4.2.2对文化变革的担忧员工对文化变革可能带来的利益受损、工作方式改变等问题的担忧，是导致他们对新文化产生抵触情绪的重要原因之一。在湖南中烟联合重组过程中，企业文化的变革涉及到企业的各个层面，员工们不可避免地会对自身利益和工作状态产生种种顾虑。一方面，员工担心文化变革会导致自身利益受损。这种利益担忧涵盖了多个方面，包括薪酬待遇、职业发展机会、工作稳定性等。在重组过程中，企业可能会对组织架构、业务流程等进行调整，这可能会导致一些岗位的变动或消失。部分员工可能会担心自己的岗位被精简，从而面临失业的风险。新的企业文化可能会带来新的绩效考核标准和激励机制，员工们可能不确定这些新机制是否公平合理，是否会对自己的薪酬收入产生不利影响。如果新的绩效考核标准更加注重团队合作成果，而某些员工在原企业中一直以个人业绩突出，他们可能会担心自己在新的考核体系下难以获得理想的薪酬和奖励。另一方面，员工对工作方式的改变存在顾虑。不同的企业文化往往伴随着不同的工作方式和管理风格。原企业的工作方式已经被员工们所熟悉和习惯，他们在长期的工作中形成了自己的工作节奏和方法。当新文化要求采用全新的工作方式时，员工们可能会感到不适应，甚至产生焦虑情绪。原企业强调层级管理，员工习惯于按照上级的指示行事，而新的企业文化倡导扁平化管理，鼓励员工积极参与决策和创新，这就要求员工具备更强的自主意识和沟通能力。对于一些习惯了传统工作方式的员工来说，这种转变可能会让他们感到困惑和不安，不知道如何在新的工作环境中发挥自己的优势。4.3文化整合过程中的管理难题4.3.1整合策略与方法的选择困境在湖南中烟联合重组过程中，如何从众多文化整合模式中筛选出最为契合的模式，成为了摆在企业管理层面前的一道难题。文化整合模式的选择并非随意为之，而是需要综合考量企业规模、文化差异、行业特性等诸多复杂因素。不同的整合模式各有利弊，一旦选择失误，可能会引发一系列问题，严重影响企业文化整合的成效。若选择文化注入式模式，当重组双方规模差距悬殊，优势企业将自身文化强行注入被重组企业时，虽然在短期内能够实现文化的统一，提升管理效率，但被重组企业的员工可能会产生强烈的抵触情绪。这种抵触情绪可能源于对原企业文化的深厚情感，以及对新企业文化的不适应。他们可能会认为新的企业文化剥夺了原企业的特色和优势，从而对工作失去热情，甚至出现人才流失的情况。若优势企业的文化与被重组企业的实际情况不匹配，还可能导致管理混乱，影响企业的正常运营。融合式模式虽强调双方文化的平等融合，能够充分发挥各自文化的长处，但在实际操作中困难重重。这种模式需要双方企业投入大量的时间和精力进行文化的沟通与交流，整合周期较长。在融合过程中，如何准确识别和筛选双方文化中的优秀元素，并使其有机结合，是一个极具挑战性的问题。如果处理不当，可能会导致新文化定位模糊，缺乏明确的价值导向，使员工在工作中感到迷茫，无法形成有效的凝聚力和向心力。促进式模式在保留重组企业核心文化的基础上，吸收被重组企业的优秀文化元素，相对来说员工的抵触情绪较小。然而，在实施过程中，要精准判断被重组企业文化中的优秀元素并非易事，且这些元素必须与重组企业的核心文化相兼容。否则，可能会出现文化冲突，破坏企业原有的文化生态平衡。在判断被重组企业的某种管理文化是否优秀时，可能会因不同的评价标准而产生分歧，导致整合工作陷入僵局。湖南中烟在联合重组过程中，涉及到多个不同规模和文化背景的卷烟厂，文化整合模式的选择难度进一步加大。不同卷烟厂在地域、历史、发展路径等方面存在差异，其企业文化也各具特色。如何在这些复杂的文化差异中找到最佳的整合模式，需要企业管理层进行深入的调研和分析，权衡各种模式的利弊，做出科学合理的决策。4.3.2缺乏有效的沟通与反馈机制有效的沟通与反馈机制是企业文化整合顺利推进的重要保障，然而，湖南中烟在文化整合过程中，却面临着沟通不畅的严峻问题，这严重阻碍了文化整合信息的有效传递，导致员工的意见难以得到及时反馈。在文化整合过程中，信息的及时、准确传递至关重要。湖南中烟在整合过程中，由于企业规模较大，组织架构复杂，层级较多，信息在传递过程中容易出现失真、延迟等问题。从高层领导到基层员工，信息需要经过多个层级的传递，每一层级都可能对信息进行不同程度的解读和加工，从而导致信息偏离原本的意图。企业制定了新的文化理念和价值观，但在向下传达的过程中，由于层级过多，基层员工可能无法准确理解这些理念的内涵和意义，对新文化的认同感和接受度较低。沟通渠道的不畅通也是一个突出问题。湖南中烟内部存在多种沟通渠道，如会议、文件、内部网络平台等，但这些渠道在实际运行中并未充分发挥作用。会议往往形式化，员工参与度不高，无法充分表达自己的意见和想法。文件传达虽然能够保证信息的准确性，但缺乏互动性，员工难以对文件内容进行反馈。内部网络平台虽然提供了便捷的沟通方式，但由于缺乏有效的管理和引导，信息过于繁杂，员工难以从中获取有价值的信息。员工意见反馈机制的不完善，使得员工在文化整合过程中的声音无法被企业管理层听到。员工对新文化的看法、对整合过程中存在问题的建议等，无法及时传达给管理层。这不仅影响了员工的积极性和参与度，也使得企业管理层无法及时了解员工的需求和想法，难以对文化整合策略进行调整和优化。员工对新的绩效考核制度存在疑问，但由于缺乏有效的反馈渠道，无法向管理层提出自己的意见，导致员工对新制度的不满情绪逐渐积累，影响工作积极性。五、湖南中烟企业文化整合的策略与实践5.1文化整合的目标与原则5.1.1整合目标设定湖南中烟在联合重组进程中，精心设定了企业文化整合的目标，旨在全方位提升企业的综合实力和市场竞争力，为企业的长远发展筑牢根基。增强企业凝聚力是首要目标之一。通过文化整合，湖南中烟致力于消除原各卷烟厂员工之间的文化隔阂，促使全体员工在新的企业文化旗帜下，形成统一的价值观念和行为准则。原长沙卷烟厂和常德卷烟厂的员工，在文化整合前，因各自企业的文化差异，在工作协作和沟通交流中存在一定障碍。通过开展文化融合活动，如组织跨厂的团队建设培训、文化交流座谈会等，让员工深入了解彼此的文化特点，增进相互理解和信任。在此基础上，大力倡导“新时代的奋斗者”文化体系中的“融合奋进”价值观，引导员工将个人目标与企业目标紧密结合，充分认识到自身的发展与企业的命运息息相关。当员工对企业产生强烈的归属感和认同感时，他们会更加积极主动地为企业发展贡献力量，从而显著增强企业的凝聚力。提升品牌影响力也是关键目标。品牌是企业的核心竞争力所在，湖南中烟的“芙蓉王”和“白沙”品牌在市场上已具有较高知名度，但在联合重组后，需要进一步整合品牌文化资源，提升品牌的文化内涵和市场美誉度。通过将企业文化与品牌文化深度融合，使品牌文化更好地体现企业文化的核心价值观。“芙蓉王”品牌以“传递价值，成就你我”为文化理念，与企业文化中的“品质立企，品牌强企”价值观相契合，在品牌宣传和推广中，突出产品的高品质和为消费者创造价值的理念，强化品牌形象。加强品牌的市场推广和营销活动，利用现代信息技术和新媒体平台，拓展品牌传播渠道，提高品牌的市场占有率和影响力。通过参加国际烟草展会、举办品牌文化活动等方式，向国内外消费者展示湖南中烟的品牌形象和文化魅力，提升品牌的国际知名度。促进企业可持续发展是湖南中烟企业文化整合的最终目标。在当今市场竞争日益激烈、行业环境不断变化的背景下，企业要实现可持续发展，必须具备强大的文化支撑。湖南中烟通过文化整合，培育员工的创新意识和创新能力，鼓励员工勇于探索新的技术、管理模式和市场拓展方式。在企业文化中融入创新元素，设立创新奖励机制，对在技术创新、管理创新等方面取得突出成绩的员工和团队给予表彰和奖励。注重企业的社会责任和可持续发展理念的传播，使员工树立正确的发展观，关注企业与社会、环境的和谐共生。积极参与社会公益活动，推动绿色生产和节能减排，树立良好的企业社会形象，为企业的可持续发展营造良好的外部环境。5.1.2遵循的原则湖南中烟在企业文化整合过程中，始终坚守一系列科学合理的原则，以确保文化整合工作能够稳步、高效地推进，实现预期目标。坚持以人为本原则，将员工置于文化整合的核心地位。员工是企业的主体，是企业文化的创造者和践行者。湖南中烟充分尊重员工的个性差异和文化背景，关注员工的需求和利益。在文化整合过程中，广泛征求员工的意见和建议，让员工参与到文化整合的决策和实施过程中。通过开展问卷调查、员工座谈会、意见箱等方式，收集员工对企业文化整合的看法和期望，使文化整合方案能够充分体现员工的意愿。注重员工的培训和发展，为员工提供丰富的学习机会和职业发展空间。根据员工的岗位需求和个人发展规划，制定个性化的培训计划，提升员工的专业技能和综合素质。通过开展岗位轮换、晋升机会均等化等措施，激发员工的工作积极性和创造力，让员工在文化整合中感受到自身的价值和发展前景。求同存异原则也是文化整合的重要遵循。湖南中烟在整合过程中，既注重挖掘原各卷烟厂企业文化中的共性元素，加以提炼和升华，形成新的企业文化的核心内容，又充分尊重和保留各卷烟厂企业文化的特色和个性。原长沙卷烟厂的创新精神和常德卷烟厂的精细化管理理念，都是企业文化中的宝贵财富。在文化整合中，将创新精神和精细化管理理念进行融合，形成既注重创新又追求卓越品质的新文化理念。同时，保留各卷烟厂在地域文化、品牌文化等方面的特色，如郴州卷烟厂的艰苦奋斗文化、“芙蓉王”品牌的高端品质文化等，使新的企业文化更加丰富多彩。通过求同存异，既能实现企业文化的统一和融合，又能激发企业的创新活力和多元发展。文化整合是一个复杂而长期的过程，不能一蹴而就，因此湖南中烟遵循循序渐进原则。在文化整合初期，主要进行文化的调研和分析，深入了解原各卷烟厂企业文化的特点、优势和存在的问题，为文化整合方案的制定提供依据。通过问卷调查、访谈等方式，收集员工对原企业文化的认知和感受，分析企业文化的差异和冲突点。在文化整合方案实施阶段，分阶段、分步骤地推进文化整合工作。先从文化理念的宣传和推广入手，让员工了解和接受新的企业文化理念。通过举办企业文化培训、文化活动等方式，传播新的企业文化价值观。然后逐步推进制度文化、行为文化的整合，将新的企业文化理念融入到企业的管理制度和员工的日常行为中。在整合过程中，不断总结经验教训，及时调整整合策略，确保文化整合工作能够顺利进行。五、湖南中烟企业文化整合的策略与实践5.2具体整合策略与措施5.2.1理念识别体系整合在湖南中烟联合重组的进程中，理念识别体系的整合占据着核心地位，它是企业文化整合的灵魂所在。为了实现这一目标，湖南中烟深入挖掘原各卷烟厂企业文化的精髓，将其中具有共性和价值的元素进行提炼和升华。原长沙卷烟厂“以此为生，精于此道”的价值观，体现了对烟草事业的专注和敬业精神；常德卷烟厂“做好每件事，成就每个人”的价值观，强调了员工的责任心和个人发展。湖南中烟在整合过程中，将这些优秀的价值观念进行融合，形成了“品质立企，品牌强企”的核心价值观。这一价值观不仅传承了原各卷烟厂对产品品质和品牌建设的重视，还进一步强调了品质和品牌在企业发展中的关键作用。在确立新的企业使命和愿景时，湖南中烟充分考虑了企业的发展战略和社会责任。企业使命被明确为“为国家创造财富，为客户创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益”。这一使命体现了湖南中烟对国家、客户、员工和社会的高度责任感。在为国家创造财富方面，湖南中烟积极履行纳税义务，为国家财政增收做出贡献。通过不断提高企业的经济效益，增加税收上缴额度，支持国家的经济建设和社会发展。为客户创造价值方面，湖南中烟始终以客户需求为导向，不断优化产品品质和服务质量。在产品研发过程中，深入了解消费者的需求和偏好，研发出符合市场需求的卷烟产品。加强对经销商的支持和服务，共同开拓市场，实现互利共赢。为员工创造机会方面，湖南中烟注重员工的职业发展和个人成长。提供丰富的培训机会和晋升渠道，鼓励员工不断提升自己的能力和素质。通过开展岗位轮换、内部竞聘等活动，为员工提供更多的发展空间。为社会创造效益方面，湖南中烟积极参与社会公益活动，关注社会热点问题。在扶贫济困、教育事业、环境保护等方面投入大量资源，为社会的和谐发展做出贡献。企业愿景被设定为“中式卷烟杰出代表，世界级烟草制造商”。这一愿景展示了湖南中烟的宏伟目标和远大抱负。为了实现这一愿景，湖南中烟在中式卷烟技术研发方面加大投入，不断创新和改进卷烟生产技术。加强与科研机构的合作，共同开展技术研究和开发，提高中式卷烟的技术含量和品质水平。积极拓展国际市场，提升品牌的国际知名度和影响力。通过参加国际烟草展会、开展国际合作等方式，将湖南中烟的品牌推向世界，努力成为世界级烟草制造商。为了确保新的理念识别体系能够深入人心，湖南中烟采取了多种宣传和推广措施。通过内部培训、宣传栏、企业文化手册等多种渠道，向员工广泛传播新的价值观、使命和愿景。定期组织员工参加企业文化培训课程，邀请专家学者进行授课，深入解读企业文化的内涵和意义。在企业内部设置宣传栏，展示企业文化的相关内容，营造浓厚的文化氛围。编写企业文化手册，发放给员工，让员工随时随地都能了解企业文化。开展企业文化主题活动，如企业文化演讲比赛、征文比赛等，增强员工对企业文化的认同感和归属感。通过这些活动，激发员工的参与热情，让员工在活动中深入理解和践行企业文化。5.2.2行为识别体系整合行为识别体系的整合对于规范员工行为、提升企业形象至关重要，湖南中烟在这方面采取了一系列切实可行的措施。制定统一的员工行为规范和礼仪标准是行为识别体系整合的基础。湖南中烟结合行业特点和企业实际情况，制定了详细的员工行为规范，涵盖了工作态度、职业操守、团队协作、沟通交流等多个方面。在工作态度上，要求员工保持积极主动、认真负责的态度，对待工作一丝不苟。在职业操守方面，强调员工要遵守法律法规和企业规章制度，诚实守信，廉洁奉公。在团队协作方面，鼓励员工相互支持、相互配合，共同完成工作任务。制定了统一的礼仪标准，包括员工的着装规范、言行举止、接待礼仪等。要求员工在工作场合着装得体，言行文明，展现良好的职业形象。在接待客户时，要热情周到，遵循一定的礼仪规范，给客户留下良好的印象。为了确保员工能够准确理解和遵守行为规范和礼仪标准，湖南中烟加强了员工培训。通过开展定期的培训课程、讲座和模拟演练等方式，向员工传授行为规范和礼仪知识。在培训课程中，详细讲解行为规范和礼仪标准的具体内容和要求，通过案例分析、视频演示等方式，让员工更加直观地了解如何在实际工作中践行这些规范和标准。组织模拟演练活动，让员工在模拟的工作场景中进行实践操作，检验和提升自己的行为规范和礼仪水平。邀请专业的礼仪培训师进行授课，为员工提供专业的指导和建议。通过这些培训活动，不断强化员工的行为意识，提高员工的行为素养。建立有效的监督和激励机制是保障行为识别体系有效实施的关键。湖南中烟成立了专门的监督小组，负责对员工的行为进行监督和检查。监督小组定期对员工的工作态度、职业操守、礼仪规范等方面进行检查，及时发现和纠正员工的不规范行为。建立了员工行为考核制度，将员工的行为表现纳入绩效考核体系，与员工的薪酬、晋升等挂钩。对于遵守行为规范和礼仪标准的员工，给予表彰和奖励，如颁发荣誉证书、奖金、晋升机会等。对于违反行为规范和礼仪标准的员工，进行批评教育和处罚，如警告、罚款、降职等。通过这种监督和激励机制，促使员工自觉遵守行为规范和礼仪标准，形成良好的行为习惯。5.2.3视觉识别体系整合视觉识别体系作为企业文化的外在直观呈现，对于强化品牌认知、塑造企业形象起着不可或缺的作用。湖南中烟高度重视视觉识别体系的整合，通过一系列措施实现了企业标识、包装、办公环境等视觉形象的统一。统一企业标识是视觉识别体系整合的核心任务之一。湖南中烟对原各卷烟厂的标识进行了全面梳理和分析，结合企业的发展战略和品牌定位，设计了全新的企业标识。新标识简洁大方，富有现代感，同时融入了湖南中烟的核心文化元素，如“芙蓉王”和“白沙”品牌的特色元素，以及体现湖南地域文化的元素。通过在企业的办公场所、生产车间、产品包装、广告宣传等各个领域广泛应用新标识，强化了企业的品牌形象，使消费者和社会公众能够更加清晰地识别和记忆湖南中烟。在企业的办公大楼、工厂大门等显著位置，都悬挂着醒目的企业标识，让人们在第一时间就能识别出这是湖南中烟的企业。在产品包装上，将企业标识与品牌标识有机结合，既突出了品牌特色，又强化了企业的整体形象。对产品包装进行统一设计和规范，是提升品牌形象和市场竞争力的重要举措。湖南中烟在保持“芙蓉王”和“白沙”品牌原有包装风格的基础上，对包装的颜色、图案、字体等元素进行了统一规范。在颜色方面，确定了品牌的主色调和辅助色调，使包装颜色更加协调统一。“芙蓉王”品牌以金色和蓝色为主色调，体现了品牌的高端品质和尊贵形象；“白沙”品牌以白色和蓝色为主色调，传达出清新、自然的品牌形象。在图案设计上，融入了品牌的核心文化元素，使包装图案更具文化内涵和艺术感染力。“芙蓉王”品牌的包装图案中，常常出现芙蓉花的图案，象征着品牌的高贵和优雅；“白沙”品牌的包装图案中，常常出现白鹤的图案，寓意着品牌的自由和灵动。在字体选择上，统一使用简洁、易识别的字体，增强了包装的视觉效果。通过这些措施，使产品包装在保持品牌特色的同时，更加统一、规范，提升了品牌的整体形象。对办公环境进行统一规划和布置，营造了浓厚的企业文化氛围。湖南中烟对各卷烟厂的办公场所进行了统一设计和装修，使办公环境体现出企业的文化特色和价值观。在办公区域的墙壁上，悬挂着企业的价值观、使命、愿景等宣传标语和企业文化海报，让员工在工作中时刻感受到企业文化的熏陶。在会议室、接待室等场所，摆放着企业的产品展示架和宣传资料，向来访客户展示企业的实力和品牌形象。对办公设施进行了统一配置，使办公环境更加整洁、舒适、高效。通过这些措施，不仅提升了员工的工作满意度和归属感，也向外界展示了湖南中烟的良好企业形象。5.3文化整合的实施步骤与推进方式5.3.1规划启动阶段在文化整合的规划启动阶段，湖南中烟精心组建了文化整合小组，这一小组汇聚了来自不同部门、不同层级的专业人才，涵盖企业文化专家、人力资源专家、管理干部以及基层员工代表等。小组成员具备丰富的行业经验和专业知识，他们的多元化背景为文化整合工作带来了不同的视角和思路。企业文化专家凭借其深厚的理论功底，能够准确把握企业文化整合的方向和原则，为整合方案的制定提供专业指导。人力资源专家则从员工发展和激励的角度出发，关注文化整合对员工的影响，提出合理的人力资源政策建议，以确保员工能够积极参与文化整合。管理干部熟悉企业的运营管理流程，能够将企业文化整合与企业的日常管理相结合，推动文化理念在企业中的落地。基层员工代表则能够真实反映基层员工的想法和需求，使文化整合方案更具可行性和贴近性。文化整合小组深入开展调研工作，通过问卷调查、员工访谈、焦点小组讨论等多种方式，全面了解原各卷烟厂企业文化的现状和员工对文化整合的期望。在问卷调查中，设计了涵盖企业文化价值观、行为规范、沟通方式、团队协作等多个方面的问题，广泛收集员工的意见和看法。通过对大量问卷数据的分析，了解员工对原企业文化的认同程度、对文化差异的感