薪酬管理现状、趋势和体系设计

薪酬管理现状、趋势和体系设计2021年1月15日闫涛：136-9913-2718邮箱：2一碗牛肉面引发的故事3薪酬管理的现状薪酬管理的现状薪酬支付理念较为落后薪酬结构零散，薪酬的决定根底混乱重营销，轻管理5薪酬管理的趋势薪酬管理的目的吸引，鼓励和保存有才干的员工到达组织目标提升员工满意度企业在进行薪酬体系设计时，应该以上述为基本出发点。在设计的每一阶段，都应该考虑所作设计能否满足上述需要。这也是衡量新体系是否切实可行的重要指标。7薪酬管理的趋势将固定的薪酬本钱转向可变的业绩奖励更为注重外部的竞争性，而非内部的公正性更宽的薪酬范围以适应扁平的组织结构〔“宽带薪酬〞〕8成功的鼓励薪酬的主要特征激励性•抓住员工的注意力•员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平性•目标是公平和可以实现的与业务相连•业绩考核关注关键的指标体系9薪酬体系的设计薪酬体系设计步骤阶段二外部竞争性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪酬曲线薪酬策略市场定位线设定级别幅度纳入其他岗位阶段四个体差异性绩效工资阶段一内部公平性11岗位价值评估小组的构成企业高层人力资源部各部门经理基层员工方法介绍12评估小组工作规那么评估的是岗位而不是该岗位的任职者〔岗位说明书〕每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调〔维护规那么〕方法介绍13岗位说明书样本-总经理〔1〕岗位名称管理幅度直属上级所属部门工作内容总经理董事会4人无组织提出、制定公司的战略规划，报董事会讨论审批按照董事会下达的年度经营目标组织制定、修改、实施公司年度经营计划，并对结果负全面责任组织制定和实施公司的年度财务预算方案及利润分配、使用方案；审批预算外支出负责与董事会保持良好沟通；负责建立并协调处理与媒体、政府部门、大客户等的重要关系组织建立健全公司的规章制度体系，及时进行组织和流程的优化调整主持运营工作的正常开展，处理公司重大的突发事件、紧急情况，并及时向董事会报告领导财务部、业务部、人力资源部等分管部门开展工作，负责制定直接下属的业绩指标并对其进行

考核岗位目标虚线汇报内外合作对内：50%，对外：50%无领导制定和实施智高公司战略，确保完成公司经营目标；建设高效的管理团队举例说明14岗位说明书样本-总经理〔2〕工作权限人员要求工作重点对董事会经营目标的建议权公司经营计划的控制权董事会预算内的公司财务预算的审批权，预算外支出自主额度内的审批权副总经理、财务经理的人事任免建议，对部门经理的人事任免权信息、数据汇报季度：半年度：年度：业绩报告每天：每周：每月：学历：大学本科及以上学历经验：五年以上广告、媒体行业相关工作经验，两年以上高层管理经验知识：具备系统的综合管理知识技能：具有优秀的领导能力；具备较强的战略思考、判断与决策能力、人际沟通能力、组织与协调能力、计划与执行能力；其他：熟悉媒体和广告行业举例说明15设计统一标准评估各岗位价值的相对重要性岗位要素岗位评估要素素权重层级与分数八要素ABCDEF输入专业知识与经验15%810121520253140516275管理技能15%810121520253140516275过程人际沟通10%579121621283750问题复杂度10%579121621283750创新程度10%579121621283750决策力10%579121621283750输出岗位产出15%81013182432425675岗位影响15%81013182432425675100%

方法介绍16岗位评估结果〔1/2〕序号职位名称评估要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决策权岗位产出岗位影响9总经理44755039425075754508

7运营总监33513829313447453086媒体合作经理2731372722283231235市场发展部经理3631252720212832220人力资源部经理32342821192128272105财务部经理3831211615212728197业务部经理2531212121163228195流程管理部经理2431212018192923185设计部经理2631211620182622180IT主管30151724201723231694行政部经理1923181314172021145策划主管2910162119121213132市调主管2881518161212141233设计主管2512131116121312114人力资源主管2113161210101211105举例说明17岗位评估结果〔2/2〕序号职位名称评估要素总分岗位输出工作过程岗位产出专业知识与经验管理技能人际沟通问题复杂度创新程度决策权岗位产出岗位影响2IT技术支持228111411810993广告编辑1991191679989行政主管1710111098101085文案2010971669885设计员208881668983会计238910689982广告审查员12813979109771业务主管109138889974业务助理1191088710972出纳141177668867档案管理员11977779865前台接待9877668859举例说明18薪酬等级确实认薪酬等级是在岗位价值评估结果根底上建立起来的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级内，并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题常规的薪酬等级通常在8-16级，甚至更多〔视组织类型、规模及行业特点而不同〕等级越多，薪酬管理制度和标准要求越明确，但容易导致机械化；等级越少，相应的灵活性也越高，但容易使管理失去控制薪酬等级划分的考虑要素公司文化公司所属行业公司员工人数公司开展阶段公司组织架构薪酬等级确实认方法介绍19薪酬级别划分经验参考公司规模/人数薪酬级别跨国公司25级10,000~20,00020-21级2,000~3,00018-19级1,00015-16级500~60013-14级200~30012-13级1009-10级100以下6-7级20薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪资曲线薪酬策略市场定位线设定级别幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性绩效工资阶段一内部公平性21中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。25百分位值:在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值22市场薪资曲线企业市场定位线市场50P市场75P市场90P举例说明23企业薪酬策略跟随型领先型滞后型混合型24不同岗位的薪酬侧重根底员工公司应该提供一般员工处于市场平均水平的薪酬，并着重表达公司内部的公平性薪酬数据建议参考市场中位值〔50P〕或以上中层管理人员中层管理人员是公司战略执行的重要力量薪酬数据建议参考市场75百分位〔75P〕数值高层管理人员关键岗位员工和高层管理人员对公司经营方案实施影响重大对这局部人员应该提供具有竞争力的薪酬水平薪酬数据建议参考市场75百分位〔75P〕数值并考虑长期鼓励方案25市场薪资曲线企业市场定位线市场50P市场75P市场90P举例说明26薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪资曲线薪酬策略市场定位线设定级别幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性绩效工资阶段一内部公平性27薪酬区间中值确实认50PY=943.9X0.820375PY=635.49X0.9725中值确实认举例说明28薪酬区间幅度确实认等级幅度是围绕等级中点上下浮动的付薪范围，它为该等级上的薪酬管理提供了灵活性通常等级越多，各等级幅度越小；等级越少，那么各等级幅度越大通常低等级幅度较小，高等级受市场实际情况影响，等级幅度设置较大结合客户实际情况，我们建议的薪酬区间为以中值为基数上下变动30％，考虑如下：各等级员工薪酬增长的空间薪酬管理的适应性薪酬幅度举例说明29薪酬幅度幅度岗位类型低：15－25％生产、支持中：25－40％管理、专业人员高：40－60％高级管理人员高层管理人员的薪酬区间幅度较大级别越高，业绩差异越大高管人员效劳期长，晋升空间小方法介绍30薪酬区间设立与薪酬范围职位级别职位等级最低最高增长幅度岗位价值中值薪酬中值薪酬政策幅度最小值薪酬幅度幅度最大值幅度基层第1级597627%67.529,888.550P20,92217,93338,8550.3第2级779627%86.536,632.025,64221,97947,6220.3中层管理第3级9712227%109.561,156.075P42,80936,69479,5030.3第4级12315627%139.577,394.054,17646,436100,6120.3第5级15719827%177.597,826.068,47858,696127,1740.3第6级19925127%225123,198.786,23973,919160,1580.3高层管理第7级25231927%285.5155,305.175P108,71493,183201,8970.3第8级32040627%363196,163.4137,314117,698255,0120.3第9级40750027%453.5243,573.6170,501146,144316,6460.3举例说明31某私营企业薪酬结构基层岗位中层管理岗位高层管理岗位举例说明32岗位-薪酬对照表〔1/2〕职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%基准岗位经理室总经理

市场部

运营总监

媒体合作经理

市场发展部经理

市调主管

行政人事部

人力资源部经理

IT主管

行政部经理

人力资源主管

IT技术支持

前台接待财务部

财务部经理

会计

出纳职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明33岗位-薪酬对照表〔2/2〕职位等级第九级第八级第七级第六级第五级第四级第三级第二级第一级岗位价值区间407-500320-408252-319199-251157-198123-15697-12277-9659-76区间薪酬范围（元/年）高316,645.68255,012.42201,896.63160,158.31127,173.80100,612.2079,502.8047,621.6038,855.05低170,501.52137,314.38108,713.5786,239.0968,478.2054,175.8042,809.2025,642.4020,921.95中值243,573.60196,163.40155,305.10123,198.7097,826.0077,394.0061,156.0036,632.0029,888.50幅度30%30%30%30%30%30%30%30%30%基准岗位广告设计部

设计部经理

设计主管

广告编辑

文案

设计员

广告审查员

流程管理部

流程管理部经理

档案管理员创意部

策划主管

业务部

业务部经理

业务主管

业务助理职务系列高层管理中层管理基层员工举例说明34岗位价值－薪酬参照表〔节选〕岗位价值－薪酬对照表（2003－12）价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬价值薪酬521,5401083,5281648,96522012,71527625,28733232,56138840,30444448,470531,5741093,5651659,03022112,78427725,41233332,69538940,44644548,620541,6071105,5741669,09522212,85327825,53833432,83039040,58844648,769551,6411115,6351679,16022312,92227925,66433532,96439140,73144748,919561,6751125,6951689,22622412,99128025,79033633,09939240,87344849,069571,7091135,7561699,29122513,06028125,91633733,23439341,01644949,219581,7431145,8161709,35622613,12928226,04233833,36939441,15945049,369591,7771155,8771719,42222713,19828326,16933933,50439541,30245149,519601,8111165,9381729,48722813,26728426,29534033,64039641,44545249,670611,8461175,9991739,55322913,33628526,42234133,77539741,58845349,820621,8801186,0601749,61923013,40628626,54934233,91139841,73245449,971631,9141196,1211759,68523113,47528726,67634334,04639941,87645550,121641,9491206,1821769,75123213,54428826,80434434,18240042,01945650,272651,9831216,2441779,81623313,61428926,93134534,31840142,16345750,423662,0181226,3051789,88223420,17329027,05934634,45540242,30745850,574举例说明35薪酬体系设计步骤阶段二外部公平性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪资曲线薪酬策略市场定位线设定级幅度纳入其他岗位阶段四个体公平性绩效工资阶段一内部公平性36勤奋务实工作效果正确认识工作意义，能够理解自己的工作角色，并能发挥自己的能力达成目标工作方法正确，时间和费用使用得合理有效，及时解决员工与部门遇到的问题

工作成绩到达预期目标或方案要求，达标率到达90％以上工作汇报和传达准确真实，能够如实传递信息善于处理突发事件情绪控制敬业精神遇到问题不急躁，不感情用事能够耐心听取他人的意见和建议，并认真考虑对工作上出现的问题，先了解情况，再作判断能够站在不同的角度和立场上思考问题，不固执己见在他人急躁的时候能够保持冷静看待问题把工作放在第一位，努力工作对新工作表现出积极态度，支持员工提出新的见解，并设法实施

忠于职守，严守岗位，能够和员工一起最终解决问题

为了工作不惜牺牲个人时间承担额外的工作公司利益/原那么性维护公司形象采取措施为公司节约、降低本钱不占公司小廉价严格保守公司商业秘密不因人废言，也不徇私枉法根据需要，主动加班工作不满足于现状，不断提高工作质量工作没有畏难情绪热爱本职工作，良好的职业标准不断总结，创新，提高工作效率绩效考核行为指标举例举例说明37案例：奖金设计38大家一起来回忆

39薪酬体系设计步骤阶段二外部竞争性工作分析阶段三完善薪资结构基准岗位评估岗位分级市场薪酬曲线薪酬策略市场定位线设定级别幅度纳入其他岗位阶段四个体差异性绩效工资阶段一内部公平性40特殊群体薪酬设计主流的薪酬模式岗位能力绩效市场年功

42一、管理人员的薪酬设计

管理人员概述

高层管理人员的薪酬设计

中层管理人员的薪酬设计基层管理人员的薪酬设计设计中应注意的问题

431.1管理人员概述管理人员的定义：管理人员是指在一个机构、经营实体生产及事业单位中处于谋划、组织、指挥、引导、领导岗位上的人员；还包括对某些具体事项、工程进行方案、管理、控制、联络、反响信息等岗位上的人员。他们是企业各项事业开展的骨干,是人力资源的重要组成局部。44管理人员的分类

通常情况下，我们可以将管理人员分为3个层级：高层管理人员、中层管理人员、基层管理人员，各个层级都应有明确的分工。这3个层级的管理人员在企业中所处的位置、起到的作用是不同的，见下表：451.2高层管理人员的薪酬设计工作特点从长期角度看待企业问题。为企业制定卓越的目标。带着全企业员工共同努力。薪酬的需求特征他们希望薪酬水平能与绩效联系的更为紧密。他们对福利和津贴的需求具有特殊性。从鼓励方面看，他们往往更关注长期鼓励。他们绝大多数倾向于年薪制的薪酬模式。46影响高层管理人员薪酬水平的因素对企业高层管理人员的薪酬产生影响的因素有很多，在对高层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑多方面的因素，而且要随着形势的不断变化而变化，使薪酬方案鼓励作用良好。主要包括内外两个方面，如图8-1：47薪酬设计考虑到影响高层管理人员薪酬水平的因素，结合高层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求，对他们的薪酬设计如下：薪酬收入=根本工资+奖金+福利+长期鼓励〔期权、期股〕48

经营者年薪的支付形式与构成491.3中层管理人员的薪酬设计工作特点薪酬的需求特征他们希望根本工资的水平要高于普通员工。奖金要能与绩效相挂钩。他们对福利有特殊的需求。50影响中层管理人员薪酬水平的因素对企业中层管理人员的薪酬产生影响的因素大体上与高层管理人员比较相似，但也由于其自身工作特点有着其独特之处，在对中层管理人员进行薪酬设计时要综合考虑这些因素，发挥薪酬的鼓励作用。主要包括内外两个方面，如图8-2：51薪酬设计依据当前企业薪酬制度调整的趋势和经验，考虑到中层管理人员的工作特点和他们对薪酬的特殊需求，对他们的薪酬设计如下：薪酬收入=根本工资+奖金+福利521.4基层管理人员的薪酬设计工作特点基层管理人员是公司业务的主要执行者。

基层管理人员是公司战略的落实者。

基层管理人员是员工的直接主管。基层管理人员是公司旨意的传达者。薪酬的需求特征他们对奖金的需求很特殊，往往更注重团队性。他们希望奖励周期要适度。他们希望在福利设计上要能充分表达基层工作的特点。53影响基层管理人员薪酬水平的因素基层管理人员的薪酬支付制度不仅影响到他们自己的工作，也关系到其下属的工作态度、积极性和工作的执行情况，因此在制定、设计其薪酬支付模式时，通常要考虑以下相关方面的因素，如图8-3：54薪酬设计对于基层管理人员薪酬设计的重点那么要放在如何通过薪酬的发放，改善其工作绩效，提高其管理职能上。他们的薪酬由三局部构成：根本工资、奖金、福利，三者在基层管理人员整体薪酬福利中所占的比例没有统一的标准，随工作行业、地区、企业的不同情况而有所差异。结合影响基层管理人员薪酬水平的因素，以及他们的工作特点和对薪酬的特殊需求，基层管理人员的薪酬结构是：薪酬收入=根本工资+奖金+福利551.5设计中应注意的问题对管理人员除了要注重物质方面的鼓励，建立新型的鼓励与约束机制，也要重视对管理人员的精神鼓励，562.销售人员的薪酬设计

销售人员概述

工作特点

薪酬的需求特征影响销售人员薪酬水平的因素薪酬设计设计中应注意的问题572.1销售人员概述销售人员作为公司与顾客之间的纽带，为达成销售而与一个或多个购置者进行接触。他们所从事的销售工作是最具有刺激性和成就感的职业之一。销售人员代表了公司的形象，他们是连接客户与企业的一个最重要的桥梁，所以说一个好的销售队伍，可以给公司树立好的形象，为企业带来长期的开展，获得更多的利润、带来更高的顾客满意程度；同样，一个差的销售队伍也会给公司形象带来很大的损坏，影响企业长期开展。销售人员在工作中需要确认潜在客户的需求，解释、说明本公司的产品和效劳的功能、特色以及为什么能够满足客户的需求，完成销售任务并让客户满意。582.2工作特点销售人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面：主动接触性工作监督的困难性业绩指标明确性回报高风险性效劳性59销售人员的业绩指标602.3薪酬的需求特征需要薪酬能充分与绩效挂钩。希望可供选择的薪酬组合方式多样。对福利形式的要求很灵活。希望薪酬水平具有外部竞争性。612.4影响销售人员薪酬水平的因素622.5薪酬设计根本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择对销售人员的薪酬设计关键一点就在于根本工资、佣金及奖金的薪酬组合方式的选择上，目前主要有以下几种比较常用的薪酬组合方式为：纯基薪制度纯佣金制度根本薪酬+佣金制度根本薪酬+奖金制度根本薪酬+佣金+奖金制度63纯基薪制度

纯基薪制度是一种“一视同仁〞的薪酬方式，是指在同一公司内，每个销售人员的收入是固定的，不会随着销售业绩的增长和对企业奉献的不同而有所变化。纯基薪制度的优缺点，见表8-4：64适用范围适合以团队形式的销售工作销售周期很长或者科技含量高的产品刚从事销售工作的员工市场多变、难以预测。65纯佣金制度

纯佣金制度是指企业设置好一个佣金标准，该佣金是以实际业绩的一定比率为标准的，销售人员的全部薪酬收入都来自于佣金，没有根本薪酬。通常佣金是以销售额的一定百分比来提取的，每位销售人员的佣金收入上下取决于员工本人销售业绩的好坏。纯佣金制度的优缺点，见表8-5：66适用范围产品标准化程度较高，推销难度不是很大的行业，如化装品、营养品等行业。销售人员的业绩可以精确计算的行业，且业绩可以由销售人员本人很好掌控的销售工作，佣金比率容易计算。公司不愿对销售人员进行培训，且销售人员流动性很高的企业。计算方法，见表8-6：67根本薪酬+佣金制度这是一种将纯基薪制度和纯佣金制度相结合的薪酬支付方式。销售人员每月领取一定数量的根本薪酬，然后再按其业绩领取一定数量的佣金。这种混合的薪酬支付方式既注重了对销售人员的鼓励，使销售人员的业绩与佣金相挂钩，又稳定了销售人员的收入，增加其对企业的平安感。优缺点及适用范围

该制度结合了前两种制度的优点，既保证了销售人员的收入，又强调了对销售人员的鼓励作用；缺点表现在不易管理，计量较复杂和支付本钱较高等。“根本薪酬+佣金〞的支付方式是目前较为普遍的一种销售人员的薪酬支付方式。68计算方法：其中佣金局部又可按照直接佣金和点数佣金两种方式计算。根本薪酬+直接佣金，见表8-7：根本薪酬+点数佣金，见表8-8：69根本薪酬+奖金制度这种支付模式与根本薪酬+佣金制度是比较相似的，但也有一定区别，区别是：佣金是与销售业绩直接挂钩的，而奖金与业绩之间的关系却是间接的，通常情况是销售人员的业绩只有超过了某一销售额，才能获得一定数量的奖金，而且随着目标和定额的不断提高，奖励比率也会不断提高。优缺点，见表8-9：70适用范围企业不仅仅关注短期销售量，而是倾向于翻开市场，扩大知名度时，可以采用这种薪酬支付方式。例如一个化装品代理商一年内化装品销量超过200万，年底就可以得到一笔2万元的额外奖金。计算方法，我们举例子来说明这种薪酬制度的计算方法：71根本薪酬+佣金+奖金制度这是一种综合型的薪酬支付方式，将根本薪酬、佣金、奖金三者结合起来，是一种比较灵活的薪酬支付方式，其中销售人员不管工作完成好坏都获得一样的根本薪酬；超额完成的，将按一定比例获得佣金；同时根据部门总体完成情况，整个部门假设超额完成，将可得到一定数额的部门奖金，部门再将该奖金按照个人完成销售情况分发给各个销售人员，即奖金局部。可用公式表示如下：销售人员收入=根本薪酬+佣金+奖金=根本薪酬+超出定额局部销售额×佣金率+部门奖金额×个人完成的销售任务所占部门的分额。72适用范围优缺点，见表8-12：公司处在一个成熟的市场中公司处在高速增长时期如果公司薪酬管理能力不强，这种薪酬支付方式是要谨慎使用的73津贴及福利在对销售人员的津贴和福利设计上，要充分表达销售人员工作的特点。具体措施如下：设置特殊奖励制度。

增加一些特殊的福利工程。根据工作环境的不同设置相应津贴工程。742.6设计中应注意的问题销售人员的薪酬应与企业的战略目标相一致新老产品销售的平衡问题对新销售人员的薪酬支付应采取特殊方式753.研发人员的薪酬设计

研发人员概述

工作特点

薪酬的需求特征影响研发人员薪酬水平的因素薪酬设计设计中应注意的问题763.1研发人员概述773.2工作特点研发人员的工作相对于组织内其他工作来说，具有独特的性质，主要表现在以下几个方面：工作周期长业绩难以衡量。工作时间难以估算。工作压力很大。工作方式的独特性，要求研发工作常以工程团队的方式出现。研发人员的人力资本特征。研发成果具有巨大的外溢性。783.3薪酬的需求特征79希望有可供选择的双重职业开展通道，如图8-6所示。通过这样的双重职业开展通道，可以给科研人员提供更大的晋升时机和开展空间，在他们的职业开展到某一阶段的时候，他们就会考虑哪条通道更适合自己，应该朝哪条通道开展，这无疑给科研人员提供了更多的选择时机。803.4影响研发人员薪酬水平的因素813.5薪酬设计研发人员的需求个性化、多元化，因此对其进行薪酬设计时应突破单一的现金形式。在这里我们将研发人员分为3个层次：辅助层、中坚层、核心层研发人员。823.6设计中应注意的问题838485薪酬谈判案例一：外聘关键人才薪资谈判深圳ABC科技2021年3月需招营销总监1人，年薪60万，人力资源部接到招聘指令后，招聘经理在人才网站、群英会等招聘场所进行了海量招聘。期间收到符合岗位任职要求的简历50份，通过笔试试，一面、二面、三面，公司总经理最后确定张先生的任职能力，个人资源以及价值观最符合公司要求，通知人力资源部和张先生进行薪酬交流。如果符合公司薪酬基数，可以通知上班。张先生上一家单位是一家上市公司，原来薪酬就是年薪60万，张先生向人力资源部表示，现在有2－3家公司在考虑，如果贵公司能够开出年薪80万，可以考虑加盟ABC公司，否那么不考虑。人力资源部经理王小姐与张先生进行薪酬确认时，因双方薪酬差距较大，张先生没有选择ABC公司，等待王小姐的是未知的茫茫招聘路和老板的批评。

问：如果你是王小姐，你该如何与张先生进