保险业数字转型的挑战与应对

保险业数字转型的挑战与应对五年前外商保险集团已辨识出「数字转型」(DigitalTransformation)为主要策略风险之一，在这次百年一遇的COVID19全球疫情，颠覆了许多企业的营运模式。以保险业而言，疫情前约15%的美国汽车理赔是透过照片估价，现在则是60%，预计2025年将达80%，保险公司正加快投资AI人工智能应用，而理赔自动化技术不只是取代人工，而是希望达到更快、更一致的理赔流程，符合年轻族群的消费习惯，快速、简便、尽量少打电话。这场世纪疫情也加速数字经济时代的来临，生活型态也随之改变，举凡在线购物、自助购票、外送服务、电子支付、自助结帐、视讯会议、远距办公、远距医疗等如雨后春笋般出现，新创公司颠覆了传统商业模式，最大社交软件facebook没有自创内容，最大虚拟餐厅UberEats没有实体店面，最大住宿提供者Airbnb没有自有地产。诚如英国首相邱吉尔先生名言：「不要浪费一场好危机」(Nevergoodcrisisgotowaste)，有先见之明的企业，千万不要错过产业转型契机，要善用金融科技，赋能创新商业模式与营运模式。本文透过界定何谓数字转型，分析外部环境的变迁，分享企业数字化成熟度的五大阶段、数字转型的主要挑战与数字转型的三大核心要素，希望能协助保险业顺利数字转型。一、何谓数字转型「数字转型」几乎已是各行各业的流行语(Buzzword)，但言人人殊，大多数认知是结合先进的数字科技，例如人工智能(AI)、区块链(Blockchain)、云端(Cloud)、大数据(BigData)、边缘运算(Edge)、5G等新兴技术，将既有的作业流程、顾客服务体验或经营模式予以转化的过程，提高企业的效率、产能、弹性与创新性。现在很多企业在谈数字转型，实际上都还是在原有基础上优化。「数字优化」是企业为了提高绩效、降低成本，采用新的技术做原本的事，并未创造新的商业模式；而「数字转型」，是要做不一样的事，要有新的营运方式与商业模式，同时以新的产品获取新客户。转型不容易，是因为常被以前的经验所限制，故要先改变思维(Mindset)，才有可能发现新的机会。目前汽车产业正面临「百年一遇的转型期」，特斯拉(Tesla)一家车厂市值，几乎等于9大传统车厂总和，原先世界第一丰田汽车(TOYOTA)的最大致命伤，不是技术问题，而是企业文化，因重视传承，曾协助日本汽车产业称霸全球市场的供应链，反而成为无法创新求变的阻力，相反地，特斯拉完全没有这些包袱。数字转型是一趟旅程，而非终点。财团法人人工智能科技基金会董事长李维斌认为，数字转型不是名词，是产业追求永续发展的动态过程，企业如果想要永续经营，就必须在适当的时机转型，才能存活，故每隔一阵子，就会有一个大的转型。过去当有新兴科技发生时，就会诞生一些新的独角兽企业，诸如个人计算机时代的微软(Microsoft)，网络时代的谷歌(Google)，行动装置的苹果(Apple)，社群媒体的脸书(facebook)，云端服务的亚马逊(AWS)等，而其他新创企业则不胜枚举。世界经济论坛认为金融科技已是不可挡、不可逆的必然趋势，被冲击最快的是银行业，但冲击最大的则是保险业。保险业未来竞争者，不只是同业，还有新创公司、聚合型网络平台业者与产业生态系，后二类结合应用场景、创新科技、客户体验以及庞大流量，保险公司如何化「敌人」为「朋友」，需要提早布局。二、外部环境变迁依据行政院主计处2020年人口统计，首次出现负成长，我省人口红利已消失，经济发展恐将长期陷入衰退。图1人口金字塔千禧世代(80年代后Y/Z世代)约占近1/2青壮年人口数，这些数字原生代，期望与他们已经常使用的平台能无缝、全通路实时互动，有不同的偏好与消费行为，企业需要平衡这些年轻客户与现有较年老客户(X世代和婴儿潮)的需求。/价值感兴趣图2数字时代的客户画像在面临新科技浪潮、人口结构与社会经济型态的改变，保险公司的数字转型已经不再是选项，而是迫切且必要走的路。三、企业数字化成熟度企业要发展数字转型，需要先评估现行内外环境现况，了解自身成熟度阶段，接着发展数字化愿景与转型策略，并针对数字转型行动方案进行排序与评估后，建立数字转型发展蓝图与路径图，并开始执行相关行动方案，同时监控执行成果。企业数字化转型是一个持续的旅程，依据勤业众信(Deloitte)的观点，企业数位化成熟度可分为下图五大阶段，目前保险公司的数字化程度，分布于不同阶段，在未来数字时代的新赛局，将会有不同发展，预期市场版图也将重新洗牌。对于数字工具有初步认知，但缺乏基础建设与明确的数字化愿景与策略。开始采用数字工具并开始建立数字化能力，但策略执行是部门个别发展。扩大数字化能力，由个别部门改为特定主导部门规划。制度化科技的催化作法，广泛的汇总各种数据来源，并转化为有意义的内容与创新想法。科技化应用的催化，协助跨部门的决策制定与转型。图3企业数字化成熟度四、数字转型的挑战金融监督管理委员会(金管会)已开放三家纯网银，我省正式进入「纯网银」时代，同时也考虑开放「纯网络保险公司」，预期掀起更大「鲶鱼效应」，传统保险公司将面临更具成本优势的「纯网络保险」威胁，应及早备战。依据勤业众信(Deloitte)的观点，尚待企业领导人解决的数字转型挑战，包括数据可取得性、系统共同架构、数字资产、数字营运、在地化与客户为中心导向等。「数据资料」是数字时代新能源，所谓「没有Data，就没有AI」，没有足够的数字资料就没有办法进行大数据分析与AI模型训练。目前保险业各功能大多仍是纸本作业或照相存档，要数字化的第一步，就面临资料需要电子化的很大困难；此外，信息系统各自运作，资料未能及时整合运用，也造成数据分析的不完整性；再者，数据开放运用亦须兼顾个资保护与资讯安全的问题。目前不论是内部系统间或与外部系统，大多数是「孤岛式」独立运作，缺乏整合性，例如须要个别登入不同系统使用，服务体验不佳。在平台经济当道的今日，透过应用程式介面(ApplicationProgrammingInterface,简称API)整合生态系相关各系统，以便达到「一站式服务」，也是个大挑战。依据DigitalInsurance统计分析，技术变革的最大障碍是既有旧系统(Legacysystem,66.7%)与缺乏高层的赞助与理解(Noexecutivesponsorshipaunderstanding,33.3%)。因此，信息基础设施的重构是首先要务，当旧衣不能新穿时，要能断、舍、离，有打掉重练的决心，否则会拖累数字成效，造成更多人力与成本的浪费。目前大多数金融业者采「小核心、大外围」发展策略，建议在规划信息应用系统架构时，能配合公司业务发展策略，清楚界定前、中、后台的定位与分工。有些企业为追求速效，考虑直接引进国外现成的解决方案，可能会面临水土不服的问题，包括不同消费型态、法规规范、应用情境等，比新建系统更费时费力，反而「事倍功半」，还是要针对实际需求，补充合宜的「在地化」解决方案为宜。最后，为达到以客户为中心，需要跨领域、跨世代对话及整合，并能善用创新法规与政策突破窠臼，不论目标是要成为生态系整合者、产品与服务创新者、或是成本领先者。基于上述挑战，保险业经营变革将有四大重点，首先要确立公司核心定位，打造新商业模式；其次，要加大新科技投入，重视创新智财权；再者，建构数字数据体系，丰富信息流量；最后，重视产业生态系运作，强化跨界协同合作。图4保险业经营变革四大重点五、数字转型的核心要素数位转型的核心要素包括流程(Process)、科技(Technology)、人才(People)，缺一不可。兹分述如下：(一)流程改造发现新机会本来就是一个探索的旅程，过程中唯一可以确定的是「不确定性」，故创新之初不会有标准程序(SOP)，但很多企业在推动数字转型时，管理者仍然循例希望要求SOP。愈创新就愈不确定，要大胆尝试，小心求证，建立反馈机制，敏捷调整错误。同时，创新需要投资，付出成本，不能期待马上看到效益。简言之，愈创新，不确定性愈高、投入人力、时间与成本也愈高，但这是企业必要的投入。(二)数字科技应用新科技是启动产业创新的好工具，人工智慧(AI)可以辅助企业做跟以前不一样的事，也有能力去处理以前做不到的事，例如可以透过建立模型(modeling)，更精准的自动判断与预测；透过大数据分析，可建立视觉化仪表板，辅助决策者看到以前看不到的数据细节；透过不同工具，用不同思维看待问题，可以从中获得更多的启发。研究机构Gartner认为AI是保险业最具潜力与转型力量的新兴科技，在5年内会成为保险业的主流应用，AI能够打造更个人化的服务体验，在保险价值链都可以运用AI，降低整体营运成本。下图显示AI导入情况，图中红色热点区是保险业最受关注且投资最多的AI应用，包括定价/核保与客服/理赔，主要是希望透过AI让核保利润提高，并让理赔更快速。图5保险价值链导入AI情况下表显示那些保险公司工作有90%以上机率会被取代，包括电话营销、资料输入、核保、理赔理算、汽车损害评估、理赔/保单行政、电话客服、账单/收费、保险业务员等。表1保险公司被取代的高风险职位职位机率原因电话营销资料输入电子资料核保机器学习的自动判断系统理赔理算汽车损害评估理赔/保单行政电话客服账单/户收费电子支付，无现金支付保险业务员自助服务取代susceptiblearejobstocompute-rization,2013.(三)组织、人才与文化软实力改变是推动数字转型的关键，如何进行组织调整、人才培育与企业文化重塑，有以下务实作法供参考：1.成立数字创新一级单位政府刻正规划成立「数字发展部」，整合各相关部会，引领国家与产业进行数字转型，负责设定明确愿景与目标，建构策略规划蓝图，订定可执行方案。同样地，保险业亦应配合设置相关负责单位。目前金融服务业常采用的「IT双轨制」，即由原IT部门仍持续负责现有系统开发与维运，另招募数字人才成立「数字创新单位」，负责新兴科技应用并推动「双Transformation即透过数字科技与数据服务优化既有业务服务，同时构思催生全新金融服务。考量转型通常会遇到抗拒，变革管理需要高层主导(Topdown)、营造急迫感(Senseofurgency)并反覆沟通(Communication)，故该新单位层级应为一级单位。此外，在数字转型过程中，数字领导人扮演关键角色，他/她的能力与态度，直接影响转型成败。企业该如何找到既懂数位又能决策的人？根据《史隆管理评论》与美国德勤顾问公司的一份共同研究报告，数字领导人最重要的前四项特质分别看出与领导人的格局与面对无常的策略能力息息相关，能够根据新科技本质、发展进程与市场需求，具有评估市场与应用科技的能力。2.数字人力资源培育目前是利用金融科技赋能数字转型，未来预期将有越来越多的科技金融公司，不论是现有公司转型或新创公司，数字人才需求占比将会高达至少20%以上，除了对外招募新血，也需要训练现有员工跟得上改变的步伐。金管会为督促保险业在数字化过程中重视现有员工的权益，2016年曾发布解释令，要求各保险业分派年度盈余时，在税后盈余的0.5%~1%区间内提列特别盈余公积，以支应金融科技发展员工转型相关费用，使其成为保险业发展金融科技的助力，以收晴天存粮之效。因此，保险业应强化并持续进行在职员工教育训练，以提升员工在金融科技方面之技能，可针对不同族群举办系统化的教育训练课程，如「数字转型系列讲座」，先从改变同仁思维(Mindset)做起，建立共同语言。同时号召熟悉各业务流程的资experts)，与数字创新单位一起成立协同合作团队，负责推广扩散，让员工有机会体验，与公司一起成长。3.塑造创新的企业文化想要在数字竞争中领先的企业，需要不断尝试，需要资源重新分配，需要更加开放(open)与敏捷(agile)的文化，能够「快速失败，快速学习」(Failfast,Learnfast!)，与一般金融业保守文化不同。高阶领航者的思维与心态非常重要，尤其让员工免于担心失败，鼓励冒险且失败不会被贬抑，只要能「以失败为师」，快速学习累积经验，透过每次取得新的成功，员工将对自己的能力与直觉更有信心，愿意去尝试下一次创新突破。竞赛」，让员工能参与其中，激发员工好奇心与热爱创新挑战的精神，并藉由相互交流优化应用型态，形塑持续不断反馈、学习的企业文化。诚如管理大师彼得·杜拉克（Peter在公司目标设定方面，除原有「增加业绩」与「降低成本」的短期财务数字目标，为促使各单位有更强意愿与动机改变现状，建议每单位设立兼顾中长期策略的「创新项目目标」，内容可包括新商品、新客户、新通路、新营运模式、新商业模式等中长期潜在贡献，考核其是否有新的、有价值的项目，是否可持续为未来的