训战营第二期-克服团队协作的五大障碍

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碍建立信任丨挖掘冲突丨做出承诺丨共担责任丨关注结果PatrickLencioni〖美〗

帕特里克·兰西奥尼团队协作的五大障碍管理团队的变化书中有哪些人物？分别有什么样的特点？随着凯瑟琳的到来，管理团队发生了什么变化？管理团队最后的架构是什么样的？这样的架构有什么好处？团队协作的五大障碍缺乏信任表现为自我保护欠缺承诺表现为模棱两可忽视结果突出自我惧怕冲突表现为表面和气逃避责任表现为各自为政建立信任挖掘冲突做出承诺共担责任关注结果

通过理解和使用克服团队协作五大障碍的理论及方法论，增强团队的凝聚力和效能，打造一支更高效的团队。总目标团队的定义一小部分人（如3人或12人）有着共同的目标为实现目标而负有同样的责任当目标实现后会共同分享奖赏成员乐意为了集体的更大利益把个人需要暂放一边真正团结一致的团队有什么特征？成员之间相互信任针对不同意见进行直接的辩论积极投入到决策和行动计划中去对影响工作计划的行为负责把重点放在集体成绩上团结一致的团队特征克服团队协作五大障碍模型缺乏信任表现为自我保护欠缺承诺表现为模棱两可忽视结果突出自我惧怕冲突表现为表面和气逃避责任表现为各自为政建立信任挖掘冲突做出承诺共担责任关注结果建立信任挖掘冲突做出承诺共担责任关注结果信任的重要性我们总是从建立信任开始，信任是打造一个团队的基础。信任是其他行为的基础，只有当团队成员相互信任时，他们才能够接受其他四个行为原则。提高协作效率当团队成员相互信任时，会更愿意分享信息，更愿意与他人合作，从而提高协作效率。01增强团队凝聚力信任可以增强团队成员之间的情感联系，使他们更加紧密地团结在一起。02提高决策质量在信任的环境下，团队成员更愿意发表意见，更愿意参与决策过程，从而有助于提高决策质量。03促进个人成长在一个充满信任的环境中，团队成员更愿意接受挑战，更愿意学习新技能，从而促进个人成长。04信任的重要性通常意义上，信任的核心含义是：根据过去的经验预测一个人的行为。打造团队中的信任指：团队成员相信自己的同事都是善意的，没必要保持戒备或小心翼翼。优秀团队特有的信任：要求团队成员能够在彼此面前展露自己脆弱的一面，并坚信它不会成为自己被攻击的把柄。脆弱：包括个人的弱点、能力短板、人际交往的缺陷、犯的错误，以及寻求帮助的时刻等。信任的含义当团队成员完全适应在彼此面前坦诚和毫无保留时，当他们能够发自内心地说：“我把事情搞砸了”“我需要帮助”“你的主意比我好”“我希望我能做的和你一样好”“对不起”这时就会产生这样的信任团队成员敢于承认自己的不足、错误，并且不担心其他成员会以此来攻击、贬低自己。不害怕承认自己真实的情况的人，不会卷入浪费每个人时间和精力的办公室政治行为基于弱点的信任基于弱点（脆弱性）的信任团队成员的表现√

隐藏自身的弱点和错误√不愿寻求别人帮助，也不愿给别人提供建设性的反馈√不愿在自己的职责之外提供帮助√对别人的意图和能力轻易下结论，而不会试图去澄清√不愿承认和借鉴他人的技能和经验√为了维护自身形象，浪费时间和精力去刻意表现自己对别人抱有不满和怨恨√讨厌开会，找借口不参加集体活动√

承认自身的弱点和错误√

主动寻求他人的帮助√

坦然接受与自己职责相关的询问和意见√

在得出一个否定结论前，先相信对方是对的√

为提供反馈意见和帮助甘冒风险√

彼此欣赏，并且愿意借鉴彼此的技能和经验√

把时间和精力放在重要事务上，而不是办公室政治√

毫不犹豫地道歉和接受道歉√

期待参与团体会议和其他一切团队活动的机会缺乏信任的团队成员彼此信任的团队成员基本归因错误

们往往倾向于把他人做出不恰当行为的原因归结为其本身（如性格、素质等，认为是内部因素造成的）

将自己的错误行为归结为环境因素（认为是外部因素造成的）基本归因错误经常造成团队成员间的误解和不信任。在认识和信任他人时，同理心和对他人的理解能够有助于作出正确的判断。基本归因错误如何建立信任？建立信任个人经历练习行为风格练习在职场令你有最大成长的个人经历是什么？最初的第一个岗位/职位是什么？你是哪一年参加工作的？问题一A问题二B问题三C个人经历练习个人经历练习个人爱好第一份工作最喜欢的城市最糟糕的工作童年时期的独特经历对你产生影响最大的人和事......简单分享这些相对安全的个人话题或经历，有助于团队成员在更个人化的层面与彼此建立联结，从各自的生活故事和有趣的背景等方面来重新认识彼此。以此能激发成员之间更多的同理心和相互理解，避免不公平或不准确的行为归因。个人经历练习你在哪里长大？你有几个兄弟姐妹？在家排行第几？童年曾遭遇过的最困难、最重要的挑战是什么？你是何时加入公司的？你在工作上遇到过的最大一次挑战是什么？你当初战胜这次挑战的心路历程是怎么样的？小组讨论：在个人经历练习这个环节，还有哪些问题适合用来在团队内进行分享、有利于促进团队成员之间相互了解的？列出结果：以小组为单位，请在白板上列出你们的讨论结果输出分享：各小组派代表分享输出的结果个人经历练习工具共创行为风格练习

这是在团队建立信任方面最有效、影响最持久的工具。通过测评团队成员的行为偏好和个性风格，能更好地了解自己、理解他人，减少相互间的隔阂。严谨型掌控型影响型稳健型测试工具MBTI性格类型测试DISC行为风格测试行为风格练习记录表团队领导者的角色

率先展露自己的脆弱要求团队领导者勇于在下属面前抛开面子，只有这样，下属们才愿意像他一样展现真实的自己。

创造一个安全的环境确保大家在暴露脆弱后不会遭遇不利影响。因为即使是充满善意的团队，成员相互指责对方已承认的弱点或失败，无形中也降低了对彼此的信任度。

必须诚恳，而不能是表演如果只是为了操控他人情感而假意展露自己的脆弱，就是最容易失去团队成员信任的做法。建立信任小结信任是团队协作的基础，建立信任需要花时间，但通过练习和讨论，可以大大加速这个过程。团队中的信任程度永无止境，必须时时加以保持和巩固。建立团队信任，团队成员间真正的冲突才有可能发生，因为他们会毫不犹豫地投入充满激情的，有时甚至是情绪化的争论中，但他们知道自己的发言不会被误解，也不会因此受到惩罚。

进行积极争论，在最短的时间内找到最佳的解决方案，这样做更能够彻底、快速地讨论并解决问题。冲突的目的富有成效的意识形态冲突，是在讨论重要问题和做关键决策时，人们愿意表达不一致的意见，甚至在必要时进行激烈的争论。富有成效的意识形态冲突区别于具有破坏性的人际冲突，意识形态冲突仅限于观念和想法不同，绝不是恶毒的人身攻击。团队冲突的含义人际冲突意识形态冲突不适感即便彼此最信任的团队成员中间，当分歧出现时也会有一些不适的感觉。即便是积极有效的冲突也会带来不适感。但这是一种健康的不适，表明围绕一个值得讨论和辩论的问题存在着富有成效的紧张状态。彼此信任的团队能从激烈的争论中恢复如常，不带任何遗憾或怨气，而是带着热忱和意愿去处理下一个重要议题。冲突带来不适感表面的和谐

恶意的人身攻击理想的冲突点破坏性

建设性冲突轴性格01家庭背景03行为倾向02文化背景04人们对待冲突的态度会受到哪些因素的影响？影响冲突的因素学会如何正确处理冲突的前提是：建立基于弱点的信任。如何更好地挖掘冲突？挖掘冲突冲突描述练习冲突规则练习冲突描述练习目的：此练习是个人经历练习的延续，是个人冲突经历的进一步分享，识别个人和集体的冲突倾向。在你的个人行为风格当中，你的冲突方式是什么？在你的成长过程中，你看到的家庭的冲突方式是什么？你是在哪个地区长大的？那里冲突的方式是什么？在你以往的职业经历中，什么样的经历让你养成了保留意见的习惯？目的：让团队成员清楚地了解他们希望彼此如何参与正式辩论和争论，明确在讨论和争论的时候期待彼此怎么做，使团队冲突规范化。在开会中，为了能够发生更多有价值的冲突我们喜欢和鼓励的行为：在开会中，为了能够发生更多价值的冲突我们不喜欢和不接受的行为：冲突规则练习

第一步，思考个人的见解我喜欢/能接受什么样的行为，不喜欢/不能接受什么样的行为

第二步，罗列汇总见解列完后对每个人的不做评价，将大家的都汇总在白板上

第三步，筛选条款有哪些我们列出来的条款是阻止冲突的发生，需要去掉语义不详需要去掉我们团队本身就没有，未来也不会发生的情况去掉

第四步，调整条款，转变成规则对删减后的内容进行整理，总结出三条作为冲突规则，团队签字确认冲突规则练习冲突规则范例

√

一个规则制定出来不是一成不变，当某个方面我们做的很好，就可以换上另外一个倾向性更重的规则。√

这只是团队的冲突规则，不能拿来要求下属，是约定。忘记的时候提醒对方，当有这个苗头的时候，要打断、提醒、肯定。提醒团队成员的表现√

开会枯燥无聊√

制造出助长背后议论和个人攻击风气的环境√

忽视讨论有争议但对团队成功非常必要的话题√

未能让团队成员充分表达意见和观点√

把时间和精力浪费在维持表面形式和处理人际关系上√

开会生动、有趣

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听取和吸取所有成员的意见√

快速地解决实际问题√

将办公室政治最少化√

将关键问题放到桌面上讨论惧怕冲突的团队敢于冲突的团队团队领导者的角色

要克制、允许解决方案自然出现团队领导者在看到成员卷入冲突时，即便有时场面看似很混乱，也要做到克制、允许解决方案自然出现。

以身作则、参与冲突如果领导者总是逃避必要且有效的冲突，那么与之相关的机能障碍就很容易产生。挖掘冲突小结在团队成员中良性的冲突需要信任，它是毫无保留地、热情地围绕问题本身展开的争论。即使在最好的团队中，冲突也会让人感到不舒服。一个团队通过建设性的冲突，听取每位成员的观点和意见，就完全可以很自信地对一个决定做出承诺、表达认同，因为团队知道自己已经从每个人的想法中获益了。明确的共识与决策：团队成员在会议和讨论中真正投入并表达自己的意见，有助于团队更快地达成明确的共识并做出决策。如果团队成员没有在公开讨论中充分表达自己的意见，他们很少能够真正统一意见，作出决策提高执行力：当团队成员对决策和行动计划做出承诺时，他们更有可能跟进并执行这些决策，这有助于提高团队的执行力和效率。增强团队凝聚力：承诺能够增强团队成员之间的凝聚力，当每个人都对共同的目标和计划承担责任时，团队成员更有可能相互支持和合作。克服逃避责任：缺乏真正的认同和承诺会导致团队成员逃避责任。当团队成员对明确的行动计划事先做出承诺时，他们更有可能对彼此负责，指出可能损害团队的行为或行动实现团队目标：团队成员对团队决议和行动计划的承诺是实现团队目标的基础。没有承诺，团队很难实现其既定目标，因为成员们可能不会全力以赴地为共同的成功而努力。承诺的重要性关于澄清因为很多团队无法使决议易于理解并做出适当的安排，缺乏明确性。在执行的过程中给员工造成了很多的困惑，他们不得不猜测领导者的意思。关于认同让我们明确一点：承诺不是共识，不是全体一致同意。想要达到这种境界，离不开冲突及领导力。大多数人并不真的需要在别人采纳自己的想法之后才能认同某项决议。他们只是想让大家倾听、理解和考虑自己的意见，使这些意见在做出最终决议时得到诠释。承诺的定义承诺的定义认同：指获得他人真诚的情感的支持澄清：指消除假设和模糊团队成员的表现√

导致团队目标和工作优先级不清晰√

由于过度分析和不必要的拖延而错失良机√

缺乏自信和惧怕失败√

反复讨论、来回做决定√

助长团队成员放马后炮√

有明确的方向和清晰的优先事项

围绕共同目标，团队步调一致√

不断培养从失误中学习的能力√

总能抢先于竞争对手，抓住机会√

毫不犹豫，勇往直前√

果断调整方向，不犹豫，不后悔缺乏承诺的团队勇于承诺的团队21追求绝对一致对共识的渴望追求绝对把握对确定性的需要缺乏承诺的两个最重要原因优秀的团队会确保团队中每个人的想法都收到重视，从而创造出一种意愿，即无论团队最终做出何种决定，大家都会团结一致，全力以赴。当讨论陷入僵局时，团队领导者有权做出最终决定。即使对决策的正确性毫无把握，也可以通过做决策将成员团结在一起，并致力于明确的行动方针。大胆地做出决定，就算错了，再大胆地做出调整，也比犹豫不决强得多。2逐级沟通阐明承诺有效避免缺乏承诺的两种技巧承诺清晰化：会议接近尾声时，领导者或主持人可问大家：“我们今天都商定了哪些内容？”然后团队成员逐一给出各自的回应。如果存在异议，那么领导者就要引发进一步的讨论，以消除差异，重新阐明决议，并做出承诺。领导者要记下所有承诺，并要求全体成员也记下来。瀑布式沟通传达：在会议澄清工作完成后，确定哪些承诺和决议需要传达给组织的其他成员。团队成员回到各自领导的团队，在规定的时间内，将这些承诺和商定的内容传达给其下属并与他们沟通。面对面沟通，至少电话实现逐级逐层沟通，使下级有机会发问，弄清楚不明确之处，以便确切了解上级承诺的内容。通过重建信誉振兴公司主题目标解决轮胎问题加强公关维护分销商关系鼓舞士气处理法律纠纷收入支出生产水平市场份额客户满意度主题目标案例分解目标标准运营目标概念区分主题目标指在一定时期内，为实现某一项重大任务或战略方向而设定的总体目标。它通常具有宏观性和指导性，是组织或项目发展的方向指南。分解目标将主题目标细化为更具操作性的目标。它将主题目标分解到不同的层级、部门和岗位，确保每个层级、每个部门乃至每个员工都能明确自己的职责与目标。标准运营目标针对具体的运营活动或工作流程制定的，通常具有量化标准。这些都是为实现主题目标和分解目标而设定的具体行动指南。主题目标较为宏观，而分解目标和标准运营目标则相对具体。宏观性主题目标是最高层级目标，分解目标是对主题目标的细化，标准运营目标则是对分解目标的进一步细化。层次性主题目标是战略性的，分解目标是管理性的，而标准运营目标是操作性的。类型三者的区别

第一步，团队目标思考每个成员在便签纸上写下1-3个你认为的你所管辖的团队未来3个月最重要的主题目标，贴于白板上，然后团队讨论选出1个作为本次小组练习的主题目标

第二步，团队目标讨论小组内针对选出的主题目标展开讨论，分别确定出该主题目标对应的分解目标及标准运营目标，并将讨论结果写在白板纸上第三步，团队目标展示将小组讨论输出的结果进行展示，由小组代表分享第四步，行动计划制定（会后完成）为每个目标制定详细的行动计划，并分配责任人和截止日期主题目标练习团队领导者的角色

必须要比其他成员更能坦然面对可能做出错误决策的事实

必须不断敦促成员们及时解决问题，遵守团队制订的时间计划

领导者不定该过于看重达成共识或追求确定性做出承诺小结为了让团队成员能够在行为和行动上互相提醒，他们必须对目标和计划有明确的预期。如果事情一开始就不够明确，或是没有得到认同，那么即使是最敢于坚持问责的人，通常也不会要求他人对事情负责。共担责任的重要性提高团队执行力：当团队成员共同承担责任时，他们更有可能跟进并执行团队的决策和行动计划。这种责任感能够推动团队成员积极参与，确保团队目标的实现。增强团队凝聚力：共担责任能够增强团队成员之间的凝聚力。当每个人都对团队的成功承担责任时，他们更有可能相互支持和合作，共同克服挑战。克服逃避责任的障碍：缺乏责任感会导致团队成员逃避责任，从而影响团队目标的达成。通过共担责任，团队可以建立起相互监督和督促的机制，确保每个成员都能够为团队的成功做出贡献。提升团队的适应性和灵活性：在不断变化的工作环境中，团队需要能够迅速适应新的挑战。共担责任的文化使得团队成员更愿意主动识别问题并采取行动，从而提高团队的适应性和灵活性。促进团队成员的个人成长：当团队成员承担起责任时，他们更有可能在面对挑战时学习和成长。这种责任感鼓励团队成员超越自我，提升个人能力，最终实现个人和团队的共同发展。逃避问责问责在团队背景下，问责特指的是团队成员愿意指出同伴可能伤害团队的表现或行为。02逃避问责的本质01问责的定义逃避问责的本质是，团队成员不愿意接受因指出他人不当行为而把人际关系搞僵的后果，他们更倾向于回避艰难对话。团队成员的表现√

绩效标准不同，团队成员间心生怨恨√

助长平庸表现√

错过期限，拖延交付√

视领导者为维护纪律的唯一保障，给团队领导者带来不恰当的负担√

确保让表现差的成员感到压力，促使其改进√

毫不犹豫地质疑彼此的工作方法，快速发现潜在问题√

尊重团队中满足较高标准的成员√

避免绩效管理及改进计划方面过多的形式主义逃避问责的团队相互问责的团队有效管理方式01公布工作目标和标准定期对成果进行简要回顾团队嘉奖0203保证团队成员不逃避责任的有效管理方式团队有效性练习目的：通过团队成员一起做团队有效性练习，听到来自他人的反馈，改变团队成员的相处方式、转变团队成员对他人行为的理解，提升团队优势，提高团队工作效率。团队有效性练习规则第一步：每人一份《反馈表》，将团队成员的名字写下来，然后一个一个进行思考并写上答案：（1）这个人最重要的、对我们团队做出了贡献的行为特征或品质是什么？也就是他的优点是什么？（2）这个人最重要的、削弱了我们团队优势的行为特征或品质是什么？也就是他的缺点是什么？第二步：所有人写完之后，请大家离开座位，站着围成一个圈，被反馈的人站在圆圈中间。第三步：站在中间的人，谁在给你反馈就看着谁，对于他人的反馈内容在《反馈表》的反面认真做好笔记，记完就跟对方说“谢谢”，其他都不用说，意思是告诉大家你记完了，不过于解释。所有人对你的反馈说完之后，你可以对你有疑惑或吃惊的事请对方说清楚，或简单的表达一下你的观点。第四步：每个人先对中间的人说优点，所有人反馈好优点之后，再对着中间的人反馈他的缺点。第五步：领导者是第一个站在圈内被反馈的，所有人对领导者反馈好他的优缺点之后，可以大家点名下一位反馈谁，或者按顺序来。但注意，在成员被反馈的时候，领导者是最后发表意见的。第六步：根据团队反馈的意见，请团队成员每人选择一个确实有必要改变的重要的行为，或者大家都希望你做到的一件事情，每人一条写在一张白板纸上，并签字承诺、合影记录。这个人的行为特点或品质中，最重要的、对我们团队最有用的是什么？这个人的行为特点或品质中，最重要的、对我们团队有着负面影响的是什么？团队有效性练习这个人在本阶段项目中的行为特点或品质中，对我们团队做出最重要贡献的是什么？这个人在本阶段项目中的行为特点或品质中，为了我们团队利益需要改进的是什么？

团队有效性练习是一项相对更加严肃且更具有针对性的活动，但也可能带来更多的风险。团队有效性练习，适合已经建立了一些信任、而且已经共事了一段时间（至少2-3个月）的团队使用，因为他们互相之间已经形成了基于观察的看法。议事规则练习所有成员将自己写的内容分享出来，列在白板上，所有人对列出的内容进行讨论，并对于重要的事项要给出解决方案作为规则，在讨论期间可以增加、修改，所有事项或内容都讨论完后，团队成员一同选出作为团队议事规则的条款。所有成员签字共识，最后团队合影记录。议事规则的讨论内容举例：会议的内容和日程安排，相对大家都适合的会议时间遵守会议时间的重要程度，会议准时是否是最优先的会议中允许的行为，比如，是否可以带电脑或手机査看邮件、微信彼此之间的最佳沟通方式和注意要求，比如，邮件、电话、留言，什么情况应用什么方式回复的时限，比如，接到邮件或留言应于什么时间内回复团队成员与其他部门员工互动的自由程度，比如，是否可以直接去找其他部门员工解决问题会议可以延长到非工作时间吗?团队成员哪些可以在非工作时间(晚上、周末、假期、个人休假)参加会议或回复不可缺席，如有特殊，需提前向总裁申请;不可迟到，如有迟到，需才艺表演1分钟;认真听取会议内容，严禁开小会或者窃窃私语;不得使用手机，手机必须设置为静音或关机状态，并放置在不可见或离桌边30cm以外大家可视的地方，特殊情况，可举手向会议主持人申请使用;不得使用电脑，特殊情况，可举手向会议主持人申请使用;看到其他同事违规使用手机或其他表现投入不佳时，须立即加以提醒，否则需才艺表演1分钟；会议进行时，不得私自离开，如有需要，可举手向会议主持人申请离开。议事规则举例议事规则举例团队领导者的角色

通常从团队领导者开始（接收反馈）要营造负责人的文化，团队领导必须表现出他愿意直面困难问题。

鼓励并允许团队建立首要问责制与来自领导的惩罚和反馈相比，来自同事的压力和反馈更能激励团队成员。问责制并没有沦落为一种达成共识的方式，而仅仅是需要团队成员共同承担责任。

愿意充当纪律最终仲裁者的角色领导者要想在团队中创建互相问责的文化，就意味着在团队自身还没能做到的时候，领导者愿意充当纪律最终仲裁者的角色。在必要的时候，团队领导者要毫不犹豫地介入其中。共担责任小结如果团队成员不会因为自己的工作被问责，他们将更有可能把注意力转移到个人需求，以及自我发展和小部门的发展上。问责制的缺失就成了团队成员将注意力转移到集体成果之外的诱因。思

考我们用什么衡量团队是否成功？评价团队是否卓越的唯一标准是什么？忽视结果忽视结果忽视结果出现在团队成员把个人需求（诸如满足自我、职业发展和获得认同）或他们自己所在部门的需求高于团队集体目标之上时。02自然倾向01忽视结果出现我们有一种强烈而自然的倾向——把自己放在他人前面，即使这个“他人”是我们的家人或团队成员。以自我为中心本部门利益个人职业发展金

钱干扰因素关注结果的四种干扰因素团队成员的表现√

停滞/无法取得进步助长√

很少能够战胜竞争对手√

失去以成就为导向的员工√

助长团队成员注重个人职业前途和目标√

很容易分心√

能留住以成就为导向的员工√

最小