房地产公司管理体系最终报告

房地产公司管理体系最终报告机密1前言公司于2001年8月顺利完成了合资重组，为了更有效地配合此次合资，在提高公司资金实力的同时全面提高管理水平，尤其是授权、考核、激励等机制，公司正在咨询公司的帮助下制定全新的管理体系，并将在2001年第四季度试运行。由于时间较短，本报告咨询范围仅局限于非业务性的管理部分，同时由于缺乏与外方董事的沟通，所以建议应在现有的咨询基础上进一步根据董事会反馈，进行改进，并在实施中完善。2公司新管理体系设计和实施计划简介10/2112/319/2110/122002年管理体系三年战略规划/2002年业务计划2002预算/部门预算组织结构制定人事：配置、职责、管理*考核体系（KPI）激励体系管理流程财务管理10/3111/30合同对岗授权培训发展晋升根据战略、预算制定KPI指标部门KPI调整实施行业调研根据2002年业绩、行业平均值确定公司奖励框架确定个人数设计培训并行转轨设计调整实施三年战略规划2002年年度计划公司预算部门预算总体结构结构细化注*：10月12日前仅能确定主要管理人员3公司管理体系最终报告的主要内容口头汇报第一部分：公司发展战略第二部分：公司组织设计第三部分：公司汇报体系第四部分：董事会授权体系第五部分：公司人事管理制度第六部分：公司考评体系第七部分：公司激励体系第八部分：公司管理流程第九部分：公司财务管理制度第十部分：实施方案建议第十部分：附录（行业与竞争对手调研）4第一部分：公司发展战略5发展战略规划的报告包括以下五个部分公司愿景与理念公司战略与定位公司核心竞争力与资源公司业务目标实施计划61、公司愿景

公司将以人性化、个性化的居住理念为核心，通过提供符合市场需求的中、高档居住性物业，服务于中高收入阶层的购房群体，成为北京房地产界最专业、赢利水平最高的中型房地产开发企业之一。7公司理念公司理念朝气创新可靠以客户需求为一切的出发点，进行管理创新、技术创新、理念创新、组织创新、流程创新应变能力强对内对外员工有激情、充满活力员工队伍保持年轻化与合作伙伴合作充满激情对客户需求迅速反应，服务热情住宅产品带有进取的性格，对外宣传体现朝气不断提供时尚、领导潮流的产品员工之间有信任、可靠、有职业精神按时、按质、按量完成工作提供稳定性、高质量的产品公司对合作伙伴的诚信82、公司战略总体规划成为专业的房地产开发项目公司5亿人民币的项目投资能力投资回报率在同行回报水平较高（10%以上）中期：2—3年近期：1年奥运前后的战略有待未来几年进一步研究企业人员规模、机构设置达到战略要求开发2个以上项目投资回报达到同行业领先水平（10%以上）*25-30万平方米开发规模长期：5—8年*注：投资回报率为年回报率9公司的战略陈述房地产依靠一支年轻化、有朝气、有创新能力的专业房地产开发团队，在北京日趋激烈的房地产竞争环境中，能够不断采用创新营销理念，大胆采用新工艺流程、新生产方法，在市场中始终领先竞争对手，在超越对手的过程中不断超越自我，发现公司创新所带来的利润增长点，在3—5年内发展成在北京地区提供主流畅销楼盘、高投资回报率的专业型住宅房地产公司。10在未来三年的目标客户群主要定位于30—45岁的中、高收入阶层家庭年收入（万元/年）年龄高低高20万元40岁8万元10万元30岁20岁5万元目前的主要消费群体的机会2由于北京是中国的政治中心和北方的经济中心，北京地区高收入群体将继续扩大各种有利刺激住房消费的政策将使更多的中等收入者加入购房行列中国加入WTO前后的机会111在中、高收入阶层中，主要服务于追求人性化家居的细分市场目标消费群体30岁以上，家庭年收入在10万元以上，从事于经济热点的行业，接受新的家居消费理念购房心理特征对商品房的价格敏感，但不是主要因素对商品房的综合性能（设计理念、工程质量、环境风格等因素）要求较高注重地理位置、居住理念、周围邻居的身份层次，充分体现自己的社会地位对户型设计、环境设计、建筑风格、社区主题的个性化需求较强，不愿接受一般性产品12在项目的选择上，以目标群体的需求和的价值创造为出发点开发地点消费者的需求公共交通方便，尤其与就业中心有便利的交通方式，市政配套齐全，周围环境有文化氛围的价值以相对较低的成本获得好的、有开发弹性的地块建筑产品小区环境建筑设计的合理性优质的工程质量有档次的材料与配套设施与设计师事务所合作进行产品创新与良好的施工单位形成合作关系与知名品牌的供货商形成供货关系，提供优质的产品与材料追求高绿化率与整体环境在有限的条件下，创造最佳的小区环境定价价格承受力在5000-9000元/平方米，总价在60-200万元人民币在客户的价值承受力内开发价值目前价格在6000—10000元/平方米13未来几年在中、高档住宅市场的投资比例未来3—5年未来5—8年公司现状类型平价房（售价4000元/平方米以下）普通住宅（售价5000—7000元/平方米）高档/准高档（售价7000—9000元/平方米）豪宅（售价9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%14未来3年之内将主要集中在北京房地产市场竞争市场范围有利条件不利条件北京市场具有极大开发潜力享有地利、人和的优势竞争激烈北京以外市场具有很强的资金和经验上的优势公共关系基础弱除沪/深外，市场太小集中于北京的竞争是确保回报的关键15未来三年的发展具有诸多有利的因素的运营团队在以往操作过的项目以及“远洋风景”项目中已形成了自己的竞争优势总经理/团队对专业经营企业的决心较高的团队素质公司股东对公司的要求比较实际与政府/土地资源方有较好的关系公司较好的业务经营机制与能力商业信誉（中远的资信非常好）强有力的股东支持公司在未来三年面临的各种良好机遇中国加入WTO已成定局，北京市面临新的发展机遇申奥成功将使北京经济加速增长、就业机会增加、居住环境大幅度改善，使购房需求有相当程度的增加中远房地产大力推进体制改革，鼓励有价值潜力的下属企业快速发展16当然，未来三年的发展也面临一些不利因素劣势挑战现代化治理结构尚在形成之中长期的、持续的战略规划有待于提高公司尚未形成自己独立的业务体系与品牌内部人事机制缺乏活力员工队伍职业化进程有待进一步完善人均产出效率（销售、利润、面积等）仍有较大的挑战来自海外、北京市以外的各个竞争对手进入北京市场，将带来资金及专业人才流失等各方面压力消费者不断提出新的住房消费需求土地及项目储备越来越稀缺，竞争的成本越来越高173、在合资后，公司的资源平台应得到快速的提升现有的资源平台2–3亿的投资能力中远房地产的品牌北京本地市场多年积累的合作伙伴关系本地市场的开发经验合资方介入后引入的资源2—3亿的新增投资能力海外资本市场通道国际合作伙伴资源香港市场信息资源专业化投资控制优势互补的中型专业房地产公司18在新的资源平台下，公司实现战略规划的核心技能需要进一步发展房地产项目公司的技能技能的发展内部管理技能项目开发技能项目运作技能成本控制技能资金及资本管理的技能按照现代企业制度实施职业化管理充分利用中远房地产的项目开发体系，同时开发更广泛的项目资源渠道，并对项目进行精准的评估在项目的周期控制上以及在项目销售运作上需要提高需要建立集合财务控制手段的成本控制体系完善科学的现金流控制手段，降低资本的使用成本，规避可控制的风险194、公司1－3年战略目标（定性部分）200120022003落实下年度开发项目组织与流程基本成熟落实下年度开发项目年度业务指标落实达成今年远洋风景项目目标确保第二个项目完善公司的管理体系年度业务指标落实完成企业重组已完成北京市优秀的中型专业住宅开发公司20公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100120进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01412员工数303535核心员工数101515年销售额（百万元）240480360年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-210050项目回报率不低于12%*注*：见考核部分定义，具体数字由董事会和运营团队商讨决定**以精装修房价计算2001年和2002年数字请运营团队填写21公司应逐步落实2002年以后的项目项目2001年2002年2003年在建项目远洋风景远洋天地（二期）新项目（A）项目储备远洋天地（二期）新项目（A）新项目（B）储备面积（万/平方米）161515成功率90%80%70%ROI预测（项目投入回报率）大于等于10%*大于等于10%*大于等于10%*注*：待定，需在行业ROI的比较中制定22公司将从内部管理绩效和外部业务经营绩效的提高来保证为股东创造价值ROI（为股东创造最大的价值）内部管理绩效外部经营业务提高公司人事制度公司组织机构设置员工考核与激励公司管理流程缩短项目周期业务持续发展形成良好的项目叠加成本控制=良好的资金计划和资金管理能力本次管理顾问的内容23人力资源管理改善的思路组织结构职位说明KPI能力评估能力需求绩效考评业绩表现潜力和能力高低好坏重点培养保留人才提升业绩？找出原因尽快清除对员工的综合评价职级与薪资结构调整薪资结构确定调薪确定调职人员培训发展为企业发展储备人才KPI245、近期的工作计划2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月20日10日20日10日20日10日20日对行业深度调研以分析竞争对手和学习先进经验充分展开公司内部各层讨论，进一步明确公司的三年发展战略制定2002年度具体业务计划及预算结合公司及中远房地产公司的实际情况，配合顾问公司设计各种管理提升方案向董事会报告，公司的三年业务战略计划和管理提升的框架性建议与管理层、员工就管理体系及细节进行探讨，并进行必要的培训制定详细的2002年管理体系执行计划并在实施中逐步校正，争取在年内完成整体管理提升25第二部分：公司组织设计26公司组织设计的报告包括以下五个部分中远房地产对的控制将转向战略导向的控股管理需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构公司应建立完善的公司治理结构公司应继续采用直线职能制的管理组织进一步健全各部门职能27建议公司从主要股东方的投资战略出发，根据现代企业制度建立适合自身业务发展需要的组织及治理结构战略控股组织结构重组需求健全职能3、公司应按照合资企业制度和有关法律建立公司治理结构4、建议公司继续采用直线职能制的管理组织5、在职能制的组织前提下，需要进一步健全各部门的职能2、需要根据新的股权结构的要求，调整组织结构治理结构1、中远房地产对的控制将转向战略导向的控股管理281、公司通过战略重组，引入海外资本，成为合作双方发展的共同平台中远房地产开发公司香港颍俊有限公司北京房地产开发有限公司49%51%投入资源项目资源优秀的项目团队本地市场公共关系51%资金融资资源投资目的战略资源价值最大化快速提高竞争力投入资源资金资源（49%）资本市场通道投资目的投资回报最大化快速提高竞争力29类型目标收益最大化不区分业务领域红利/资金回收投资于企业的高质量典型集团总部功能财务/司库法律/预收集团财务参股管理战略资源优化配置协调的管理集团与子企业间的衔接管理经营者队伍管理财务集团控制战略计划管理者资源发展总部各部门所有企业战略和操作效果最大化操作控制，功能和业务领域优化市场份额增长集团安排管理管理者队伍财务/财会中央采购生产协调集团市场营销集团服务或选择技术中心财务导向业务部门服务战略导向操作导向从投资目的出发，双方股东在的控制方式上可能使用不同的控股管理方法中远房地产对的管理应从操作导向向战略控股导向转变建议颖俊公司的控制方式30对领导团队的培养和对发展战略的指导中远房地产应对公司实施战略型控股，主要通过战略及财务指标的设立和考核对其进行控制战略计划/控制人力资源发展，尤其是经营管理者队伍的建设收购和兼并等重大资本运营项目决策同时发挥财务型控制管理中已有的功能财务审计合同审批流程管理对房地产开发控股公司来讲，其中央功能应包括诸多服务功能协调项目组协助办理各类许可证法律咨询与支持融资咨询与支持312、公司目前的组织是整个中远房地产公司组织的一部分中远房地产开发公司决策层其他职能部门经营部审算部财务部人事部其他部室各专业公司小区物业公司广田装饰公司远洋建筑公司其他专业公司销售公司销售中心信息情报中心客户中心公司总经理副总经理总工程师经营部客户服务部工程部财务部综合部人事行政4人2人8人6人1人4人市场开发部作为项目公司，采用直线职能制，从经营、工程建设、财务、内部管理四项职能出发，建立了自己的组织。资料来源：访谈32中远房地产以往对的管理带有比较明显的操作控股的特征操作控股的特征中远房地产公司对的管理中远房地产公司负责的战略制定，向提供主要的战略资源中远房地产公司对项目的投资有最终决定权的总经理、副总经理定期参加中远房地产公司召开的副总以上会议公司部门经理以上高级职员由中远房地产公司委派中远房地产总经理指定一名高级副总担任的分管副总（的执行董事）在重大政策上报中远房地产公司指示或集体讨论财务预算与资金的调度由中远房地产公司控制重大合同（50万元以上）由中远房地产公司审批大额开支（50万元以上）由中远房地产公司审批的薪酬激励政策及执行情况参考中远房地产公司的相关制度与政策中远房地产安排管理管理者队伍直接的财务会计控制中远房地产实施中央采购专门的中远房地产职能部门负责生产协调中远房地产负责市场营销中远房地产技术中心负责技术创新资料来源：访谈33目前的组织构架在新的环境下的挑战中远房地产目前实际上对公司进行操作型控股，其优点是使得公司能够极大地使用中远房地产的资源，缺点是公司不能按照独立的公司进行运营，没有独立发展的台阶由于公司不是独立的公司，其在人员、资源、运营等体系上明显依赖于中远房地产的各个相关部门及相关资源由于中远房地产与公司在人员归属上的交叉，导致了必须在中远房地产的体系中运营，如：管理、激励、人员调动等由于公司与中远房地产的紧密关联性，可能导致了合资企业管理的不明晰性34管理模式应由传统的“个人责任心”模式，转变为“专业型”模式，再进步到“管理型”模式健全的、系统的管理体系，共同激发员工整体的效率组织结构需要建立起规范的法人治理结构组织架构中的部分功能需要完善需要建立有效的内部竞争机制业务流程一些重要的决策,计划,监控流程可以在组织中执行业务流程标准化和规范化业务流程在组织中不存在重复、脱节、互相扯皮的现象房地产公司的组织设计是为了支持其战略目标的实现资料来源：访谈、天图分析存在问题具体表现35在组织上应根据竞争的要求和重组带来的挑战进行调整业务发展对组织的要求建议的调整经营的相对独立性在充分利用各方资源的前提下，成为具有独立运作能力的项目经营公司迅速建立完善的人事制度，理顺员工劳动关系迅速建立完整的，可独立运行的组织项目的运作能力年开发规模达到30万平方米以上年竣工规模达15万平方米有15个人的核心业务团队来确保2各项目的交错进行加强业务部门招聘核心员工加强内部培训，提高员工专业技能职业化程度能接受国际资本市场挑战的职业化管理（依据制度、量化、责权利统一、专业人才引进等管理）能面对专业的竞争者在同一市场上的竞争（如：如何面对李嘉诚4000元/平方米的开发项目建立完整的现代企业管理体系积累并建立项目运作管理机制加强职业性的培训和公司文化的宣传团队力量在良好的组织上发挥出强大的团队力量，有协同效应加强团队建设，提高员工凝聚力加强企业文化建设公平机制在各方股东、管理层、普通员工间形成利益的公平与平衡机制建立明显的公司治理结构建立合理、公正的考评和激励体系组织效率的衡量与控制能够量化、专业、持续地衡量并确保组织的效率，并对其负责管理流程改善提高部门间的协作363、合资后，公司应按章程建立完善的现代化的治理结构董事会总经理经营副总总工程师注*：将在合资后逐步设立37建议未来的房地产公司应建立规范的法人治理结构，以董事会作为最高权力和决策机构合资合同及本章程的修改；合资公司合营期限的延长、终止；合资公司注册资本的增加或减少，各方出资额的转让，出资比例的变更；合资公司停产、中止或与另一个经济组织合并；财务决算的认可、利润分配前三项基金（储备基金、企业发展基金及职工福利奖励基金）的提取比例、利润分配、亏损处理的决定；设立、撤销分支机构；合资公司的资产抵押；合资公司的贷款、重大投资；监督公司总经理的工作情况，并提出监督和整改建议，接受总经理的述职，根据总经理的提名，任免公司副总经理，决定公司总经理、副总经理以及其它高级管理人员的薪酬和奖惩其他应由董事会决定的重大事宜；根据公司章程和内部细则制定公司的经营目标、战略对策和管理原则批准和审核各部门的战略规划、业务经营计划、经营目标，审核各部门的业务经营情况和业务计划执行情况章程中规定的董事会职权其它仍需讨论的责权38从投资双方的投资目的出发，董事会对的管理控制既要考虑到投资双方的利益，又要考虑到经营团队的运作灵活性董事会控制的范围控制方法公司的战略、年度业务计划，年度及新项目预算总经理（如果任命）的任免其他副总经理的任免重大投资决定重大合同审批重大付款结算董事会集体讨论审批董事长提名，董事会通过总经理提名，董事会审批董事长总经理50万以下；董事长100万或X00万以下；100或X00万以上由董事会审核

39严格规定股东与运营团队的关系，确保中远房地产公司在有效战略控制条件下，既不干涉内部运营，又能充分提供极大的支持中远房地产对运营层有明确的层级授权后，逐渐消弱目前对的行政管理权同时，又要对运营层提供有力的支持资本支持品牌支持合同预算人力资源支持信息关系战略决策股东与运营层之间建立职业化、专业化的商务关系积极寻找优势互补的机会明晰责权利，增加透明度战略审批人事权财务权行政汇报------注：由董事会与运营团队共同决定40董事会应根据KPI来考核运营团队，运营团队达不成任务时董事会应采取相应的惩罚措施按比例削减奖金激励机制中，浮动收入部分严格与业绩挂钩，实行风险共担示警局部或总体业绩不达标时，董事会应对总经理及核心经营层予以示警调任/辞退数次不能完成任务时，根据岗位职责进行360度评估并进行人事决定注：具体KPI指标见考评部分414、应沿用并加强现有的组织构架定义直线职能制按照职能设立部门，各部门向总经理或负责该部门的副总报告项目部制按照每一个项目建立一个部门，实行项目经理负责制矩阵制是直线职能制与项目部制的组合，在项目和职能两条线上建立利职能清晰，各负其职柔度性既可以按照职能制进行专业管理，又可以拥有项目部制的灵活性弊跨部门、跨职能运作较难对项目控制能力较差，项目操作中专业性难以保证需要高素质、具有二维管理才能的优秀管理人才有系统的管理体系使用范围适合单项目公司适合2个以上项目，但相互交叉不多的公司能同时操作多个项目大型专业公司天图推荐42根据战略要求与现状，在未来3年的组织结构应保持现有直线职能制并予以加强总经理营销副总总工程师经营部经理客户服务部经理工程部经理行政人事部经理43公司核心领导团队的任命与分工职务主要职责公司的业务发展计划与执行情况监督核心员工队伍建设ROI与项目进度企业的财务计划总体规划项目前期侯选项目调研成本控制产品销售控制工程进度控制工程质量控制成本控制工程技术人员管理和培养预算制定与执行控制对公司的价值和投资回报负责建立负责国际准则的核算体系，对公司帐务的合法性负责人力资源管理，包括新员工录用、考核激励、薪酬体系等后勤保障与员工生活服务办公场所、设备、文档的管理总经理经营副总总工程师44第三部分：公司汇报体系45公司运营团队与董事会的沟通主要采取定期和不定期汇报两种方式定期汇报月度报告季度报告半年报告年度报告不定期汇报项目投资汇报项目进程中的重大变化重大人事变动其他重大决策特殊董事会议46定期汇报公司的业务及财务可以有效促进运营团队与董事会及股东间的沟通，并增加管理透明度月度报告季度报告半年报告年度报告说明：必须定期执行由相关各部门及岗位提前准备资料、分析、结论归口到具体人员处负责，形成书面材料汇报内容与关键业绩指标相匹配存档，以备后用统一格式47总经理月度汇报以书面的方式进行，依据公司运营的关键业绩指标（KPI）对本月的业务进展进行重点汇报汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人总经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容（见表格）单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报结果改为董事长对月工作计划批复并抄送董事

48总经理月度报告的格式公司2001年10月工作汇报一、单项目进展（逐一汇报）1、项目进展2、工程质量分析3、回报率分析二、整体业务1、本月及累计销售状况2、新项目开发情况三、管理工作1、创新2、财务3、人事4、其他预期现状差距分析解决方案49月度汇报以书面的方式进行（财务经理）汇报对象公司董事长，董事、执行董事汇报人财务经理形式书面汇报时间每月第三个工作日汇报内容资产负债表、损益表的主要项目合同执行情况销售收入及回款状况各项目投资完成情况及资本安排分月现金流量表财务分析汇报结果董事长对月财务状况批复并抄送董事建议基本按照中远房地产规定的财务汇报制度执行50财务经理月度提交的格式公司财务2001年10月工作汇报一、正常财务汇报资产负债表和损益表的主要项目分月现金流量表二、资金管理销售回款状况应收、应付帐款状况费用支出状况三、资本运营各项目投资完成情况下月资本安排计划四、财务分析比例分析敏感度分析动态项目分析动态资金预算调整预期现状差距分析解决方案51总经理季度报告以季度业务完成情况为主汇报对象公司董事长，董事汇报人总经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容单项目进展情况公司整体业务管理工作汇报汇报结果董事长对季度工作计划批复并抄送董事52财务经理季度报告汇报对象公司董事长，董事汇报人财务经理形式书面报告时间每季度的七个工作日内汇报内容正常财务状况汇报资金管理资本运营总结财务分析汇报结果董事长对季度财务状况批复并抄送董事53半年的报告以董事会的形式进行（总经理）汇报对象董事会全体成员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容半年业绩总结项目汇报整体业务情况管理提升效果年度计划/预算调整下半年工作计划沟通成果董事会决议半年工作总结及下半年工作计划预算的调整54半年的报告以董事会的形式进行（财务经理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容财务总结（三大表）资金管理资本运营财务分析预算调整沟通成果批复预算修正版相应财务性政策与指标55半年的报告以董事会的形式进行（经营副总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年公司业务经营报告（市场开发、销售等）行业分析报告下半年的经营目标与计划沟通成果批复下半年经营计划56半年的报告以董事会的形式进行（总工程师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间每年七月中旬汇报内容上半年工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下半年的工程计划修正方案沟通成果批复工程计划修正方案57年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总经理）汇报对象董事会全体成员，其他列席人员汇报人总经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度经营报告总结下三年业务发展战略下一年度业务发展计划项目计划管理提升计划薪资方案及考核方案关键人事任命沟通成果批复经营层报告及年终奖金方案58年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（财务经理）汇报对象董事会全体成员汇报人财务经理形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容年度财务报表（资产负债表、损益表、现金流表）上年度关键财务指标分析下一年财务预算资本方案资金方案项目财务状况总结沟通成果通过上年度财务结算以及下年度预算董事会宣布下年度的资本安排方案59年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（经营副总）汇报对象董事会全体成员汇报人经营副总形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度市场、销售工作总结行业分析报告新一年市场、销售计划沟通成果通过业务经营总结及下年度经营方案60年度报告以董事会的形式进行，整个经营班子均要进行汇报（总工程师）汇报对象董事会全体成员汇报人总工程师形式召开董事会，提前准备，会议报告，口头陈述时间12月汇报内容上年度工程建筑完成情况与计划的偏差及采取的措施质量评估的结果下一年度的工程建设计划下一年度项目整体规划沟通成果通过年度总结及下年度工作计划61不定期汇报是针对发生事件的主动汇报项目投资汇报项目进程中的重大变化其他重大决策特殊董事会议62项目投资的决策，在经营团队作周密的可研分析后，向董事长提议，由董事长召开董事会进行审议董事会或由董事会指定的项目投资委员会进行评估项目评估会参加人员董事会全体人员、总经理、副总经理、董事会邀请的其他人员

报告人总经理汇报内容项目的投资规模、周期、关键盈利指标预测市场定位、前景与竞争分析项目参与团队与管理对资金的需求主要影响因素和敏感性分析法律事务结果项目投资决策63项目进展发生重大变化时，由总经理向董事长汇报，董事长召集临时董事会议导致公司经营战略的重大变化市场行情变化前期工程中的意外事件导致计划严重受影响邻近地段出现强势竞争对手周围环境重大变化可能严重影响收入项目进展阶段及奖金发放经营层的报告对重大变化因素的陈述对投资回报的影响经营层的建议对策项目进展阶段奖金发放董事会的决策转让项目权益降价其他手段调整公司的经营计划、预算与指标例：64第四部分：公司授权体系65授权的职能范围销售采购工程管理财务人事其他66销售的授权董事长总经理董事长决定，总经理建议

决定定价策略（包括付款方式与折扣体系）均价决定建议具体价格决定价格变动决定建议折扣*10%以下（含10%）

3%以下（含3%）

销售控制决定*：具体比例由董事会和运营团队共同决定67合同的签订与执行的授权董事长/执行董事采购合同销售合同总经理50万元以上

50万元以下全面授权68工程管理的授权董事长/执行董事总经理全面授权69财务管理的授权董事长/执行董事总经理50万元以上的资金收支贷款安排资本结构设计（总体投资计划与调整）50万元以下的资金收支（含50万元）预算内固定资产购置工资的发放70人事管理的授权董事长/执行董事总经理决定总经理、副总经理、总工及其他副总级人员的聘任、考核与激励对公司员工总体薪资制度的决定权所有副总以下的人事管理权（行政管理、聘任、考核、激励、惩罚、晋升、解雇）对副总级干部的聘任、考核与激励的建议权对副总级干部的行政管理权71第五部分：公司人事制度72前言房地产行业中，成功关键在于核心团队的精英式合作与领导，而人事管理制度是公司所有管理体系的基石，鉴于公司刚刚由中远房地产的子企业转型为中外合资企业，人事管理应在原中远房地产的管理体系上进行全面的设计与定位。73对人事制度的总体建议董事会、运营团队全体应统一认识并决心建立完整的现代化的人力资源管理系统迅速理顺现有员工的劳动合同关系，建立正常的劳动管理机制根据三年战略规划，进行人力资源需求计划形成专业的人力招聘/培养程序，有效地补充人力全面进行严格的员工/干部审核，进行人员优化配置加强员工培训、发展机制调整员工/干部晋升、辞退制度74人事制度主要内容合同关系及人力资源发展计划人员审核与配置继任计划培训及发展实施计划751、迅速理顺现有员工劳动合同关系是公司进行现代化人事管理的起点公司现状现有人员完全与公司签订劳动合同52％（16人）劳动人事关系在中远房地产39％（12人）劳动人事关系在公司10％（3人）劳动人事关系在其他其他：1人为从中远房地产借调；2人为退休反聘原则保证所有员工均与公司签订劳动合同将在中远房地产的劳动关系转到北京市不能使员工的关系、责任、利益跨公司管理资料来源：公司人力资源统计数据76公司员工招聘应采取以下基本制度招聘申请审批权限聘用审批权限招聘普通员工，由部门经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，交主管副总经理审批，由总经理批准招聘部门正经理级、总经理助理级人员或特殊人员，由副总经理提出申请，填写《招聘员工申请表》，由总经理批准对应聘部门经理及以下职务人员，由人力资源部对面试、笔试合格者资料进行审核，由总经理批准后可试用对应聘副经理以上职务人员，由总经理对笔试、面试合格者的资料进行审核，由董事长批准后可试用77由于房地产行业的特殊性，建议公司招聘人员时除专业技能外，还应着重考察所聘人员的职业品德获取所聘人员信息面试试用学历证明工作经历证明体检证明照片其他资料对所聘人员专业能力初步判断对所聘人员团队精神初步判断面对面接触与提问面试内容除专业问题外还应包括职业品德方面的问题对所聘人员专业能力有基本判断对所聘人员职业品德初步判断通过试用，观察所聘人员的专业技能、品德和团队协作精神对所聘人员专业能力、职业品德和团队精神有基本判断，以作出留用和辞退的决定782、公司应对新老员工都进行评估，员工评估一般从自我评估开始模板一：内部简历教育背景培训记录专业技能其它证书和奖励语言能力模板二：业绩评估职位名称既定目标与业绩用精练的语言用动词和结果来表达多用量化的数据自我评估的模板和填写基本要求79员工评估表模板个人经验档案姓名： 姓

名

身份证号码：

000-00-000 在服务：1/3/83

教育背景学校&地点

专业

时间

学位 大学预科 1975-1979 文凭 金融 1979-1982 本科在参加的主要课程和培训：（写明正规的培训课程，例如：工程学课程，TLP等，以及类似“详细的6Sigma培训”、工程学，AMMS、MDC、BMC、和EDC等课程）领导才能交换(Interchange)（1993）CAP培训（1998）财务管理课程（1/83-6/85）高级财务管理课程（1990）职业(Professional)经验概述：阐明特殊才能，如：职能，生产，营销，客户关系，技术等）财务分析技能对资本结构，投资战略和金融运作有深刻理解设计以各层经理为听众的演说的技能对合资企业有丰富深刻的经验其他资格：（6-Sigma认证，流程许可证，所获荣誉、专利、奖项，特殊褒奖，社区经验等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有课程最高荣誉毕业生，芝加哥大学（1982）东部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）电脑能力：严格保密样板，实际表格由人力资源部具体制作80对待核心人员，公司应采用领导能力的评估来逐一评定特点行为标准（见后）经理同事下属其他对公司远景的理解关注客户/质量正直/人品责任/承诺沟通能力/影响力与人共享/公关团队建设/授权知识/专业技能/智力主动性/速度时间分配能力/精力由行政人事部执行81领导能力评估表格（指标细化）特点行为标准经理同事下属其他拥有并乐意分享房地产开发的技术知识和专业技能。对学习有持续的兴趣显示了跨职能/跨文化的广博的业务知识/见解在有限信息支持下做出较好决策，充分运用自己的智慧迅速从不相关的信息中得出相关的结果，抓住事物的本质并付诸行动知识/专业技能/智力领导技能个人品格对公司发展远景有深刻的理解和超前的思考与规划能与下属、董事会、客户及相关单位进行有效的沟通，保持公司的顺畅运作，并通过沟通施加自己的影响力能够建立起一支技能互补，相互支持的团队，并保持高效运作能够有效的分配自己的时间正直有强烈的责任感，并能遵守自己的诺言主动积极应对变革开放式的思维82评估的目的是为了合理的配置、激励和发展员工合理配置员工明确员工的技能和特点按照员工的能力进行配置目的是使每一个岗位都由最合适的员工担任合理激励员工确认是否有哪些表现出色的员工没有受到充分的奖励确认是否有哪些表现不够好的员工却受到了过多的奖励相应地调整奖励计划合理发展员工选择类别：“出色的员工”，“有起色”，“较差的员工”给前两类员工以相应的培训，进一步完善其技能对第三类员工辞退或降级至适合其的岗位83根据岗位责任制，逐步对现有员工进行合理配置，对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职的人员现有31名员工技能评估团队工作能力评估以往业绩评估职业道德评估工作热情评估其他方面评估现在必须具有岗位技能要求团队工作能力要求以往业绩要求职业道德要求工作热情要求其他方面要求对岗合格的员工留用，并配置在合理的岗位上不合格的员工考虑辞退或其他处置方法由高层及人力资源部逐一评估与配置对于空缺的岗位，通过招聘等方式补充称职人员843、公司应考虑采取继任计划表来保持公司的稳定从内部培养而不是从外部招聘不用涨工资而实现对员工的极大激励候选制定有利于企业发展的稳定把员工工作和自我发展相结合定义继任计划表是一种系统的员工发展方法，它通过为每一个岗位设置继任人员，实现了员工，特别是领导层员工的内部培养与发展特点85继任计划表职位总经理名称职位名称职位职责候选一到两年候选候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年候选一到两年一到两年最佳的继任者由公司高层及人力资源部执行86结合继任表形成晋升机制员工的晋升是公司人才梯队的轨道建立继任候补机制，形成继任计划表员工成为某个职位候补时，空缺一旦产生就兑现晋升公司内部形成允许人员流动的原则挑战型任务的出色完成可以带来晋升87晋升的制度和策略现状建议的调整原则流程实施岗位等级实行动态管理，综合考核按工作需要进行与继任计划、员工培训/发展计划挂钩与员工业绩考核挂钩，量化晋升机制尽量内部晋升来弥补需求房地产公司派出员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请房地产公司人事部，总经理办公室讨论决定公司招聘员工：员工所在部门及主管领导提出调整意见，报请公司总经理办公室讨论决定由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作劳动关系理顺后，员工及部门经理的晋升由公司总经理办公室决定，不再报请房地产公司批准具体流程为由上级主管推荐，由人力资源部按品德、工作能力、业绩和工作态度各占25%的权重进行晋升考核，并报总经理办公室由公司综合部负责落实级别调整后的各项具体工作资料来源：公司人事制度88建议公司实现员工晋升时考虑以下衡量指标具备良好的职业道德和个人素养工作业绩突出，连续两年考核成绩高于公司平均水平个人工作能力优秀对所负责的工作内容充分了解，并体现出对所承担职位的兴趣具备良好的团队工作能力具备晋职后的能力要求，并接受过相关培训具备晋职后所要求的相关工作经验89惩罚的制度和策略现状建议的调整原则流程实施以公司规章制度为依据，以维护公司和员工整体利益出发，适度惩罚以示警与开除为主与业绩考核结合，起到奖优罚劣的效果（浮动收入部分）降级、解除劳动关系两种处罚方式对岗位级别实施动态管理，房地产公司派出员工之中，经考核证明不适岗或存在工作失误，违反纪律等不符合公司章程制度行为的员工，经部门、主管领导建议，报请房地产公司总经理办公室研究进行降级直至解除劳动关系的处理公司招聘员工经公司总经理办公室研究决定处理意见由公司综合部负责落实各项具体工作公司有权对所有违反纪律或给公司造成损失的员工不必经房地产公司同意，直接进行处理人力资源部进行KPI考评时，提出惩罚意见，由被惩罚人上级主管决定并与被惩罚人沟通不变资料来源：公司人事制度90辞退的制度和策略现状建议的调整原则流程实施《中华人民共和国劳动法》《公司劳动合同制实施办法》与业绩考评挂钩（三次KPI考核不合格时辞退）尽量在录用时慎重辞退人会带来较大的负面影响，应慎重《公司劳动合同制实施办法》中规定的甲方解除劳动合同的条件出现时对于房地产公司派出的员工，报请房地产公司总经理办公室做出解除劳动关系决定公司招聘的员工，由综合部提请公司总经理办公室研究并做出解除劳动关系的决定由公司综合部负责落实各项具体工作劳动关系理顺后，公司有权对所有违纪员工做出解除合同的决定，不再报请房地产公司总经理办公室决定不变资料来源：公司人事制度914、公司培训现状现状建议的调整培训计划培训人培训内容无计划，培训内容是中远房地产开发公司培训计划的一部分制定符合公司特点需要的独立的培训计划由中远房地产开发公司联系培训师房地产公司根据员工培训需求确定年度培训的重点内容，其他内容根据业务发展需求随时报请主管领导批准后增补进培训计划并实施与人才公司、顾问公司等机构建立广泛、稳定的合作关系，储备“师资”通过对本公司员工进行培训需求调查，确定实用性强、个性化的培训内容培训预算由房地产公司编制预算，支付费用根据本公司培训计划编制预算；对个别员工进行专业知识、技能等在职岗位培训，原则上由公司支付培训费用在岗/离岗培训在岗培训占多数，极个别的离岗培训以在岗培训为主培训管理机制根据房地产公司有关规定，员工每年应完成规定学时的培训，参加培训的综合情况是年终考核的重要参考条件之一细化管理办法，确定培训情况在各项考核指标间的适当的权重培训的层级培训计划是按照不同岗位、不同级别的不同需求逐人逐岗位定的，比较具有针对性细化培训计划，使之更具针对性、更加有效资料来源：公司人事制度92公司应有系统的培训种类和内容在职培训管理人员培训专业性培训政府报件/法规培训行业动态及分析领导力创新力沟通、表达力职业公关管理实务新技术情商行政人事培训财务会计培训营销培训公司业务培训质量管理培训电脑培训财务技能由公司高层与人力资源部具体执行职前培训一般性培训公司的历史、传统与基本方针公司风气，公司理念、价值观本行业的现状与公司的地位企业的制度与组织结构开发知识，特色公务礼仪、行为规范专业性培训就业规则、薪酬与晋升制度劳动合同岗位业务知识安全、卫生、福利与社会保险个人进修攻读学位上岗培训职称和其他资格认证考试培训93培训需求评估目标确立培训内容与方法设计实施培训制定标准对参训者预先测验培训监控培训评价后果评价反馈需求分析阶段设计与实施阶段评估阶段应该采取专业的人力资源培训的程序培训评估应反馈到员工评估中，并相应调整个人称职系数，同时在决定员工晋职时予以考虑945、公司将在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理体系理顺全员劳动关系完成2002年员工（内/外）招聘计划完善晋升、惩罚和辞退机制设计员工简历，完成员工简历的填写制作核心员工的领导能力评估表，完成能力评估完成员工培训需求问卷，并完成填写结合员工需求问卷和核心员工评估结果，制定2002年培训计划初步推行继任计划表95第六部分：公司考核体系（KPI）96前言在中国房地产业大部分公司都没有量化、详细、客观系统的业绩评估机制，因而使得行业的考核多流于形式，拍脑袋和领导个人行为。即使有所谓的财务指标、进度指标和工程质量指标，但其分解不清，与股东回报挂钩不紧。而在天图访谈的外资和国内先进的房地产公司中，存在有各种形式的量化、与公司业绩充分挂钩的考核体系。这是一个房地产公司职业化、专业化管理的主要标准。97对公司业绩考评的建议新的运营管理体系应建立在精确的、量化的考评体系之上，因此董事会、管理层以及全体员工应有充分的重视与认识董事会与运营团队进一步确认三年战略规划以及2002年的业绩指标，以之为2002年员工考核的起点标准细化部门经理以上的量化指标以指导、计划整个公司的工作与考核分期对主要员工业绩进行量化统计、分析及考核，并采取管理性行动，如奖罚、晋升、辞退等关键业绩指标考核体系（KPI）的实施要求组织进行有效的信息和财务管理98KPI考评体系的主要内容KPI的定义及意义关键KPI的确定各岗位KPI的制定管理及实施程序991、KPI业绩考评体系可以有效加强对公司人员的业绩考评和奖惩三大基本功能

考核

定量的实现考核实现一组包括业绩、流程改善和个人发展在内的目标分析、计划分析工作问题，改进过程的工具计划工作的重点汇报、指导向上汇报的重点向下指导的方向密切部门关系和相互学习KPI业绩考评体系定义KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和计划、汇报和指导、考核等三个方面实现管理规范化，提高业务水平。100绩效考评（KPI）意义员工的绩效考评是确保战略实施以及日常计划管理的重要手段员工的绩效考评是员工的激励、培训、发展、评估、晋升或辞退的基石纵观国内外优秀公司，以关键业绩指标为导向的考核制度是行之有效的管理体系，而且可以减少考核中的人为因素101KPI业绩考评体系由指标确定、考核和激励沟通三个阶段组成公司KPI薪资结构与薪酬和季度奖计算实例KPI考核对培训的支持作用员工激励方案工作要点负责人公司高层、人力资源部，财务部公司高层、人力资源部激励沟通考核过程 KPI指标确定KPI考评实施流程及沟通流程KPI评分流程公司各级人员及人力资源部依据公司盈利模式，选择各职位的关键业绩指标：对公司价值/利润的影响程度指标计算的可操作程度该岗位对指标的可控程度1022、公司关键业绩指标（KPI）的制定方式第一步：开发业务“价值树”“价值”树ROIC第二步：确定对影响大的“关键业绩指标”第三步：将“关键业绩指标”分配给有关经理第四步：确定影响大的“关键业绩指标”影响巨大的“关键业绩指标”对效益敏感性高与国内基准相比有相当大变化的潜在能力落实到人的“关键业绩指标”总经理经营副总经理经营副总经理部门经理具体指标00

01

02103考虑到公司特殊的状况和项目投资资本来源，建议以下面一组指标作为公司整体的考核指标以股东回报为指标体系的核心年度考核和项目考核分别进行控制可能出现的重大风险考核指标设立的原则年度考核指标体系（定义见后面）成本节约率工程安全销售进度比率工程进度比率前期进度比率

项目考核指标体系（定义见后面）总利润年项目回报率项目运作效率项目质量考核指标体系请董事会和运营团队最终确定104第一步：分析公司股东投资回报价值树公司投资回报项目的组合单个项目ROI项目组合的时间管理重叠效率管理寻找项目项目获得批准资本计划资本投入人力资源使用效率项目开始实施现金销售收入成本加价率（定价）销售折扣率余房留存比例应收帐款/总销售资金使用效率项目投入期资金流动状况项目产出期资金流动状况总投资中自有资金比例项目周期立项周期开发周期施工准备周期施工建设周期项目成本土地成本/总成本建安成本/总成本基础设施及公共配套成本/总成本销售费用/总成本资金成本/总成本累计资金投入峰值项目投入期内平均投资规模投入期长短累计资金产出峰值产出期长短产出的平均规模项目取得成本三通一平成本地价款资本市场增值（略）运营团队不能控制的因素105第二步：确定对公司影响大的“关键业绩指标”定价建安成本土地成本项目周期资金使用效率销售费用基础设施及公共配套成本资金成本敏感度(回报率变化百分比/各因素变化10％)11154.661.10.690.620.6选定后分别交给有关经理去执行106第三步：将“关键业绩指标”分配给公司有关经理徐总公司回报率项目进度新项目开发公司内部管理王总项目销售（定价体系）项目前期成本项目前期进度项目资金计划余总工工程建安成本控制工程进度工程质量施工安全部门经理

……...月度\季度1年度报告频率每日107第四步：确立“关键业绩指标”将公司年项目回报率提高20％将项目总利润率提高18％项目周期缩短10%销售收入降低0.55%开发成本降低2%建安成本降低3%土地成本降低1％价格下降2.5％销售面积提高2％其他成本降低2％说明性目标2001

2002

2003待定108公司未来3年发展计划的关键指标（初步计划，需确认）指标2001年2002年2003年投资规模(百万元）50010001000净资产(百万元）84100140进行中项目个数122进行中项目的总规模（万平方米）1414+1616+15竣工量01416员工数304045核心员工数101515年销售额（百万元）240480750**年销售面积（万平方米）3610年利润（百万元）-22040资本回报率不低于12%*注*：待定，需在行业比较中制定**以精装修房价计算109根据业务发展指标制定公司部门经理以上人员的KPI指标指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源总经理KPI指标及权重公司回报率项目进度公司内部管理新项目开发公司形象超过目标20％超过目标10％达到目标低于目标10％低于目标20％50％缩短目标进度20％缩短目标进度10％按目标进度完成超过目标进度10％超过目标进度20％20％3个在谈判项目，5个潜在项目财务部工程部/经营部2个在谈判项目，3个潜在项目1个在谈判项目，2个潜在项目1个在谈判项目，没有在谈判/潜在项目10％创新管理体系，公司效率有很大提高公司管理体系有一定改进，保持公司正常运作，完成各项工作公司管理出现一些问题，运作效率受影响公司管理出现较大问题，运作混乱15％对公司形象建立有很大贡献对公司形象建立有较大贡献完成公司形象建设的工作工作中很少包括公司形象建设工作中不考虑形象建设5％总经理/经营部总经理总经理/销售部示意110根据业务发展指标制定公司部门经理以上人员的KPI指标指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源经营副总经理KPI指标及权重项目销售项目前期进展销售费用控制前期成本控制客户服务超过目标20％超过目标10％达到目标低于目标10％低于目标20％30％低于目标费用20％低于目标费用10％按目标费用完成高于目标费用10％高于目标费用20％10％财务部财务部/经营部比计划提前20％20％及时为客户办理手续，及时处理客户投诉，态度良好比较迅速的为客户办理手续和处理客户投诉，态度良好正常完成客户手续和投诉处理工作客户手续和客户投诉处理有拖拉现象客户手续和客户投诉处理拖拉，态度恶劣10％总经理/经营部总经理/经营部经营部/销售部低于目标费用20％低于目标费用10％按目标费用完成高于目标费用10％高于目标费用20％30％比计划提前10％按计划完成比计划延长10％比计划延长20％示意111根据业务发展指标制定公司部门经理以上人员的KPI指标指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源总工程师KPI指标及权重工程成本工程进度施工安全工程质量超过目标20％超过目标10％达到目标低于目标10％低于目标20％40％缩短目标进度20％缩短目标进度10％按目标进度完成超过目标进度10％超过目标进度20％20％3个在谈判项目，5个潜在项目财务部工程部/经营部2个在谈判项目，3个潜在项目1个在谈判项目，2个潜在项目1个在谈判项目，没有在谈判/潜在项目20％创新管理体系，公司效率有很大提高公司管理体系有一定改进，保持公司正常运作，完成各项工作公司管理出现一些问题，运作效率受影响公司管理出现较大问题，运作混乱20％总经理/工程部总经理/工程部示意112指标远超目标5

超过目标4达到目标3远低目标1权重低於目标2资料来源由公司总经理、副总经理共同制定部门经理的KPI指标和权重公司总经理副总经理制定113每季度由总经理主持召开总经理会议，讨论各部门的业绩表现及下季度工作计划工作总结收集业绩数据收集取得KPI数据依照评分表评分由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季度经营情况由总经理主持召开总经理会议，总结本季度的经营情况，并制定下季度工作的具体安排各部门按照下季度工作目标与计划开展工作由直接上级通知各人员总经理会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果完成计划4、公司根据KPI进行考核的具体实施流程图人力资源部同时并行写出分析结果，实施激励方案，并在总经理会上通报各部门注：公司可以根据实际使用情况作调整交流沟通沟通计划114远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2可折算性KPI指标销售收入34.531.528.5达标3027例1实际:32KPI得分: 32-31.5 34.5-31.5+4=4.16例2实际:29KPI得分: 29-29.5 30-28.5=2.673-可折算性指标尽量折算定性KPI指标例1实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发完成率提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出严重落后于年初开发计划或费用超出20%未完成年初开发计划或费用超出20%远超目标5超过目标4达到目标3远低目标1低於目标2定性指标可以取整或半分评分标准KPI评分时可以尽量进行折算115KPI指标中较主观的指标如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户用下属被考核人上级相关部门：满意度综合评价116考核完毕后，总经理主持召开总经理会议，决定部门经理级干部的奖惩，同时总经理单独决定副总的奖惩目的： 在KPI考核的基础上，对部门经理级干部本年度的工作绩效作全面总结，决定年终奖惩方案参加者：

总经理、各副总经理主持者： 总经理会议时间：半天至一天高层经理决策会议议题：总结本期间公司及各部门的工作成果以KPI考核结果为基础，对部门经理本期间的工作绩效进行全方面的总结充分讨论各部门本期间工作，讨论本年度各部门间的协作，协调各部门间的矛盾确定本年度部门经理干部具体奖惩方案，下年度各位经理的工资调整幅度讨论需要改善工作业绩的经理个人发展问题总经理单独决定副总经理的奖惩117员工项目进度奖主要根据其年度KPI综合评分和岗位确定项目进度奖计算公式:进度奖=岗位进度奖金基数╳奖励系数╳KPI综合评分奖励系数确定表KPI综合评分经理类别总经理和副总经理

部门经理小于2.02.0至4.0大于4.0320012举例请董事会和运营团队具体协商118某经理的项目进度奖确定过程例如该经理进度奖基数：5000元岗位进度奖基数年终KPI考核结果（1-5分）例如KPI考核结果：3.35分进度奖=5000╳1╳3.35=16750元进度奖奖=岗位进度奖金基数╳奖励系数╳KPI综合评分举例请董事会和运营团队具体协商119KPI考核制度中的惩罚措施主要包括提醒和辞退，一般不采取物质惩罚连续两次KPI评估低于公司平均分或低于3分连续三次KPI评估低于公司平均分或低于3分一次KPI评估低于公司平均分或低于3分KPI评估结果处理措施直接上级与该员工共同分析业绩不佳的原因，并找到解决方案，予以迅速实施给予提醒，限期提高业绩辞退或转到其他适合的岗位120决定奖惩之后，由直接上级与被考核人单独交流奖惩决定交流沟通程序：直接上级向被考核人通报奖惩决定回答被考核人可能提出的问题双方就奖惩决定达成共识目的： 参加者：

时间：通报奖惩决定进行必要的沟通被考核人直接上级被考核人约半小时121KPI指标权重人力资源部负责实施奖惩决定，撰写各考核对象本年度的考核报告，并存档——考核报告举例KPI得分得分对KPI得分的简要评价:中高层经理年度考核报告姓名填表时间部门/公司职务总经理意见：签名：日期：122公司将在2001年第四季度完成KPI指标的设计，在获得董事会同意后，于2002年正式实施KPI考核体系运营团队完成2002年业务计划与预算董事会根据预算确定关键业绩指标（KPI）公司将于2001年第四季度由上至下推行KPI体系，进行相应的设计、细化和培训工作公司将于2002年正式实施KPI考核体系，采用关键业绩指标（KPI）考核体系对公司员工进行考核，并据此确定员工的奖惩123第七部分：公司激励体系124本文档主要内容前言行业薪金与业绩比较分析公司激励体系—基本工资公司激励体系—项目奖1251、公司的考核体系主要根据项目进行，并相应决定公司的具体激励措施主要根据项目进行：项目的进度项目的ROI决定公司员工的项目奖，按照对项目的贡献不同在各部门中分配同时将根据总体业绩与薪金的行业对比，确定公司的基本工资体系126公司激励体系收入＝基本工资＋项目奖进度奖＋结利奖奠基奖零平面奖封顶奖销售完成奖请董事会和运营团队具体协商127建议公司参考行业平均的项目回报率和人均开发量设立薪资水平公司的薪资水平应该和公司的业绩水平相挂钩项目回报率和人均开发量是行业内具有可比性的指标由于项目回报率已经对成本进行了衡量，因而不必对工资总量这一指标再作单独衡量由于工资总量受到公司各自的岗位设置和各自的制度影响较大，因此行业比较的可比性不强公司目前的人员岗位设置并不臃肿建议公司参考行业项目回报率和人均开发量制定公司的岗位工资建议公司对现有岗位人员进行评估128

2、房地产行业薪金比较——总经理、副总经理、部门经理（北京地区）对比公司鸿润民信（民营,年开发5万平方米）鲁艺（年开发10万平方米）泰跃：高薪养廉总经理基本工资不详100万/年未回答，但表示极高，以部门经理为例：分配本田车分配住房，面积160平方米出差入住五星级酒店奖金50－60万/年有，但部分可能不兑现股权/期权20％无副总经理基本工资不详80万/年奖金10－20万/年有，但部分可能不兑现股权/期权无无部门经理基本工资10－20万/年30-40万/年奖金10－20万/年有，但部分可能不兑现股权/期权无无资料来源：访谈129房地产行业收入*比较——总经理、副总经理、部门经理（北京地区，续）公司A（国企）公司B公司C总经理不详不详30万/年副总经理12万/年**>20万/年25万－30万/年部门经理7－9万每年10－15万/年不详说明：*此表中收入为工资加奖金**公司A的运营层仅在公司运营中投入了50％～60％的精力，其余放在自己的个人公司上，即实际收入年24万左右公司A的收入为税后收入资料来源：访谈130房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（深圳地区）深圳合资深圳国企上市公司深圳民营基本工资（含部分补助）24万/年18万/年20万/年保底奖金*（达利润指标）20万/年10万/年15万/年超利润指标**（全体员工的项目结利奖）超利润部分的10%超利润部分的5-8%超利润部分的10%注*：约占销售额的千分之五**：高层占整体员工奖金的50%资料来源：访谈131房地产行业薪金比较——总经理，副总经理（上海地区）上海合资上海国企上市公司上海民营基本工资（含部分补助）6－8万元10万/年13－15万/年保底奖金（达利润指标）24－27万元*8万-15万/年不详超利润指标（全体员工的项目结利奖）不详不详不详资料来源：访谈*：一般上海的合资房地产公司每个项目完成后会给项目的总经理和副总经理发一套价值约为30～50万的房子作为奖金，一般一个项目为两年，即每年的以房子的形式发放的奖金为20万左右132进行行业业绩比较时，考虑到公司特殊的项目投资资本来源，建议以项目回报率为比较的指标销售利润率＝自有资本回报率＝项目净利润项目投入的自有资金项目回报率＝项目的内部收益率项目净利润项目总销售收入＋余房市值衡量公司业绩应使用回报率，因此销售利润率不适用由于公司没有贷款资金，因而与其他公司的净资产回报率没有可比性建议公司使用项目回报率∑==+=nttttrCFNPV1)1(=0时r的值133房地产行业业绩比较背景及业绩鸿润中远房地产上海平均水平所有制形式民营年均开发面积4.5万平方米项目年回报率（ROI）6.67%8％访谈数据;平均项目的年投资回报率调研数据：代表性上市公司净资产回报率（总体平均14.24%）房地产上市公司的业绩水平含有很大水份，而且其资产回报率，因而仅作参考根据行业调查和访谈，基本认为行业平均的项目年回报率为8％～10％134目前公司的业绩处于行业平均水平从目前掌握的资料来看，公司的业绩水平处于行业平均水平建议公司配合中远房地产公司进行行业业绩和薪资水平的调研建议公司采取与业绩相适应的固定收入总量资料来源：《2000年中国房地产统计年鉴》、访谈行业平均项目回报率为8％公司运营团队历史项目回报10％（待确认）135根据行业平均工资调查和平均业绩调查，确定公司新的基本工资体系建议：1、董事会指定专业机构进行行业工资及业绩调查，从而获得比较准确的数据2、确定公司在同等的业绩下的工资总额行业平均年固定收入30万资料来源：访谈示意差距差距1363、基本工资确定方法基本工资＝行业平均工资*公司业绩调整*个人称职系数公司业绩调整系数＝ROI/行业平均ROI个人称职系数考虑：工龄、工作经验、个人技能、学位、培训状况等具体由人力资源经理主持完成员工评估，计算个人称职系数基本工资将按月发放137根据对员工逐个评估，在实现员工对岗的同时计算得出员工个人称职系数岗位：总经理标准要求总经理现状个人称职系数工龄在中远集团工作超过5年技能要求：良好的领导能力对房地产市场的把握和判断能力对房地产开发的专业操作能力企业内部管理能力能够激励员工，成为员工的榜样相关专业学位技能弥补培训个人技能学位培训状况示意工作经验要求138公司内部基本工资的确定按照以下层级比例确定总经理副总经理部门经理骨干员工100%70%50%30%10%基本工资层级系数一般员工基本工资部门级差经营部报件项目统筹销售100％工程部财务部客服部经营部有关工程的工作100％会计追款财务分析KPI融资100％80％85％90％有关客户服务的工作80％日常KPI培训发展85％70％75％80％部门职责范围139公司基本工资保持不变（仅供讨论）岗位岗位工资个人称职系数个人基本年薪总经理16.8万元/年经营副总14.4万元/年营销副总14.4万元/年总工程师13.2万元/年财务部经理10.8万元/年行政副总？经营部经理10.8万元/年客户服务部经理9.6万元/年工程部经理10.44万元/年人事部经理9.6万元/年综合部经理11.12万元/年根据个人评估进行调整确定2002年基本工资请董事会和运营团队具体协商1404、项目考核和项目激励考核事项项目进度项目ROI指标数额分四个阶段指标8％相应激励项目进度奖项目结利奖141项目进度奖的总量和发放机制取得项目开工证+0（零平面）主体封顶80%销售完成项目全面结