20-制造业采购能力提升及最佳实践

采购能力提升及最佳实践报告综述在过去的5周里，通过访谈、数据分析、信息收集、专题研讨会等方式，项目团队与相关的职能团队一起对采购管理现状做出了全面分析。本报告旨在呈现我们对采购管理现状评估结果和高阶建议，希望得到相关管理层的认可。其中，现状评估中六项关键发现值得领导层高度重视。同时，期待与相关管理层就本报告中对采购管理体系提升的高阶建议进行探讨，从而明确项目下一阶段的工作方向。本报告的结构如下：阶段目标与方法当前环境变化对采购工作的要求/挑战采购现状问题总结对采购管理体系提升的高阶建议详细诊断发现目录阶段目标与方法当前环境变化对采购工作的要求/挑战采购现状问题总结对采购管理体系提升的高阶建议附录：详细诊断发现12345678910111213141516171819项目进展根据项目计划，本报告旨在汇报采购管理体系诊断结果，以明确后续管理提升的工作方向周关键里程碑1项目启动关键里程碑2关键里程碑5关键里程碑3关键里程碑4项目管理启动会项目汇报会项目汇报会项目汇报会直接/间接物料品类战略采购3采购管理体系快速诊断1供应商管理与提升采购组织

职能优化45项目汇报会项目汇报会成本模型及成本分析方案设计6先期采购体系设计2事务类流程框架7阶段目标本阶段通过对采购现状的分析和行业领先实践的对比，以期能帮助达到以下两个目标分析与理解目前采购能力与行业领先实践的之间的差距根据战略规划，结合目前实际情况，明确采购管理能力体系提升规划诊断阶段主要工作回顾项目组通过通过调研访谈、数据分析，并结合行业领先实践并召开专题研讨会，了解、分析了采购管理现状及差距，并初步制定了采购体系能力提升规划调研访谈：通过对采购相关业务人员及各职能领导进行充分访谈、研讨和调研，对采购现状进行了全方位了解数据收集：收集和分析了过去三年的采购数据，供应商和部分产品布点信息国内外行业领先实践分析：收集并分析了国内外领先主机厂的采购实践，并总结出多个对有所启示的案例分析会议研讨和问卷调查：就现状、解决举措和发展方向与高层展研讨，确定采购发展方向、主要提升举措和实施路径规划等采购管理差距分析采购体系能力提升规划汽车股份有限公司财务部（4人）运营管理部（2人）信息技术公司（1人）人力资源部（2人）战略规划部（1人）质量管理中心（4

人）新能源（1人）产品开发管理中心（2人）计划与物流中心（4人）科技（1人）采购中心（21人）研发总院（2人）采购体系管理部（4人）先期采购部（5

人）设备工装采购部（1人）一般材料采购部（1人）工程项目采购部（1人）车身采购部（2人）底盘采购部（2人）内外饰采购部（1人）系统集成采购部（1人）电子电器采购部（1人）通用材料采购部（1人）访谈调研涉及主价值链所有相关职能，和采购中心全部职能访谈调研John数据收集项目组收集、研读和分析了采购中心的相关管理制度流程和业务数据来分析当前的业务现状部分项目样件采购流程项目主数据及业务采购流程(1)售后备件采购业务流程生产性零件采购订单管理流程模具采购流程快速成型件采购流程钢材采购流程设备工装采购流程(包括各子流程)一般材料采购流程(包括各子流程)一般材料采购管理规定一般材料采购询议价管理规定一般材料采购对外销售管理规定工程项目采购流程(包括各子流程)建设工程招议标管理规定建设工程结算管理操作规范零星（紧急）工程采购管理规范营销及相关采购管理规定先期采购制度和流程采购执行制度和流程供应商管理制度和流程采购可行性分析报告编制流程新项目外协零部件目标成本制定及管理流程项目采购费用及预算管理办法供应商资源规划管理办法潜在供应商选择与评价管理流程备选供应商管理办法零部件B点供应商开发管理办法(试运行)潜在供应商选择和评价程序供应商业绩评价管理办法供应商考核管理办法供应商信息变更操作流程供应商淘汰管理办法供应商3C、EMARK证书管理办法业务数据生产材料采购2011年-2013年，年1-8月台账一般材料年1-8月份采购清单副本设备工装整理后台账2013年9月-年8月工程项目2013年7月-年6月合同的总金额汇总采购支出

数据分析国内外行业领先实践分析同时，项目组收集并分析了国内外相关主机厂的领先实践以及相关知识资产领先实践研究主机厂：知识资产：“业务流程管理”汽车行业参考模型采购大师

能力评估资源库供应链管理最佳实践对标会议研讨和问卷调查项目目前共组织了三场专题研讨会，并在三个领域采购体系的问题上达成了初步共识；同时项目组已收集分析供应商问卷反馈，从多方面了解对当前采购管理体系的意见和建议现状达成的共识后续工作的建议未建立起一套充分利用品类和供应商管理且跨部门职责清晰的先期采购流程需大力提高品类和供应商管理能力，建立起一套适合公司的战略品类划分方法和相应的品类和供应商管理策略缺少一套清晰的新产品开发目标成本制定方法和成本控制手段进行战略品类划分，制定不同品类和零部件采购策略以及供应商管理策略，分析品类成本构成，逐步建立成本管控体系明确跨部门职责，梳理先期采购在新产品开发各个节点的流程并与公司级新产品开发流程进行匹配采购管理体系诊断研讨供应商调研问卷目前已收集供应商反馈180家现状诊断框架本项目以“高绩效采购管理框架”为基础，通过以下框架对采购管理能力进行诊断评估4.支持层3.运营层2.管控层1.战略层成本管理信息化建设人才队伍建设采购

战略品类策略采购执行供应商关系管理采购组织定位先期采购ABCDEFGHI采购职能的定位是什么？未来发展方向？采用什么样的管控体系来管理工作？如何实现业务能力的飞跃发展？为实现业务发展需要哪些支持能力？成本管理体系成本信息管理采购战略目标采购部门在公司中的定位绩效考核品类管理寻购管理基于品类的供应商策略供应商全生命周期管理信息技术支出透明市场情况人员能力人员培训采购管理流程体系先期采购职责分工和流程先期采购能力保障现状诊断方法我们根据现状诊断框架，结合目前现有状况和同行业实践以及资产，对汽车采购管理能力现状进行理解和评估，明确关键和详细发现汽车采购管理能力现状诊断关键和详细发现同行业采购管理实践资产调研访谈现状诊断框架数据收集会议研讨和问卷调查目录阶段目标与方法当前环境变化对采购工作的要求/挑战采购现状问题总结对采购管理体系提升的高阶建议附录：详细诊断发现上半年市场分析上半年乘用车销量前十五名–销量及同期增长销量(辆)同期增长率(%)合资品牌中，有五家销量同比增长超过14%，另外四家较去年同期也有不同程度增长自主品牌中，仅有长安和神龙两家较去年同期有较大增长，长城，，比亚迪和吉利较去年同期下滑明显数据来源：中国汽车工业协会今年上半年中国乘用车销量达888万辆，较全年同期增长14%。但绝大多数自主品牌销量下滑明显，其中汽车较去年同期下滑6%自主品牌所面临的挑战中国市场的自主品牌主要面临着从成本、消费升级需求、市场竞争激烈和合资品牌技术革新等四个方面带来的巨大挑战15宏观经济层面汽车行业层面自主品牌所面临的挑战生产成本不断上升影响净利润能源原材料人工人均收入增加促使消费升级市场竞争激烈，合资品牌开10万元以下市场合资品牌技术革新层出不穷ABCDA：生产成本不断上升影响净利润能源、原材料、人工等生产成本的不断上升，使得自主品牌的成本优势逐渐减弱，企业净利润同比下降上半年整车上市企业净利润同比变化同比变化率(%)多数以自主品牌为主的整车企业面临着利润大幅下滑的压力生产成本不断上升能源原材料人工相对于合资品牌，绝大多数自主品牌的成本优势逐渐减弱，反映为利润同比下滑明显数据来源：中国汽车工业协会B：人均收入增加促使消费升级国内城镇居民年收入的不断增加促使58%的自有品牌的车主在选购下一辆车时会更倾向于国外品牌城镇居民年平均收入（2007年-2013年，元）2013年城镇居民年收入已经较2007年翻了一番有余1目前中国轻型车*保有量

（百万）国外高档品牌国外中档品牌国内自主品牌122不更换品牌更换其他自主品牌消费升级至国外品牌车主品牌忠诚度调查（%）没有得到满足的三大功能需求技术车辆操控性质量在对中国车主的一份抽样调查结果2显示：有58%的国内自有品牌车主会负担得起的情况下选择消费升级至国外品牌，以满足其在技术、操控性和质量方面的更高要求数据来源：1）凤凰财经网2）波士顿咨询《品牌忠诚度之争：中国汽车市场的下一场战役》C：市场竞争激烈，合资品牌发力10万元以下市场合资及合资自主品牌10万以下车型数量（辆）合资品牌已开始价格下探，大众、通用、雪铁龙等纷纷推出6万以下车型，挤压自主品牌市场份额；同时自主品牌也在今年彻底失去了在A级轿车市场领先地位7-10万6-7万6万以下大众32通用241日产311雪铁龙411福特21丰田31本田1铃木13合资及合资自主品牌纷纷价格下探，进入10万甚至6万元以下市场，其中大众DY项目规划了5款8万元以下A/A0级车型，计划于2016年开始量产年1-8月主流派系

A级轿车销量变化（万辆）在以往自主品牌销量占优势的A级车市场，德系车已超越自主品牌，在今年1-8月的销量上占据第一年1-8月A级轿车销量前十名

（万辆）在今年1-8月A级车销量前十名车型中，均为合资品牌数据来源：中国汽车工业协会D：合资品牌技术革新层出不穷合资汽车品牌已经或将要推出的一系列技术革新，对自主品牌并不算强大的技术能力来说是巨大的压力安全性能自适应防碰撞后视摄像头平视显示器行人保护系统主动牵引力控制电子稳定控制系统….动力低排放车辆小排量增压发动机高燃油效率车辆…舒适性能自清洁面漆智能空调、通风和供热自适应巡航直观座椅调节信息娱乐数字电视因特网智能导航集成化通讯系统技术革新的趋势有效借助供应商研发能力，共同合作、开发新的技术，并通过前期积极介入，有效控制采购成本自主品牌所面临的挑战对采购/供应链意味着什么合资汽车品牌已经或将要推出的一系列技术革新，对自主品牌并不算强大的技术能力来说是巨大的压力建立预警机制，有效管理并降低因为宏观经济所引起的成本风险生产成本不断上升影响净利润通过提升供应链服务水平（例如新车准时交车，配件供货及时等），增强客户满意度，以期能借此提高客户忠诚度人均收入增加促使消费升级分析市场竞争情况，建立符合自身特点的采购/供应链竞争优势市场竞争激烈，合资品牌开10万元以下市场合资品牌技术革新层出不穷ABCD目录阶段目标与方法当前环境变化对采购工作的要求/挑战采购现状问题总结对采购管理体系提升的高阶建议附录：详细诊断发现采购管理历史采购经过18年的发展，在采购理念上经历了从“成本导向”到更加看重“技术能力”的转变，从11年开始，随着市场环境的变化，单个供应商所支撑的产量开始下降。05年前成本导向，等效认同06—08年调整市场定位，提高供应商质量，开始与一些好的供应商合作，但成本仍然很重要08年开始为了提高质量，开始引入许多能力强的合资供应商10年开始使用有开发和试验能力强的合资供应商，但对车型的质量、价位、客户竞争能力的定位没有很清晰年应该培养什么样的供应商体系？年产量和供应商数量的关系1,2来源：，分析年为预测数据20052006采购中心通过多年的努力将供应商数量从2008年的880家降低至年的388家。从11年开始，随着市场环境的变化及公司战略方向的调整，单个供应商所支撑的产量呈明显下降趋势，显示出供应商管理难度的增加。说明11采购管理现状问题总结通过分析采购相关的数据和资料，项目组总结采购当前主要存在以下六个关键问题，值得引起领导层的重视采购中心定位为“响应式地满足内部用户需求”的部门，其策略性规划功能以及为企业创造增值服务的能力被弱化，实际所承担的职责也较为局限采购制度与流程缺乏结构性和完整性，导致在实际工作中经常出现职责不清、过程不明的情况，严重影响日常工作的开展。同时，目前已有的流程在效率和风险控制上也有进一步提升的空间寻源流程着重于招投标/询比价和商务谈判，忽视了数据分析和品类采购策略制定这一关键环节生产材料供应商的绩效水平整体较低。其原因主要在于先期/战略采购和供应商绩效管理过程的不完善通用件供应商有整合的空间，预计可以通过整合实现每年3400万以上的采购成本节省采购人员的分析能力和战略寻购能力较为缺乏，同时在对具体品类的专业性方面也存在不足目前培训体系在提升采购人员专业能力方面不能满足要求采购中心定位与职责采购制度与流程战略采购供应商管理专业能力

培养战略与组织流程与方法人员与能力12346成本管理5零部件成本跟踪的不完善导致成本分析和估价主要依靠与个人经验和能力进行，从而严重影响成本估价的准确性和一致性关键发现一：采购中心的定位与职责

采购中心的定位(1/2)根据目前采购管理的现状可以总结，采购中心定位为——响应式地满足内部用户需求

，因此采购中心的策略性规划功能以及为企业创造增值服务的价值相应弱化

策略性

操作性影响力大(引导式的)影响力小(响应式地)对内而言对外而言市场趋势研判与决策促进物料规格标准化供应商能力提升降低采购复杂度总体拥有成本优化……招投标/询比价商务谈判供应商考核统计……采购中心的工作通常由“内部用户的采购需求”驱动，进行日常的采购操作活动操作性工作远多余策略性工作关于采购中心定位的现状关键发现一：采购中心的定位与职责

采购中心的定位(2/2)采购中心不应仅是企业日常运营的支持部门，更是为企业创造价值的战略性部门。对企业的价值实现是通过对内关注使用部门的需要，对外建立创新的供应商关系来实现关于采购中心定位的建议采购中心的定位：价值创造者与策略决策者采购中心战略与公司战略紧密相连围绕“品类管理”组织采购行为，建立品类策略，并予以实施主导总体拥有成本节省的举措提高企业财务水平借助供应商能力，保障及提升企业新车型的技术和质量水平关注产品和业务的需要主动提供采购解决方案与服务，例如，新开发优质供应商，引导与促进物料标准化，引入替代产品等新车型项目积极介入配合建立创新的供应商关系与供应商建立相互信任、创造性的合作关系，尽可能通过长期合同或协议来保障供应和成本在卖方市场的品类，积极培养潜在的合作供应商实现供应商开发流程整合，有效利用供应商能力关键发现一：采购中心的定位与职责

采购中心的职责在目前“响应式的满足内部用户需求”的定位下，采购中心目前的职责较为局限，缺乏应有的主导性和策略性先期采购1目前采购中心所主导的工作建议采购中心应加强并主导的工作战略采购2供应商管理3采购执行4备选供应商推荐项目零部件采购成本及相关费用统计跟踪招投标/询比价商务谈判样件采购零部件供应商资源分析及推选供应商协同开发定点定价前期供应商协同零部件目标价与成本管理采购实施项目进度跟踪与管理招投标/询比价商务谈判品类划分品类采购策略制定基于品类的供应商资源分析及推选基于品类的年度降本规划供应商分类供应商策略制定供应商能力提升供应商风险管理潜在供应商选择和评价供应商业绩评价汇总供应商考核汇总及实施下达采购订单采购流程制定公司层级采购流程体系搭建公司层级采购管理制度的制定、维护和监督公司层级采购执行效率的改善，以及采购执行状态的监控关键发现二：采购中心制度与流程

制度与流程体系层面目前的制度与流程缺乏完备的层次结构，并且缺失不少应有的制度与流程，导致在实际工作中经常出现职责不清、过程不明的情况，严重影响日常工作的开展目前采购中心制度与流程文档汇总采购中心制度与流程体系存在的问题流程的结构性：目前并没有建立一个完整的、有序的、结构化的采购制度与流程体系从流程的出处来看，目前采购流程有的来自于ERP实施项目，有的来自于公司规章制度，有的来自于质量管理体系文件。从流程描述的对象来看，有的是管理流程，有的是运作流程，有的是具体操作流程1流程的覆盖面：目前采购制度与流程文档并没有完整的覆盖采购工作的方方面面，所缺失的内容包括采购人员行为规范先期采购管理办法与流程战略采购管理办法与流程合同管理办法与流程采购质量管理办法流程采购绩效管理办法采购审批权限规定，等2采购可行性分析报告编制流程新项目外协零部件目标成本制定及管理流程项目采购费用及预算管理办法供应商资源规划管理办法潜在供应商选择与评价管理流程备选供应商管理办法零部件布点供应商开发管理办法项目样件采购流程项目主数据及业务采购流程售后备件采购业务流程生产性零件采购订单管理流程模具采购流程快速成型件采购流程钢材采购流程设备工装采购流程一般材料采购流程一般材料采购管理规定一般材料采购询议价管理规定一般材料采购对外销售管理规定工程项目采购流程建设工程招议标管理规定建设工程结算管理操作规范零星工程采购管理规范营销及相关采购管理规定供应商审核管理程序供应商业绩评价管理办法

供应商考核管理办法供应商信息变更操作流程供应商淘汰管理办法供应商3C/EMARK证书管理办法战略采购和品类管理从需求到付款供应商关系管理关键发现二：采购中心制度与流程

制度与流程体系层面——先期采购职责分工不清如先期采购流程中，多个流程是由多个部门共同完成和承担的，职责定义不清供应商资源分析技术认证供应商推选商务谈判送样协调考核与提升RFP询源质量认证定点定价整车目标价分析与确定零部件目标价分析成本持续优化目标价完成与成本管理零部件目标价确定采购平台、研发、采购、财务先期采购专业采购质量专业采购采购先期采购、专业采购研发采购研发、采购、财务研发、质量、采购质量、采购先期采购专业采购采购采购先期采购整车计划细分零部件采购计划项目进度管理项目跟踪管理采购实施计划制定平台平台、采购部门负责方采购责任方供应商管理成本管理项目管理部门负责方采购责任方部门负责方采购责任方关键发现二：采购中心制度与流程

制度与流程内容层面——潜在供应商选择关键件/重要件要通过ISO/TS16949：2009的第三方认证，一般件至少通过ISO9001：2008质量管理体系应符合公司对产品质量、技术、成本及服务方面的要求具备从事相同或相似零部件开发、生产、供应的经验。经过初步商谈、考察或论证，具备拟供应零部件所需的充分的开发能力具备上海大众、一汽大众、神龙公司、一汽丰田和上海通用等国内主要轿车主机厂“A”级供应商资格优先考虑在公司的供应商质量档案中，一年内无二次以上（含二次）的停供记录优先考虑配套体系内供应商供应商准入申请商务交流质量交流技术交流是否符合是否符合是否符合是否免检评价审核现场审核供应商准入是是是是否否否否潜在供应商的确定原则潜在供应商的选择和评价流程(简化)缺乏具体标准在流程的关键决策点缺乏明确、量化的决策标准，以主观判断为主，难以保证结果的有效性和一致性主要问题：对于潜在供应商选择和评价标准偏于定性，缺乏具体可量化的标准，依靠主观判断程度高评审结果受个人意见左右的可能性较大，可能影响评估潜在供应商的有效性和一致性关键发现二：采购中心制度与流程

制度与流程内容层面——供应商淘汰另外，目前已有的流程在效率和风险控制上有进一步提升的空间目前采购中心制度与流程举例采购中心制度与流程体系存在的问题流程的效率：部分流程中设置了繁复、冗余的审批点，极大影响了流程的效率以供应商集团淘汰流程为例：多达六个非采购的相关部门的签字确认业务和法律风险排除在淘汰方案后进行采购体系管理部重复审核方案建议：供应商淘汰的触发点应该为供应商绩效评价记录和历史交易记录。多数相关部门应该是被告知，以便处理相应有可能存在的后续事务，而非审批职责3供应商集团淘汰方案供应商业务风险排除供应商法律风险排除质量部门签字确认研发部门签字确认生产物流部门签字确认财务部门签字确认法务部门签字确认销售备件部门签字确认淘汰方案审核淘汰方案批准采购员采购员及专业采购部长相关部门采购体系管理部采购总监冻结供应商代码供应商清单除名ABCABC流程的控制：部分流程中缺失必要的控制，因此可能带来风险以先期采购流程为例：采购部门既是目标价格的制定者，同时也是招投标的主导方建议：完善财务定价能力，由财务进行目标价格的制定4D供应商集团淘汰流程专业采购先期采购流程(节选)……确定零配件目标价格……招投标……D关键发现三：战略采购战略采购是采购部门最为核心的流程和所需要具备的能力。目前寻源流程着重于招投标/询比价和商务谈判，忽视了数据分析和品类采购策略制定这一关键环节数据分析及策略制定签订与实施合同/协议谈判与协商实施竞标制定供应商选择标准并初选供应商制定品类采购策略进行品类评估机会评估机会拓展并谈判实施制定品类采购策略主要活动数据收集与分析确定总体拥有成本模型建立供应商选择标准供应商初选招投标竞争性谈判询比价–或–准备基于事实的谈判手册进行谈判并选定供应商签订合同/协议实施合同/协议组成跨部门的寻购团队采购品类分类编写品类内部需求档案编写行业/供应商档案确定品类采购基准线–或–战略采购七步法寻源几乎等于“从合格供应商库中选择至少三家询比价/招投标”，缺乏对整个寻源过程的要求与控制。对寻源策略、成本、效率并重的管理型采购理念相对不足对战略采购、年度框架协议/合同不做要求，造成实际工作中一次性购买过多目前寻源流程所涵盖的部分目前寻源流程所缺失的部分品类采购策略的制定是在大量数据和信息分析的基础上进行，是进行寻源操作的指导和方针。这一环节的缺失会导致采购寻源的盲目性关键发现四：供应商管理

生产材料供应商绩效(1/4)从13-14年统计数据来看，目前生产材料供应商的绩效水平整体较低。我们认为，究其原因主要在于先期/战略采购和供应商绩效管理过程的不完善2013年A级供应商所占支出比例仅为18%14年1-8月有1/4的供应商出现过质量事件14年二季度仅有3家供应商的业绩评价没有被扣分目前生产采购供应商绩效水平存在较多问题，主要表现在以下三个方面原因1:在先期采购与战略采购环节中缺乏品类采购策略的制定，难以根据市场情况和品类特点，制定合理的供应商选择标准，从而造成最终选择的供应商有可能与的实际需求并不匹配原因2:对供应商的绩效管理尚停留在“一事一解决”，以及“定期打分考核及罚款”的层面上，缺乏供应商绩效评估后的业绩引导[有效的供应商绩效评估是一个动态的循环过程，通过绩效评估、绩效分类作为依据，将供应商纳入进行绩效激励以及绩效引导项目，帮助供应商提高绩效，从而提升合格供应商库的整体质量水平]ABC关键发现四：供应商管理

生产材料供应商绩效(2/4)13年采购支出中A级供应商所占支出比例仅为18.3%，B级供应商占主导，有较大提升空间；同时还有4.3%的采购由非资源规划供应商提供生产材料2013年按供应商类型采购支出分配（百万元）A级供应商占总采购支出的18.3%，说明当前供应商质量仍有较大提升空间13年采购支出以中资和合资供应商为主，分别占总采购支出的68.1%和18.6%13年仍有16.1%的采购支出流向“未划分”供应商，其中，中资供应商有13.6亿，占总采购支出的11.3%，结构细分总体排名第三，存在一定风险。4.3%的采购支出由资源规划外供应商提供说明质保部供应商分级外资

9.0%合资

18.6%中资

68.1%非资源规划

4.3%16.1%8.9%56.7%18.3%资源规划

供应商A关键发现四：供应商管理

生产材料供应商绩效(3/4)年1-8月共发现质量事件213次，共有111个供应商出现质量问题，占供应商总数25%，其中内外饰质量事件最集中，占所有质量事件40%年1-8月25%的供应商在年发生过质量问题，占比较高内外饰出现的质量问题最多，占40%，主要以气味、划痕、等零部件缺陷问题为主在所有质量问题中，重大/批量问题最多，119起，其次为低级外观问题说明*有5个供应商无法判断所属部门，未计入分析B供应商质量表现(.1-8)供应商质量问题分类(按部门)(.1-8)供应商质量问题分类(按问题类型)(.1-8)关键发现四：供应商管理

生产材料供应商绩效(4/4)年第二季度供应商业绩评价中仅有3家供应商没有扣分项，而有96%的供应商在停线、器具管理和配合度三方面都有扣分，以配合度问题最为严重*18家供应商只评器具，未计入分析范围*饼图和扣分类型统计中不含得0分的供应商（含否决项）C年二季度供应商绩效统计供应商扣分项数统计扣分供应商原因统计（家）关键发现四：供应商管理

通用件的供应商整合我们对可在多个平台共同使用的“通用件”的供应商离散度做了分析，发现大多数通用件有供应商整合的空间，预计可以通过整合实现每年3700-7400万的采购成本节省供应商数量141211109998866666644443332通用件供应商离散度分析现状有19类零部件的供应商超过3个，并且供货量最大的供应商的采购金额多数在50%以上建议有效整合供应商是实现采购成本节省的快速途径，特别适用于技术要求相对较低的通用件根据经验，通过有效整合供应商能带来5~10%以上的采购成本节省，即每年约3700万~7400万共计采购支出7.4亿关键发现五：零部件成本追踪零部件成本跟踪的不完善导致成本分析和估价主要依靠与个人经验和能力进行，从而严重影响成本估价的准确性和一致性成本跟踪成本分析成本估价？？？？目前在成本跟踪上有两大关键问题：已有的跟踪体系整车成本追踪布点后零部件成本追踪布点前零部件成本追踪原材料价格变动跟踪报价单信息追踪零部件成本拆分追踪有待完善的跟踪体系所跟踪的内容只包括定点零件的价格跟踪，缺少价格拆分、备选供应商价格、过程价格的跟踪等一整套成本跟踪数据1缺乏统一的数据库对所跟踪的成本进行记录和调用2成本跟踪数据是成本分析和估价的基础和依据，数据库的缺失使得成本分析和估价主要依靠专业采购和研发的个人经验和能力进行，从而严重影响成本估价的准确性和一致性关键发现六：采购专业能力培养目前的采购人员的分析能力和战略寻购能力较为缺乏，同时在个性化课程设置、采购专业课程设置和基层员工培训课程等方面都有提升空间人员能力培训内部相关部门访谈和供应商调研普遍反映采购人员专业能力不足采购中心总体执行的能力较强，但是较为缺乏采购分析和战略寻购的人员能力尚未建立采购人员能力模型培训主要针对部长、科长及后备人员，缺乏针对基层采购员的培训缺乏关于采购的专业培训和有针对性的行业培训主要基于人员职级设计差异化的培训课程，不能有效匹配人员能力及个人业务需求培训均采取课堂授课的方式，形式单一供应商认为采购人员应提高的能力2013年采购中心培训平均培训小时数统计详细诊断问题点(1/3)整体而言，当前采购管理同领先实践相比还有明显差距，主要体现在以下层面AB中长期采购管理发展战略目标的缺失导致采购日常工作缺乏战略性指导，使得采购工作无法有效的支撑企业的中长期战略CDEFGHI采购中心实际定位为“响应式地满足内部用户需求”的部门，其策略性规划功能以及为企业创造增值服务的价值被弱化采购中心缺乏对先期采购全流程的领导力，但又要为结果负责。同时，先期采购流程中职责分配并不明确采购工作尚停留在招投标/询比价和商务谈判的基础上，缺乏品类管理的理念，以及基于品类的采购战略制定尚未建立基于品类划分的差异化供应商管理策略，以及全面的供应商全生命周期管理体系采购制度流程体系缺乏结构化和完整性，同时已有的制度流程在效率和控制方面有提升空间缺乏系统的成本跟踪和估价体系和相应的数据库。同时，采购、研发和财务在成本管理方面职责分配不清晰和合理在支出分析、电子采购和供应商管理等关键环节缺乏信息系统的支持，且现有信息系统中采购数据质量有待提高尚未建立采购人员能力模型以及基于个人能力的差异化培训体系4.支持层3.运营层2.管控层1.战略层成本

管理信息化建设人才队伍建设采购

战略品类管理采购执行供应商关系管理采购组织定位先期采购ABCDEFGHI基础一般优秀领先详细诊断问题点(2/3)问题点问题描述带来的影响领先实践采购战略目标采购中心缺少中长期战略目标的制定采购日常工作缺乏战略性指导，供应商资源规划、供应商定点等关键决策缺乏决策依据采购工作无法有效的支撑企业的中长期战略采购战略目标能对公司战略目标形成有效支撑，各阶段目标明确采购战略目标对有效平衡质量、服务、成本三者的关系提供了依据，对采购核心能力的培养和培育有明确要求采购组织定位采购中心实际定位为“响应式地满足内部用户需求”的支持部门，其策略性规划功能以及为企业创造增值服务的价值被弱化采购不能有效推动公司层面的价值提升工作，如供应商资源规划、全生命周期目标成本管理，可持续性零部件降本、产品规格标准化等“采购部门”为价值创造部门和利润贡献者，主导供应商管理、品类管理等工作，并通过配备匹配的资源承担相应的职责先期采购缺乏对先期采购过程（如成本目标制定、样件管理等）的管理和控制，但又需要对结果负责先期采购流程职责不清晰，供应商管理和成本管理能力薄弱缺乏对过程中可能出现问题的管理，导致紧急问题增多，问题滞后，增加了解决难度，降低解决效率成本高，供应商配合力度有限影响了项目进度和质量并为量产问题埋下隐患由采购部门主导先期采购全流程，并调动技术、质量、生产等相关资源掌控流程进度、质量和效率采购在关键流程节点有决策主导权，并承担相应职责品类策略采购工作尚停留在招投标/询比价和商务谈判的基础上，缺乏品类管理的理念，以及基于品类的采购战略制定无法根据不同品类的特点有效分配时间，采购管理缺乏重点，工作效率低，应急类事务增多不能对供应商管理形成有效输入，供应商队伍能力不足，合作意愿低根据品类划分，制定差异化的品类采购策略，指导差异化供应商策略的制定依据品类采购策略，识别品类管理重点，防止可预见问题的发生，并推动采购价值创造功能全面应用“战略寻购”的方法ABCD详细诊断问题点(3/3)问题点问题描述带来的影响领先实践供应商关系管理缺乏供应商绩效评估后的业绩引导，日常绩效没有对布点决策形成支撑尚未建立基于品类划分的差异化供应商管理策略用户部门和供应商相互指责，供应商绩效低供应商管理缺乏重点，不能有效识别和维护战略和非战略供应商关系，供应商合作意愿不高重视评估后的业绩引导，组织供应商共同确定提升举措，并督促供应商予以实施根据品类制定差异化的供应商管理策略，维护、平衡供应商关系采购执行采购制度流程体系缺乏结构化和完整性，同时已有的制度流程在效率和控制方面有提升空间部分采购环节效率低下部分采购环节缺乏应有的控制，造成潜在的风险统一、完善的采购制度与流程体系指导日常工作注重采购流程的效率和控制成本

管理缺乏系统的成本跟踪和估价体系和相应的数据库采购、研发和财务在成本管理方面职责分配不清晰，采购部门同时负责成本估价和具体采购工作目标价制定不合理，无法对零部件采购成本形成有效判断同一部门负责估价和具体采购，无法构成有效的权力监督和牵制，带来潜在风险运用数据库对零部件采购成本以及细分成本进行全周期的跟踪和记录系统的零部件成本分析体系结合成本数据库进行成本分析和估价采购和技术进行分析、财务制定目标成本、采购依据目标成本采购的分工方式确保成本可控信息化建设仅在需求和订单管理，以及供应商信息管理方面有系统支撑现有信息系统中采购数据质量有待提高在支出分析、电子采购和供应商管理等关键环节缺乏信息系统的支持，降低了工作绩效和效率采购数据质量较低导致信息不透明，增加了商业风险不仅有SAP系统管理订单、主数据和供应商信息，同时构建专门的采购平台进行支出分析、电子采购和供应商关系管理等人员与能力尚未建立采购人员能力模型以及基于个人能力的差异化培训体系采购人员专业能力不足，无法满足企业未来战略对采购提出的新的要求和挑战完善的采购培训体系，可针对不同员工的能力，进行差异化的、全方位的培训，有针对性、有体系的提升人员能力EFGHI目录阶段目标与方法当前环境变化对采购工作的要求/挑战采购现状问题总结对采购管理体系提升的高阶建议附录：详细诊断发现对采购管理体系提升的高阶建议根据企业战略目标，结合目前采购管理能力，我们建议通过“夯实基础”、“精细运作”、“引领提升”三个阶段的逐步实现实现采购管理体系的全面提升发展阶段2017年后2016年2015年夯实基础精细运作引领提升明确采购发展方向，完善采购运作管理基本能力，并通过和制度流程的落实为采购管理夯实基础精细化采购管理，全面提高采购管理的效率与效益，强化采购管理体系化运作，同时加强对专业人员的培育以建立延伸上下游协同的供应链一体化、规模化管理体系为目标，通过战略设计等手段持续转变与提升采购工作主要目标重点工作明确中长期战略目标：制定中长期采购战略目标以及年度采购工作计划；明确采购中心战略性定位，并通过组织和KPI予以落实培育采购运作基本能力，包括先期采够、品类策略及战略寻购、供应商全生命周期管理，和供应商绩效考核后的业绩引导等完善采购管理制度与流程体系，对并予以实施开始零部件成本管理机制建设，制定零部件成本信息收集、跟踪、分析机制规划并实施供应商管理信息系统增强采购运作能力，形成体系化运作，基于已初步建立并完善的品类策略和差异化供应商策略，强化先期采购管理能力和水平，有力支撑公司新产品开发战略完善零部件成本管理机制，在成本跟踪机制完善及数据库建立的基础上，全面导入以财务为主导的零部件成本分析和估价能力，建立公司层面的成本管理体系加强专业化人才培养，完善采购人员能力评估和培训体系，对采购人员进行个性化、多样化的培训，同时导入专业化采购和技术人才，提升总体团队能力实现采购的“价值创造者”的战略定位，全面推进采购引领的供应链管理转型，从供应链的角度出发，延伸采购与研发、质量、财务、生产、物流等关键环节的协同建立稳定的核心供应商资源配套体系，对重点供应商实施供应商培养计划全面开展基于信息共享平台的供应商的协同合作，在研发、质量、生产、物流实现全方位合作完善总体拥有成本分析机制和能力，实行以全生命周期效益最优为目标的深度寻源采购对采购管理体系提升举措结合采购管理诊断框架和三阶段发展规划，项目组初步总结了9项举措战略与组织完成采购组织定位的转型通过明确采购战略目标，逐步培育和强化自身专业能力，建立价值链协同机制，实现采购“价值创造者”的定位转型健全采购绩效管理体系建立与采购战略目标和“价值创造者”要求相符合的采购绩效管理体系，并建立采购绩效考核、监督和反馈的闭环流程流程与方法建立品类管理能力基于领先实践经验总结和现状对品类进行划分，推广“战略寻购”方法建立品类管理能力，并逐步推动研发、质量、生产、物流等职能的介入，强化品类管理概念，推进管理效果推广供应商全生命周期管理体系规范供应商全生命周期的准入、评价、提升和退出各阶段的管理机制和手段，同时基于品类策略识别、建立并深化战略供应商关系，形成差异化的管理策略，最终实现基于信息共享的战略供应商协同合作逐步建立并完善成本管理体系通过搭建零部件成本管理体系，明确相关职能在零部件成本管理中的角色，制定相关流程，优化成本管理方法，逐步建立并完善成本跟踪和估价能力完善先期采购管理机制明确先期采购在产品开发过程中所应承担的主要职责及跨职能流程界面，同时依托品类管理和供应商策略，支撑先期采购决策，逐步加强采购在先期采购过程中的价值贡献，提高流程效率落实采购流程体系建设和实施在已有的规范性采购制度和流程的基础上，通过系统化整理、归结采购管理流程体系与制度推进采购制度建设和实施，确保采购制度的切实落实和完善人员与能力提升采购业务信息化水平根据各阶段采购业务能力需求，逐步实施采购业务相关信息系统，推进采购分析能力、管理能力的提升，提高采购业务效率加强采购人员专业能力培养采用采购管理岗位能力模型，对现有采购人员能力进行评估，并对此制定相关培训计划以提升采购人员岗位能力举措1举措2举措3举措4举措5举措6举措7举措8举措9采购战略与组织–建议举措在采购战略与组织方面，采购职能定位的转变、绩效体系的健全和采购制度的落实为三个主要举措战略目标分解现状总结国内外行业领先实践建议举措以大供应链管理为导向，明确采购管理战略并定期回顾逐步完成采购组织定位的转型，最终实现采购部门为“价值创造者”的战略定位强化采购管理的战略引领，通过完善的绩效考核体系推动采购战略的实施和采购职能定位的转型采购日常工作缺乏战略性指导，供应商资源规划、供应商定点等关键决策缺乏决策依据采购工作无法有效的支撑企业的中长期战略采购不能有效推动公司层面的价值提升工作，如供应商资源规划、全生命周期目标成本管理，可持续性零部件降本、产品规格标准化等国内外领先企业均建立了采购战略规划制定和定期回顾机制纵观国内外领先整车制造企业，几乎无一例外的将“采购部门”定义为价值创造部门和利润贡献者“采购部门”为价值创造部门和利润贡献者，主导供应商管理、品类管理等工作，并通过配备匹配的管理资源承担了相应的职责明确了采购战略目标，逐步完成采购组织定位转型，主要可由以下两方面来完成：完成采购组织定位的转型：通过明确采购战略目标，逐步培育和强化自身专业能力，建立价值链协同机制，实现采购“价值创造者”的定位转型健全采购绩效管理体系：建立与采购战略目标和“价值创造者”要求相符合的采购绩效管理体系，并建立采购绩效考核、监督和反馈的闭环流程举措1举措2采购战略与组织–实施路径短期（2015年）中期（2016年）远期（2017年后）完成采购组织定位的转型明确采购管理战略持续强化基于品类管理的战略采购和供应商管理能力试行品类管理委员会机制正式推进品类管理委员会建立价值链协同机制，实现采购“价值创造者”的定位转型举措1制定符合战略定位的采购绩效考核指标细化采购绩效考核办法及流程运行新的采购绩效考核全面实施绩效管理工作实现采购绩效管理系统支持健全采购绩效管理体系举措2采购流程与方法–建议举措1/2在采购流程与方法方面，首先需要通过推广和实施品类策略和差异化的供应商管理方法，并逐步建立零部件成本管理体系，以提升采购管理专业能力……战略目标分解现状总结国内外行业领先实践建议举措品类策略：通过全面推广“战略寻购”并加强品类管理能力，推动采购部门由事务型管理向战略性管理的转型供应商管理：建立、落实和推行规范的供应商全生命周期管理体系，实施差异化供应商管理策略，通过科学的供应商分类机制提高供应商管理水平成本管理：逐步建立成本管理体系，明确职责，优化成本管理方法采购工作尚停留在招投标/询比价和商务谈判的基础上，缺乏品类管理的理念缺乏供应商绩效评估后的业绩引导，日常绩效没有对布点决策形成支撑尚未建立基于品类划分的差异化供应商管理策略缺乏系统的成本跟踪和估价体系和相应的数据库，采购、研发和财务在成本管理方面职责分配不清晰根据品类划分，制定差异化的品类采购策略，从而识别品类管理重点，防止可预见问题的发生，并推动采购价值创造功能重视评估后的业绩引导，组织供应商共同确定提升举措，并督促供应商予以实施；根据品类制定差异化的供应商管理策略，维护、平衡供应商关系采购和技术进行分析、财务制定目标成本、采购依据目标成本采购的分工方式确保成本可控为提升采购管理专业能力，实现采购运作效率和效益提升，可首先通过以下三个方面来实现：建立品类管理能力：基于领先实践经验总结和现状对品类进行划分，推广“战略寻购”方法建立品类管理能力，并逐步推动研发、质量、生产、物流等职能的介入，强化品类管理概念，推进管理效果推广供应商全生命周期管理体系：规范供应商全生命周期的准入、评价、提升和退出各阶段的管理机制和手段，同时基于品类策略识别、建立并深化战略供应商关系，形成差异化的管理策略，最终实现基于信息共享的战略供应商协同合作逐步建立并完善成本管理体系：通过搭建零部件成本管理体系，明确相关职能在零部件成本管理中的角色，制定相关流程，优化成本管理方法，逐步建立并完善成本跟踪和估价能力举措3举措4举措5采购流程与方法–实施路径1/2短期（2015年）中期（2016年）远期（2017年后）建立品类管理能力生产材料分批次实施品类策略

-批次一举措3全面开展基于信息共享平台的供应商的协同*推广供应商全生命周期管理体系举措4逐步建立并完善成本管理体系举措5生产材料分批次实施品类策略

-批次二品类策略全面审视和更新，供应商资源体系优化初步完成细化和试点推广供应商全生命周期管理机制生产材料供应商全生命周期管理机制推广-批次一生产材料供应商全生命周期管理机制推广-批次二非生产材料供应商管理细化成本管理体系方案，组建团队制定成本管理相关流程，逐步建立成本跟踪机制优化成本管理机制、建立并完善总拥有成本管理方法，形成对先期等相关业务的有效支撑非生产材料分批次实施品类策略-批次一非生产材料标准化和品类划分优化非生产材料分批次实施品类策略-批次一备注：*须建立在采购管理信息平台建设完成的基础上分批次收集、整理和分析历史零部件成本信息，搭建模型分批次收集、整理和分析历史零部件成本信息，搭建模型分批次收集、整理和分析历史零部件成本信息，搭建模型采购流程与方法–建议举措2/2……在提升采购管理专业能力的同时，加强采购在先期采购过程中的价值贡献，完善先期采购管理机制，健全采购管理流程制度体系战略目标分解现状总结国内外行业领先实践建议举措完善先期采购管理机制，依托品类策略和供应商管理策略，对先期采购决策形成有效支撑；同时优化先期采购决策机制和流程，提升流程效率强化采购管理的战略引领，通过建立健全采购制度流程对采购管理体系能力的提升形成保障缺乏对先期采购过程（如成本目标制定、样件管理等）的管理和控制，但又需要对结果负责先期采购流程职责不清晰，供应商管理和成本管理能力薄弱部分采购环节效率低下，采购环节缺乏应有的控制，造成潜在的风险由采购部门主导先期采购全流程，并调动技术、质量、生产等相关资源掌控流程进度、质量和效率采购在关键流程节点有决策主导权，并承担相应职责统一、完善的采购制度与流程体系指导日常工作注重采购流程的效率和控制在提升采购管理专业能力的同时，为进一步提升采购运作效率和效益，需通过以下两个方面来实现：完善先期采购管理机制：明确先期采购在产品开发过程中所应承担的主要职责及跨职能流程界面，同时依托品类管理和供应商策略，支撑先期采购决策，逐步加强采购在先期采购过程中的价值贡献，提高流程效率落实采购流程体系建设和实施：在已有的规范性采购制度和流程的基础上，通过系统化整理、归结采购管理流程体系与制度推进采购制度建设和实施，确保采购制度的切实落实和完善举措6举措7采购流程与方法–实施路径2/2短期（2015年）中期（2016年）远期（2017年后）切实落实采购制度建设和实施举措7启动与实行采购制度监督与检查工作更新并正式发布采购制度形成完备的采购管理制度体系完善采购管理制度体系严格规范采购制度执行和过程控制完善先期采购管理机制举措6采购协同研发、质量等相关职能，全方位参与产品开发流程，提升采购的价值贡献明确、落实先期采购职责和工作界面协同专业采购和财务，逐步增强财务零部件成本分析能力，优化目标成本管理机制依托品类和供应商策略，逐步完善先期采购决策机制，优化先期采购流程效率人员与能力–建议举措在人员与能力方面，进行信息化建设，加强人力能力培养为两个主要举措战略目标分解现状总结国内外行业领先实践建议举措完善采购管理信息系统，以高效的流程体系为载体，以高度共享的信息资源为手段，促进采购业务由职能导向业务到流程驱动导向的转变，支撑公司采购管理能力的稳步提高根据采购管理在不同阶段的业务需求合理地配置人力资源数量，科学地定义所需专业业务人员、专业管理人员的能力素质，通过多种形式的培训持续提升当前信息系统功能尚未覆盖品类管理、供应商管理、成本管理等采购核心模块，且采购数据质量也有待提高尚未建立采购人员能力模型以及基于个人能力的差异化培训体系不仅有SAP系统管理订单、主数据和供应商信息，同时构建专门的采购平台进行支出分析、电子采购和供应商关系管理等完善的采购培训体系，可针对不同员工的能力，进行差异化的、全方位的培训，有针对性、有体系的提升人员能力在人员与能力方面，需加强信息系统对业务的支撑，同时有针对性的培养专业化的采购团队：提升采购业务信息化水平：根据各阶段采购业务能力需求，逐步实施采购业务相关信息系统，推进采购分析能力、管理能力的提升，提高采购业务效率加强采购人员专业能力培养：采用采购管理岗位能力模型，对现有采购人员能力进行评估，并对此制定相关培训计划以提升采购人员岗位能力举措8举措9人员与能力–实施路径短期（2015年）中期（2016年）远期（2017年后）运用采购管理岗位能力模型加强采购人员专业能力培养举措8现有采购人员能力评估制定由能力模型驱动的培训计划并实施持续优化岗位能力模型并执行培训计划供应商关系管理SRM系统提升采购业务信息化水平举措8成本管理、非生产采购、合同管理等采购相关系统逐步实施寻源管理系统目录阶段目标与方法当前环境变化对采购工作的要求/挑战采购现状问题总结对采购管理体系提升的高阶建议附录：详细诊断发现采购管理能力现状诊断战略与组织采购战略采购战略目标组织定位采购组织定位采购组织绩效流程与方法先期采购职责分工和流程先期采购能力保障品类策略品类管理寻购管理供应商管理基于品类的供应商策略供应商评价体系采购执行采购管理流程体系成本管理成本管理体系人员与能力信息化信息系统能力人才队伍人员能力与培训12345678910111213采购管理现状诊断–战略与组织战略与组织组织定位2采购组织定位3采购组织绩效采购战略1采购战略目标采购战略目标现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标企业中长期战略公司愿景以产品品质提升为龙头，带动各项体系的建设，争取2017年左右达到合资企业竞争水平战略目标采购日常工作采购中长期战略成为中国自主创新的旗帜打造中国汽车的国际名牌做全球化、世界级汽车企业1.缺乏清晰的采购远景2.可衡量的阶段目标为了实现公司的愿景目标，采购需要做什么？成本、质量、供应？在公司供应链承担什么样的角色？如何定位最终达到什么目的？阶段目标是什么？从哪些方面衡量？通过什么举措实现保障？？目前尚未建立中长期采购管理发展战略。中长期采购管理发展战略目标的缺失导致采购日常工作缺乏战略性指导，使得采购工作无法有效的支撑企业的中长期战略采购战略目标

企业案例一：一汽大众采购战略现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标愿景三大要素主要目标1)完成采购物料年降本5%2)提高采购物料产品合格率;

3)提升A级供应商占比60%-70%

4)至xxxx年A级供应商占比达到80%保质以保证质量为最基本要求降本实现成本方面的持续节省保产主动应对生产、销售需求，保障供货及时性与运营效率以价值导向、质量可靠、技术领先、快速响应为核心，建立一汽大众和供应商伙伴协同发展，最具竞争力的供应链体系一汽大众制定了清晰、明确的采购战略愿景、主要目标和三大要素，作为采购组织日常工作的纲领性指导文件采购战略目标

企业案例二：上海通用采购策略上海通用的采购策略以风险控制为重点，重视质量、服务、技术、成本的平衡发展保持持续的成本竞争力提高本土供应商的国际化能力与全球供应商的本土化能力高产能情况下持续稳定和改进质量面临压力战略愿景：以风险管理为重点、研发能力和成本平衡发展、加强与供应商的创新协作、实现共赢的采购战略Q质量QSTP采购战略供应商建议业务计划质量体系质量表现精益生产实施组织产品开发与改进能力实验能力S服务T技术P价格到货准时率交货计划一致性供应商特别性支持零件包装及零部件外表质量现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购战略目标

企业案例三：丰田的采购战略目标及战略实施方式丰田根据准时化生产战略确立了采购部门的战略目标并制定了相应的战略实施方式，对日常工作有清晰的指导准时化生产战略JIT采购战略目标1.大量减少库存2.提高采购件质量3.降低零部件采购价格4.提高采购效率5.保证供应链的协同运作制定品类采购策略创建准时化采购班组精选少数供应商，建立伙伴关系注重供应商培训及激励制定计划确保准时化采购有计划、有步骤的实施根据品类特点制定对应的符合准时化采购要求的采购策略建立试点工作流程完善配合准时化生产的交货方式准时化采购班组的职能是全面处理准时化相关事宜，制定准时化采购操作规程，协调企业内部各有关部门的运作协调企业与供应商之间的协作精选少数供应商，甚至进行单源供应建立紧密合作、主动交流、相互信赖的和谐气氛发展共同目标，共同承担长期协作的义务确立培训目标并建立明确的供应商培训机制向优秀供应商颁发产品免检合格证书，长期合作后，所有采购物资就可以从卸货点直接上线使用为降低准时化采购实施的风险，丰田从某种产品、某条生产线或某些特定原材料的开展采购试点工作建立相关的试点及监控流程和供应商建立准时交货的合作流程不断对准时交货的流程进行完善加强内外部对准时生产交货的培训品类采购策略组织结构供应商管理体系流程及能力支撑1234引导JIT采购战略目标制定战略实施方式现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购战略目标行业领先实践案例对的启示采购战略是企业采购管理的目标和方向，所以企业采购战略的制定是采购管理的关键和首要工作采购战略的确定应综合考虑企业内外部因素以及目前的采购组织能力在制定采购战略时，需重点考虑到企业战略目标的分解，使得采购战略与企业的战略目标一致在战略目标明确后，需进行细化分解，并由此制定行动计划，使得采购战略与采购日常工作紧密结合质量、服务、成本三大要素是大众、通用和丰田所共同关注的采购战略目标，同时这三个公司的采购战略文件中都强调了与供应商之间建立长期、协同关系的重要性，并关注对供应商的培养现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购战略目标综上所述，目前在采购战略目标方面处于“普通”的能力水平基础一般优秀领先有基础的采购职能但尚未有成文的采购战略采购职能主要关注于日常运作和解决紧急问题采购部门制定了明确的采购目标以及重点采购工作采购部门较少关注于长期目标采购部门根据企业工作重点和外部标杆分析制定采购战略通过一系列的举措实现采购战略采购战略作为企业战略的一部分，并且具有主动性和领先性将制定的采购战略分解为采购部门目标和采购人员个人绩效目标现状现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购管理现状诊断–战略与组织战略与组织组织定位2采购组织定位3采购组织绩效采购战略1采购战略目标采购组织定位从采购部门工作目标和具体的工作方式来看，目前采购中心定位为满足零部件需求的执行与操作部门采购部门工作目标采购部门工作方式（举例）根据采购需求，采取“三家比价”的方式进行寻购主要单纯考虑采购成本，而非总体拥有成本采购会参与技术部门组织的零部件国产化等降本项目，但对于零部件的技术与质量的要求并不了解较少与战略供应商建立协同合作内部将采购部门定位为企业中一个支持部门，用以支持生产及其他部门的日常工作采购部门以完成各部门提出的采购需求为目标，致力于在一定的成本下买到规格型号合适、质量合格、配送正确的物品或服务从现状来看，采购部门目前处于满足零部件采购需求的执行和操作部门，距离创造价值的战略部门仍有较大距离总体成本高总体成本低传统的后勤服务部门带来巨大价值的战略部门目标现状现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购组织定位

企业案例一：多个领先企业采购部门定位纵观汽车行业内领先企业，几乎无一例外的将“采购部门”定义为价值创造部门和利润贡献者采购是生产力。采购管理的优劣是企业利润的摇篮。好的采购给企业带来的利润相当可观，在重视“卖“之前更改重视如何“买“，首先采用准时采购，为企业创造更多利润。在过去二十年的时间里，根据采购战略的变化，采购部门经历了从“成本驱动”、“效率驱动”、“效益驱动”到“战略竞争力驱动”的一步步转变首先近期内将采购部门定位于一个“可靠性保障”部门，然后综合考虑到降低自身经营成本是企业提高利润率的有效途径，而将采购部门定位“以成本控制来创造利润的贡献者”作为企业战略型部门之一，采购部门的战略目标与公司战略目标一致；作为企业价值的创造者，从供应商管理，成本管理来帮助公司保持在行业中的领先地位管理精细化的体系下，对总体拥有成本TCO为核心指标解决遇到的问题，针对资源战略，替企业发现机会，实现理念价值。现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标东风日产汽车认为的设计中心、采购部、事业企划部这三大部门对企业发展至关重要，所以特别设于协理之下，为加强专业知识管理与沟通。副总经理副总经理总经理董事长董事长特别助理副总经理董事会稽核室资讯中心海业室财务部管理部零件服务部品保部事业部行销部事业企划部技术中心采购部设计中心生产技术室商品企划部协理协理协理采购组织定位

企业案例二：东风日产组织架构现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标努力降低进货成本，严把质量关，提供符合公司要求的供应商名单，建立合格供应商档案。补充2-3个主机厂总体组织架构图，突出采购职能的定位：市场部副总裁采购经理仓储经理运营经理资讯技术经理工程部经理供应商关系预测运营副总裁财务部副总裁总经理运输收货工厂内供应客服部经理市场部经理销售部经理企划部经理技术部经理会计部经理应收帐款应付帐款成本核算北美销售欧洲销售亚太销售研发科长维修科长工程科长网络服务科长内部系统科长生产总监厂长长安福特按职能共十一个大部门，采购部是其中一个。采购部根据公司的总体战略从成本方面为公司创造价值。贯彻执行公司的质量方针、目标和各项管理制度。对商务谈判、采购进度、质量检验等全过程负责，按时完成采购任务，保证门店销售的正常进行

采购组织定位

企业案例三：长安福特组织架构现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标补充2-3个主机厂总体组织架构图，突出采购职能的定位：采购组织定位

企业案例四：上海大众组织架构销售副总裁采购部系统部财务部运营副总裁技术副总裁总经理客服部市场部销售部制造部技术部研发部人事部培训部行政部售后部产品经理部规划部物流部质量部上海大众由总经理、运营副总裁、销售副总裁、技术副总裁分关所有一级部门。采购部门以成本为主导向，建立安全可靠长久的供应链关系现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购组织定位行业领先实践案例对的启示采购部门定位向战略部门的转变是是行业内各大领先企业无一例外的发展方向实现采购管理能力提升的第一步，是对采购部门定位观念的转变同时采购需要建立强有力的专业化团队，提升自身的采购专业化能力，对公司策略形成有力支撑现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购组织定位综上所述，目前在愿景和战略方面处于“基础”的能力水平现状基础一般较高领先采购被视为行政性的后勤职能部门采购被视为具有策略性职责的部门采购部门会主动实施一些提升项目采购部门被视为是促进企业成本节省的重点部门采购部门通过不断提升业务能力以及实施项目的方式来提升服务水平采购被视为具有战略意义的职能且对企业的发展至关重要采购部门引领跨部门实施的与企业战略目标一致的举措不断提升采购能力现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标采购管理现状诊断–战略与组织战略与组织组织定位2采购组织定位3采购组织绩效采购战略1采购战略目标采购组织绩效当前采购中心绩效指标中有60%为共同承担指标，且采购中心对这些指标改善的影响能力有限；同时一般材料成本指标尚未纳入采购中心指标考核体系现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标确定考核指标及职责跟踪汇报目标设定分析调整和考核激励企业战略目标1234目前采购绩效指标体系已经初步建立，并在逐步完善中。14年采购指标体系中的8个指标均为定量考核，并设定了目标值然而8个指标中其中仅有2个指标为采购中心实际主控或主导，采购中心实际主控指标仅占权重的40%其他6个采购绩效指标是采购中心和相关部门共同负责，缺乏明确、清晰的相关负责人采购中心目标设定参考了行业水平和历年绩效表现采购中心层级降本指标中不含一般材料采购降本指标采购中心部门及指标制定缺乏依据和历史绩效数据支撑采购中心运营管理部对指标的执行情况进行月度监控，及时汇总指标完成情况指标完成情况和部门当季业绩挂钩没有建立完整的调整方案以弥补差距，实现正向反馈3124绩效闭环管理模型

采购组织绩效现有的采购考核指标过于繁杂，部分指标超过采购职责范围，如质量合格率等提升产品质量确保新品QCD降低成本/费用产供销平衡快速反应降低成本材料成本改进率设备成本改进设备工装采购降幅营销服务采购降幅信息化采购降幅资源保障KD项目按期到货率售后索赔回款率到货质量合格率售后索赔降低率（售后）首次检验合格率项目管理目标达成率供应商协议按期签订率备件及维修商务计划完成率设备工装计划完成率营销服务商务计划完成率信息化商务计划完成率团队建设采购工程师占比人员匹配率问题关闭率培训计划完成率员工满意度超过采购职责范围成本管理库存资金账实相符率部门预算执行率在库品完好率（售后）供应商管理供应商数量优化生产材料供应商业绩得分新项目A级供应商占比供应商业绩能力评价风险管理万台资源停线时间万台质量停线时间提升产品品质外协件零公里PPM（质量）质量溢出指标（质量）打造优质配套体系现有状况总结行业领先实践分析行业领先实践对的启示采购能力对标大众现有的绩效考核指标设立与采购的战略目标一致。60%从成本方面创造价值，28%在项目完成上以确保准时送出合适的零部件，10%左右是供应商管理，建立长久稳定的供应体系。每月对绩效进行一次评估，并与员工月度交流，结果影响下一月的月度奖金基本供货情况，例如：送货及时率送货准确率项目管理（产品经理部）供应商管理（质量部&财务部）成本管理（财务）员工与培训(培训部）降低成本和费用，例如：采购降价幅度年度国产化节约成本单车型国产化率BM谈判后合同金额与BM批准金额比较谈判合同金额与技术合格最低报价比较附件