采购供应商分类管理及绩效评估

案例一某电子公司的采购经理刚刚获悉，在提供给客户的设计方案中用到的一款IC器件在3个月前供应商就已经停产了。案例一但制造部门已经利用该器件的库存进行了生产，并开始陆续交货。客户现在有新的订单进来，采购部门却无法获得之前所采用的IC器件，而这一器件的库存也已全部用完。案例一现在需要采用新的器件重新设计方案，然后给客户确认，这一过程至少需要一个多月的时间，可是新订单却要求下周就要交货。这是典型的情报管理与风险管理失效的例证。该制造商与供应商的关系只停留在一般的交阶段，与供应商之间还没有建立基本的沟通机制与信息反馈机制，这使它未能在第一时间获取供应市场变化的关键信息，造成了公司的重大损失。对供应商要分类管理！与供应商分类配套的相关管理原则供应商级别供应商关系管理寻购策略合同管理与执行监控总部总部集中开总部统一合同条战略供应战略联盟关展寻购和框款及文本商系架协议谈判总部每月监控企经常沟通业采购执行遵从情况与供应商分类配套的相关管理原则供应商级别供应商关系管理寻购策略合同管理与执行监控总部总部集中开总部统一合同条主力核心长期稳定关展寻购和框款及文本供应商系架协议谈判总部每月监控企经常沟通业采购执行遵从情况与供应商分类配套的相关管理原则供应商级别供应商关系管理寻购策略合同管理与执行监控总部总部集中开总部统一合同条区域性战战略联盟关展寻购与谈款略供应商系判总部每季监控企经常沟通业采购执行遵从情况与供应商分类配套的相关管理原则供应商级别供应商关系管理寻购策略合同管理与执行监控企业企业开展寻针对企业负责寻一般供应商品市场竞购和谈判或购：商争即时采购统一合同条款定期沟通总部每年监控企业采购执行遵从情况

电子行业快速变化的商业环境对采购情报管理和风险管理提出了更高的要求。设置采购情报管理的职位！专门从事对供应市场环境调查和行业情报收

集，包括供求关系、原材料行情、价格信息、货源信息，为采购决策和执行团队提供最新

的商业信息，以便他们能对市场环境的变化

快速做出响应与正确决策。案例二某大型连锁企业为了能在其各大卖场内更好的做产品宣传，拟在墙面上安装液晶电视，以播放产品广告，并向产品供应商收取广告费。案例二现有45处大卖场，按每个卖场安装6～9台液晶电视，共需300～350台液晶电视。案例二该企业采购部做了初步的市场分析，发现市场上的液晶电视品牌很多，型号不一，价格也是多种多样的，所提供的服务也是五花八门。如果你是采购部专项负责人，你会怎么做？案例导读回答以下问题：1．市场中有多少液晶电视供应商？该市场的竞争状态如何？在此项液晶电视的采购中，我们处于有利还是不利的地位？案例导读2．市场中的液晶电视有26吋、32吋、37吋、40吋等等，

我们所采购的液晶电视应该什么样的？应具备什么样的功能？案例导读3．需要液晶电视供应商给我们提供什么样的后续服务？如何保障这些服务的实现？学习目标知识目标掌握供应市场分析方法；熟悉规格说明的方法。能力目标能细分采购对象并进行规格说明；能从两个角度分析供应市场。技能目标能进行供应市场分析；能对具体产品进行规格说明。总目标能针对具体采购任务进行供应市场分析。能力目标1.

能用两种方法进行供应市场分析

；2.

能利用80/20法则对供应市场分析进行说明知识目标1.

市场结构及波特的模型；2.

80/20法则及采购对象的细分模块；3.

规格说明方法供应市场分析一、供应市场分析的意义供应市场分析是指为了满足企业目前及未来发展的需要，针对所采购的商品，系统的进行供应商、供应价格、供应量、供应风险等基础数据的搜集、整理和分析，为企业的采购决策提供依据。供应市场分析二、供应市场的结构（一）各类市场结构买方卖方一个少量很多一个双边垄断有限卖方垄断卖方垄断少量有限买方垄断双边寡头垄断卖方寡头垄断很多买方垄断买方寡头垄断完全竞争供应市场分析二、供应市场的结构典型市场结构的主要特点完全竞争买方寡头垄断卖方寡头垄断卖方垄断市场结构的特点大量的供应商，选择的余地很大，市场透明少量采购企业，大量供应商，采购企业可以控制价格少量的供应商，供应商控制价格的能力较强只有单一的供应商，供应商完全控制价格供应商定价策略按市场价格供应产品供应商试图使产品的价格差异化供应商跟随供应市场的领导者定价供应商制定使利润最大化，同时不诱使产生替代产品的价格产品类型和实例农产品（初级产

品）、标准件（纽扣等）部分印刷品、某些专业产品钢材、铜、胶合板、汽车、计算机设备专利所有者（药品）、者（软件）可参考的期货或者其他远期分析产品成本，了分析供应商的成本，必尽可能发现替代品，重采购对策交易解供应商的生产流要时可以向较弱的竞争新设计产品程者采购，以获得价格折扣思考题试应用通过供应市场结构的方法对塑料托盘供应市场分析

。（二）市场中的五种竞争力（5）同类采购企业的议价能力（4）供应商的供应商的议价能力（2）新供应商进入市场的可能性（1）供应商之间的竞争（3）替代产品或服务的可得性供应市场中的五种力量美国哈佛商学院管理学波特建立的“市场中的五种竞争力”模型思考题试用“市场中的五种竞争力”来分析德马公司所需塑料托盘的供应情况。三、供应市场分析的步骤（一）确定分析目标（二）成本效益分析（三）方案可行性分析（四）方案的实施（五）撰写总结报告和评估采购对象的细分一、采购对象的分类（一）有形采购和无形采购1．有形采购：原料、辅助材料、半成品、成品、固定设备，以及MRO物品。2．无形采购：咨询服务和技术采购，也包括采购设备时附带的培训服务、保养服务等，它的主要形式有技术、服务、工程发包等。采购对象的细分（二）直接物料和间接物料1．直接物料，是与最终产品生产直接相关的物料，这类物品通常大宗采购。2．间接物料，是与企业所生产的最终产品不直接相关的商品或服务。间接物料又可以分为ORM物品和MRO物品。ORM通常指企业日常采购的办公用品和服务，通常由企业的行政部门负责MRO是指维持企业生产活动持续进行所需要的保养、维护与运营所需要的非生产性物料，如备品、备件、零部件等。采购对象的细分二、采购对象的80/20法则（一）80/20法则实例重要的少数和一般的多数。请大家举熟悉的例子（二）采购对象的80/20法则通常情况下，数量或者种类占到总采购数量或种类的80％的采购对象只占到总采购价值的20％，而数量或者种类只占到总采购数量或种类的20％的采购对象却占到总采购价值的80％。采购对象的细分低对于企业的重要性高低瓶颈采购品战略采购品（关键采购品）正常采购品（日常采购品）集中采购品（杠杆采购品）三、采购对象类别管理战略组合模型高机

会与

风险机会与风险80%

的项目

=

20%

的价值20%

的项目=

80%

价值MHNL瓶颈日常关键杠杆供应定位模型的典型象限特征一览表日常 杠杆 瓶颈 关键带给公司的影响/供应机会/风险低低高高标准标准通常为非标准件，但可能兼而有之通常为非标准件，但可能兼而有之采购项目为标准件或非标准件供应商的数量很少很少公司的支出低高低高企业订单占供应商业务的价值低高低高应对策略日常瓶颈 关键杠杆你最重要的任务——就是增加杠杆项目!增加支出降低风险降低风险机会与风险思考题A公司采购部的主要采购对象为周转箱、电机、滑轮、激光头、接线端子、导轨、标

牌、光电开关、T型夹、挡片、固定件、继电器等，根据各类物品的需求量和价值的不同，对以上物品进行分类，并考虑不同的采购策

略和采购方式。思考题屯

以你自己所用的手机为例，对其进行规格说明。屯

对德马公司所需的托盘做规格说明。采购对象的规格一、规格说明的意义与作用规格说明是采购订单和采购合同的核心内容规格是对产品或服务等的技术要求的描述。••规格对于获得优秀品质的采购对象起着非常重要的作用。……采购对象的规格一、规格说明的意义与作用采购方必须在明确地定义规格之后，供应商才能开始报价规格对获得优秀品质的商品起着非常重要的作用规格说明是供应商报价和双方谈判的基础规格说明是采购订单和采购合约的核心采购对象的规格二、产品规格（一）品牌和商标——优势和劣势（二）样品——样品可以做规格吗（三）技术规格——更加专业（四）构成规格——理化描述（五）功能和性能规格——功能是否等于性能（六）商业标准（七）市场等级采购对象的规格三、服务规格服务规格的说明在很多情况下不同于有形的产品。对于服务的过程和服务结果的检查，可以用工作说明书来进行规定。工作说明书为提供服务的供应商清晰的描述了将要完成的包括检查、验收和接收等工作，以及将要取得的成果和其他要求。案例三某家大型电子企业集团制定了年度供应商实地考察计划，

要求每季度对所有的100多家供应商进行实地考察，这意味着每年度采购部门要拜访400多次供应商。采购人员花费了大量时间，感觉力不从心。案例三这家公司建立供应商实地考察计划的初衷很好，但缺乏策略的应用。如果他们能应用分类管理策略对供应商进行ABC分类管理，采购部门就可以针对供应商的类别制定“供应商考察计划”，这样可以做到有的放矢，区别对待。而采购部门考察供应商的工作量也大为减少，由每年400次减少到200多次。100%95%80%ABC采购量比重投资额比重ABC分析法等级占总采购产品比重%占采购总额比重%A10~2070~80B30~5010~20C40~7010~20ABC分析法20%的产品或采购服务，占用了80%的采购支出对A类或B类产品，给予更多的管理资源有助于提高库存成本管理对复杂的市场环境和激烈竞争的供应商时，ABC分析法无法延伸到制定供应管理战略和战术上支出分析供应风险成本和价值高高低供应商细分高高低供应商细分对供应商财务的影响支配供应商杠杆型一般型减少被支配瓶颈型伙伴战略型高高低供应商细分供应商风险的制定根据技术因素、供应资源的可获得性、技术要求、环境因素等。分4等：0为无风险，1为低风险，2为中风险，3为高风险。对供应商财务的影响

取占供应商收入最大者。供应商细分标准 风险0123技术水平付款条件交期运输方式客户政策质量水平环保采购政策售后服务距离供应商细分分级3×（5+3+1+1）-（5×0+3×1+1×2+1×

3）3×（5+3+1+1）产品采购政策细分供应风险成本和价值杠杆型战略型杠杆作用最大化供应商伙伴一般型瓶颈型精简流程降低风险高高低产品采购政策方向供应风险成本和价值杠杆型一般型瓶颈型战略型高高低供应战略制定过程价格战略化高高专业化专业化控制的元件O伙伴关系O全球采购O供应商生产能力O供应商设计、采购参与O执行标准化设计外包办公用品、间接材料O简化获得流程O减少活动O减少交易O降低交

O系统合作标准化（基础性生产材料）O最大程度的利用杠杆作用O标准化

O固定规模O减少交易O降低交

O全球采购O市场开拓和研究低核心部件O战略联盟O供应商设计、采购参与O双赢模式检讨O供应商发展价格标准化（基础性生产材料）高高关键型非常独特的间接产品和设备O伙伴关系O全球采购O供应商生产能力O供应商设计、采购参与O执行标准化设计策略型办公用品、行政管理O简化获得流程O减少活动O减少交易O创造性地管理供应商低供应战略制定过程O最大程度的利用杠杆作用O标准化O固定规模O降低交

O全球采购O积极把握市场信息战略化在市场上有竞争性的元件O战略联盟O有限的全球资源O伙伴关系O供应商发展人员能力要求成本和价值一般型瓶颈型杠杆型 战略型高高低O较强的技术技能

O以专业的技能著称O擅长外交O具有鼓动性O总成本管理技能O好的系统技能O成本模型O管理技能O外包能力O改善流程能力O优秀的谈判能力O积极和进攻能力O能制定和实现进取性的目标O人际交往能力强O有权威性O能熟练的应用策略和技巧O能集中组织各部门的力量O好的销售技能O优秀的会议能力O良好的人际关系能力O战略性的思维案例：制定战略计划的模型收集数据 分析数据 备选 选择 行动经济趋势立法趋势技术趋势社会趋势供应规模趋势竞争者的活动

现有供应商活动潜在供应商活动主要规格产量价格指导二手资