管理学第六章计划与计划工作

管理学第六章计划与计划工作第1页，共107页。

凡事预则立，不预则废。与其让别人掌握你的命运，不如自己来

主宰。

——杰克.韦尔奇计划工作是一座桥梁，它把我们所处的这岸和我们要去的对岸连接起来，以克服这一天堑。

——哈罗德·孔茨第2页，共107页。一年之计在于春，一日之计在于晨凡事预则立，不预则废未雨绸缪有备无患运筹帷幄之中，决胜千里之外人无远虑，必有近忧好的开始是成功的一半关于计划的谚语第3页，共107页。小案例：丁谓建宫丁谓是宋朝初期的宰相。虽然他曾经因为替寇准擦胡子上的米饭而颇受诟病，但几乎所有的人都知道，他是中国历史上少有的管理大师之一。北宋真宗祥符年间，京都汴梁的皇宫内失火，宫殿被焚毁。丁谓受命重建宫室。在交通不便的条件下，要在紧迫时间内完成如此浩大的工程，很不容易。第4页，共107页。丁谓考虑到取土路途遥远，先命人在皇宫前的大街上挖凿取土，将挖出来的土烧制成砖瓦。没过几天，大街就被挖成了一条大沟；接着，丁谓又下令把京城附近的汴河掘开，把河水引入沟中，用船把大量的建材直接运到宫前，十分快捷。等到皇宫建完，又把拆毁的瓦砾灰土等建筑废料，统统填进沟里，水沟又变成了平坦的大街。这一举动解决了取土、运输和清理废料三个问题，不仅节约了时间，而且省下了费用数以亿万。皇帝大为赞赏，丁谓也更受重用。第5页，共107页。计划是管理的首要职能首先，计划从明确目标着手为实现组织目标提供了保障。其次，计划还通过优化资源配置保证组织目标的实现。再次，计划通过规划、政策、程序等的制定保证着组织目标的实现。第6页，共107页。为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；计划完成不了；有计划太约束，不自由；没有时间做计划；计划没有用；不知道如何做计划。第7页，共107页。为什么要做计划？1、因为计划可以为管理者和非管理者指明方向；2、通过计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，减少变化的冲击；3、计划还可以使浪费性和重叠性减至最少；4、计划设立目标和标准以利于控制。没有计划，就没有控制。第8页，共107页。案例国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好。“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢？”这位老先生解释道：“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。”第9页，共107页。10公里

10公里

10公里

曾经有人做过这样一个实验：组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的三个村子行进。乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，告诉他们跟着向导走就是了丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑表现会相同吗第10页，共107页。10公里

10公里

10公里

甲组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时,有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军乙组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步丙组一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了启示第11页，共107页。启示要带领大家共同完成某项工作，首先要有明确的目标（做什么？）路线可行途径计划方案确定目标及计划行动方案是计划职能的

核心任务。第12页，共107页。一、计划的概念计划的含义:计划是对未来行动的说明。名词意义上——用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。（做什么？）动词意义上——为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。（怎么做？）13第13页，共107页。

理解计划的含义应把握四点：

•

计划是预先制定的行动方案

•

计划是一个连续的行为过程

•

计划是控制的基础和前提

•

计划需要修正和调整如何理解计划的含义第14页，共107页。计划工作计划工作的含义：为实现未来预期目标而预先进行的行动安排。广义：指制定计划、执行计划和检查计划执行情况的工作过程。狭义：指制定计划。即根据组织内外实际情况，通过科学预测、权衡客观需要和主观可能，提出在未来一定时期内要达到的目标及实现目标的途径。第15页，共107页。计划工作的概念计划工作由三部分组成：编制计划执行计划检查计划第16页，共107页。(二)计划工作计划工作:包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作2.作用：计划工作给组织提供了通向未来目标的明确道路，给组织、领导和控制等一系列管理工作提供了基础。3.非正式的计划

-不把事情写下来(1)很少或者几乎不与组织的其他成员讨论目标(2)通常缺乏连续性

正式的计划

–以书面形式表达的

(1)明确定义了目标

(2)明确规定通过什么途径以达到目的©PrenticeHall,2002第17页，共107页。（三)为什么管理者要制定计划1、计划的目的(1)计划是管理的首要功能，他为所有管理行为奠定了基础(2)计划建立了协调(3)计划能够降低不确定性(3)计划减少活动的重叠和浪费(4)计划设定目标和标准用于控制©PrenticeHall,2002第18页，共107页。（四）计划的内容5W1H何地做Where？计划实施的地点了解环境条件和限制合理安排实施空间谁去做

Who？负责实施计划的部门和人员做什么What？所要进行的活动内容和活动要求怎么做How？制定措施/政策/规则合理分配/集中使用资源平衡生产能力平衡派生计划为什么做Why？计划的原因和目的论证可行性何时做When？工作开始和完成时间进行有效控制对能力及资源进行平衡第19页，共107页。1、计划明确了组织成员行动的方向和方式，从而成为协调组织各方面行动的有力工具。2、计划工作的开展迫使各级主管人员花时间和精力去思考未来的各种情况，从而促发了各种沟通、思考、预测等行为。3、计划工作能促使人们改善组织运行的效率。

4、计划工作还为组织内部各层次管理人员的日常考核和控制工作提供最基本的依据。（五）计划的作用第20页，共107页。二、计划与决策

区别：两项工作需要解决的问题不同决策是对组织活动方向、内容以及方式的选择。计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内的行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事的活动的具体内容和要求。

联系：决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。在实际工作中，决策与计划是相互渗透的。计划的编制过程，既是决策的组织落实过程，也是对决策更为详细的检查和修订过程。第21页，共107页。

目标和计划在计划工作中的作用(1)目标

:A.

定义:期望的产出(成果)B.作用:(1)提供所有管理决策的方向

(2)构成了衡量标准，参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况(2)计划

:规定了怎么实现目标英国谚语:

计划写在沙滩上,目标刻在石头上©PrenticeHall,2002第22页，共107页。目标计划第23页，共107页。案例：10分钟提高效率

美国某钢铁公司总裁舒瓦普向一位效率专家利请教：“如何更好地执行计划的方法？”。

利声称可以给舒瓦普一样东西，在10分钟内能把他公司业绩提高50%。

接着，利递给舒瓦普一张白纸，说：“请在这张纸上写下你明天要做的6件最重要的事。”

舒瓦普用了约5分钟时间写完。利接着说：“现在用数字标明每件事情对于你和公司的重要性次序。”舒瓦普又花了约5分钟做完。

利说：“好了，现在这张纸就是我要给你的。24第24页，共107页。10分钟提高效率

明天早上第一件事是把纸条拿出来，做第一项最重要的。不看其它的，只做第一项，直到完成为止。然后用同样办法对待第2项、第3项……直到下班为止。即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事。你可以试着每天这样做，直到你相信这个方法有价值时，请将你认为的价值给我寄支票。”

一个月后，舒瓦普给利寄去一张2.5万美元的支票，并在他的员工中普及这种方法。5年后，当年这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。25第25页，共107页。10分钟提高效率

【思考】

1.为什么总裁舒瓦普有计划却难以执行？效率专家利的方法的关键在哪里？

2.效率专家利认为“即使只做完一件事，那也不要紧，因为你总在做最重要的事”。你认为制定计划光是做最重要的事够吗？

3.效率专家利执行计划的方法使这个不为人知的小钢铁公司成为世界最大钢铁公司之一。为什么计划能有这么大的作用？26第26页，共107页。1、计划工作的内容不仅要制定目标，还包括原因、人员、时间、地点、手段等。总裁舒瓦普没有列出执行计划的具体时间、地点等，当然难以执行，而效率专家利恰恰抓住了这些关键，即即时、即地要实现的目标是什么，马上完成这些紧急计划。

2、效率专家利的做法说明制定计划应遵循重点原则，切忌眉毛胡子一把抓，否则难以有效地制定、执行计划。除重点原则外，我们在制定计划时还应遵循统筹、连锁、发展、便于控制和经济原则。

如果一味地强调重要，就一直盯着做，而事实上难以完成或荒废了太多时间与精力，则得不偿失。

3、计划作为管理的首要职能，是组织实施的纲要，为控制提供标准，领导在计划实施中确保计划取得成功。计划的作用主要表现在：弥补不确定性和变化带来的问题；有利于管理人员把注意力集中于目标；有利于提高组织的工作效率；有利于有效地进行控制。

第27页，共107页。

三、计划的性质目标性首位性普遍性秩序性效率性第28页，共107页。（1）目标性：组织通过精心安排来实现目标而得以生存和发展。计划工作为实现组织目标服务,旨在促使组织目标的实现。计划工作是对决策工作在时间和空间两个维度上进一步展开和细化。

时间维度：计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为不同时间段（长期、中期、短期）的目标和行动安排。

空间维度：计划工作把决策所确立的组织目标及其行动方式分解为组织内不同层次（高层、

中层、低层）不同部门、不同成员的目标和行动安排。

第29页，共107页。（2）首位性：计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础。计划工作须在组织工作、人员配备、指导与领导和控制之前进行，是进行其它各项管理工作的基础，并贯穿于整个管理过程。第30页，共107页。计划的首位性计划工作的作用：

计划是管理的首要职能，是一切工作的基础。人们常把计划比喻成管理的宪法，可见计划的重要性。一方面，计划工作是决策的逻辑延续，为决策所选择的目标活动的实施提供了组织实施保证另一方面，计划工作又是组织、领导、控制和创新等管理活动的基础，是组织内不同部门、不同成员行动的依据。31第31页，共107页。计划的首位性为什么计划是管理的首要职能?32计划目标与达成方式组织结构

如何最有效地领导员工提供控制活动的标准需要何种资源，何时需要帮助我们知道为了确保计划的成功影响领导方式第32页，共107页。（3）普遍性：计划工作是全体管理人员的一个基本职能，具有普遍性。各级管理人员所制定的计划的范围、内容不同而已。高层管理人员制定组织的总体计划，把握全局方向和目标；中层管理人员制定部门计划，诸如财务计划、市场计划、人事计划等，确定在整体目标实现过程中，各部门自身的具体目标；而基层管理人员则要制定具体的作业计划，以配合生产计划的最终实现。

第33页，共107页。（4）秩序性：计划工作蕴含一定的秩序。最主要的秩序表现为计划工作的纵向层次性和横向协作性。一般来说，高级管理人员计划组织的总方向，各层级管理人员再据此制定相互协作的计划，从而保证实现组织的总目标。

第34页，共107页。（5）效率性：计划工作要追求效率。可以用计划对组织目标的贡献来衡量一个计划的效率。贡献是指扣除在制定和实施这个计划时所需要的费用和其他因素后的剩余。若计划能得到最大的剩余，或计划能按照合理的代价来实现目标，这样的计划就是有效率的。在衡量代价时，不仅要考虑时间金钱等要素，还要衡量个人和集体的满意程度。第35页，共107页。对于营利性组织来说，效率是指计划的成本收益比率。计划的编制和实施是要支付成本或费用的，如果其收益大于成本，就可以称之为有效率的，反之，就是没有效率的或低效率的。对于非营利性组织，计划的结果取决于决策者的价值标准。第36页，共107页。一位销售经理的自述：“月初，根据我同上级商定的大目标，以及与每个业务员制订工作小目标。当然大目标是在与业务员商讨，摸清了可能的小目标后与上级讨价还价制订出来的。我同业务员制订小目标的过程也要费一番周折。首先我得讲明形势与公司的大目标，请他提出他的小目标，一般来说他提得数值都比较小，我要想方设法让他增加。这时他就会提出要求，什么要提供车啦、要我出面啦、要增加招待费啦，我会根据情况给他分析什么是必要的，哪些事我可支持等等，最后达成一致。”

--目标设定第37页，共107页。

“接下来业务员就要做工作计划，比如拜访几个新客户、请哪几个客户来参观等等。这时我简单提一下对他们计划的看法，但是怎么做还是由他自己决定，同时我记下他们可能有困难的地方。订目标做计划通常在两三天内完成，然后各业务员就忙着去争取订单了。这时我要不时地注意每个业务员工作的进度，研究他们可能碰到的困难，该支持他时我会放弃休息和他们一起工作。他们的奖金与落实的订单量直接挂钩，不用我去算。”

“但月底我要与他们每个人沟通一下，一是一起研究得失总结经验，给他们指导指导，也听他们的反省；二是掌握信息预测下个月的目标，以便我同我的上级制定下个月的计划。”

--实施过程--成果评价第38页，共107页。39第二节计划的类型第39页，共107页。计划的类型（续）长期计划和短期计划长期计划：描述了组织在较长时期（通常为五年以上）的发展方向和方针。短期计划：具体地规定了组织的各个部门在目前到未来的各个较短的阶段应该从事何种活动和应达到的要求。业务计划、财务计划和人事计划业务计划：组织的主要计划，包括产品开发、物资采购、仓储后勤、生产作业以及销售促进等。财务计划：研究如何从资本的提供和利用上促进业务活动的有效进行。人事计划：分析如何为业务规模的维持或扩大提供人力资源的保证。40第40页，共107页。计划的类型（续）战略性计划与战术性计划战略性计划：指应用于整体组织的，为组织未来较长时期(通常为5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术性计划：指规定总体目标如何实现的细节的计划，其需要解决的是组织的具体部门或职能在未来各个较短时期内的行动方案41第41页，共107页。案例分析：案例1.

美国泛美航空公司曾在1981年8月预计本年度的赤字将达40亿美元，银行听到这一消息后，立即决定将原计划给公司的贷款砍掉了50%以上，为了摆脱自己的经济困境，公司只好被迫将自己盈利可观的旅馆分公司卖给了英国。这种行动显然是为了实现本身的最基本目标——维持生存而被迫采取的一个紧急策略。第42页，共107页。案例2.

AT&T公司80年代初已成为一个多种行业的大联合企业公司。但由于公司的迅速发展，大大超出了本身的经济实力，从长远的战略利益考虑，它也决定卖掉下属一个公司。

比较哪一个是战略计划，哪一个是战术计划？第43页，共107页。

AT&T公司的行动与泛美公司行为的性质不同。

泛美公司为了解决本身的严重赤字，为了生存而被迫采取的一个紧急行动，这是一个策略；

而AT&T公司则是正在进行着一个长远战略计划。第44页，共107页。

科宁是美国创建最早的公司之一，自1880年成功地制造了第一个灯泡以来，科宁公司一直以经营玻璃品的生产和加工为为主，并且实行家族式管理。然而，这种经营战略也给它带来了许多问题：它的主干部门--灯泡生产在30年前曾经占据美国1/3的灯泡市场，而今天却丧失了大部分的市场；电视显像管的生产也因激烈的市场竞争而陷入困境。这两条主要的生产线都无法为公司获取利润。

案例分析第45页，共107页。

面对上述情况，公司既希望开辟新的市场，又不愿意放弃其传统的玻璃生产和加工。为此，公司最高领导层制定了一个新的战略计划，计划主要包括三个方面：

第一，缩小类似灯泡和电视显像管这样低产的部门

第二，减少因市场周期性急剧变化而浮动的产品生产第三，开辟既有挑战性又具有巨大潜在市场的产品

第46页，共107页。

第三方面又包括三个新的领域：一是开辟光波导器生产--用于电话和电缆电视方面的光波导器和网络系统以及高级而复杂的医疗设备等，希望这方面的年销售量能达到40亿美元；二是开辟生物工程技术，这种技术在食品行业大有前途；三是利用原来的优势，继续制造医疗用玻璃杯和试管等，并开拓电子医疗诊断设备，希望能够在这方面能够达到全美同行业中的第一或第二位的地位。科宁还有它次一级的的目标。例如，目前这个公司正在搞一条较复杂的玻璃用具生产线，并想向不发达的国家扩展业务。第47页，共107页。

很明显，科宁正在进行这一个雄心勃勃的发展计划。公司希望通过提高技术、提高效率，以获得更大的利润。但是，在进行新的计划中，科宁也遇到了许多问题。例如科宁真要从光波导器和生物控制等方面获得成功的话，就必须扩大其经营领域。另一方面，科宁给人的印象是要保持原来的基础，而不是获得利润。

请概述科宁公司的战略计划和战术计划。

第48页，共107页。

具体性计划与指导性计划具体性计划：具有明确的目标。制定了明确的程序、预算方案以及日程进度表等。指导性计划：只规定某些一般的方针和行动原则，给予行动者较大自由处置权。它指出重点但不把行动限定在具体的目标上或特定的行动方案上。第49页，共107页。计划的类型（续）

程序性计划与非程序性计划西蒙：组织活动分为两类——例行活动与非例行活动程序计划非程序计划纽曼：常规计划与专用计划常规计划－用来处理常发性问题的，包括政策、标准方法和常规作业程序。专用计划－处理一次性的而非重复性的问题，包括为独特的情况专门设计的方案、进程表和特殊方法。50第50页，共107页。程序化与非程序化计划在不同组织中的例子

计划种类

问题例子

程序化计划

重复的

企业：处理工资单

例行的

大学：处理入学申请

医院：准备诊治病人

政府：招收公务人员

非程序计划

复杂的

企业：引入新的产品

新的

大学：建立新的教学设施

医院：对突发疾病采取措施

政府：解决通货膨胀问题

第51页，共107页。计划工作与组织层次战略计划运营计划高层管理者中层管理者基层管理者©PrenticeHall,2002第52页，共107页。计划的层次体系：

哈罗德·孔茨和海因茨·韦里克从抽象到具体把计划分为一种层次体系预算：数字化计划方案：一项综合计划

规则：最简单形式的计划

程序政策战略目标使命抽象具体计划的层次体系第53页，共107页。组织目标是分等分层的；使组织目标成为组织中每一个成员的行动指南；总目标战略目标远期目标部门目标

行动目标近期目标岗位目标

每一个成员的具体行动指南这些多层次多部门的目标之间是相互关联的；管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。计划的层次性

第54页，共107页。（1）使命：它指明一定的组织机构在社会上应起的作用和所处的地位。它是此组织区别于彼组织的标志。即企业应满足何种需要，它从根本上回答了“我们的业务是什么？”这一问题。预算：数字化计划方案：一项综合计划规则：最简单形式的计划

程序政策战略目标使命计划的层次体系第55页，共107页。狭义的企业使命：以产品为导向。如：生产计算机。广义的企业使命：从本企业的实际条件出发，以市场为导向，着眼于满足市场的某种需要。如：“向顾客提供最先进的办公设备，满足顾客提高办公效率的需要”。第56页，共107页。使命举例哈佛商学院的使命：“影响企业的实践”“在日益增长的全球商务环境中，提高学生进行战略性与关键性思考的能力”麻省理工学院斯隆商学院使命：“对日益增长的市场全球化和密集的竞争正在改变工作性质的这一事实作出反映”“尊重有用的工作”，“为产业提供服务”哥伦比亚商学院的使命：“让学生掌握作为管理者能够在全球经济中进行有效竞争所需的基本学科与应用的职能领域”第57页，共107页。我们的使命：

令全球人们的身体及思想更怡神畅快

让品牌与行动不断激励人们保持乐观向上

让我们所触及的一切更具价值

第58页，共107页。各类型组织的使命（Mission）赏析麦肯锡帮我们的客户成为最杰出的公司宝洁让我们生活得更好微软

致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件惠普

为人类的幸福和发展做出技术贡献沃尔玛给普通百姓提供机会，使他们能与富人一样买到同样的东西

第59页，共107页。迪斯尼

使人们过得快乐高盛给主要公司提供卓越的投资和发展建议华为聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。厦门金龙提升中国客车的全球竞争力，为世界交通运输贡献价值第60页，共107页。（2）目标：目标是使命的具体化。组织的使命支配着组织各个时期的目标和个部门的目标，各时期和各部门的目标又是围绕组织存在的使命所制定的，并为完成使命而努力。预算：数字化计划方案：一项综合计划

规则：最简单形式的计划

程序政策战略目标使命计划的层次体系第61页，共107页。10～30年的宏伟、大胆、有难度的目标

一个有效的BHAG（BigHairyAudaciousGoal，宏伟、奇特、大胆的目标）具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。1907年，43岁的亨利·福特宣布：“要为老百姓生产一种汽车……这种汽车价格低廉，所有收入不丰的人都有能力拥有一辆，驾驶着它，和家人一起享受在广阔天地里驰骋的快乐。”第62页，共107页。（3）战略：是为了达到组织总目标而采取的行动和利用资源的总计划。目的是通过一系列的主要目标和政策来决定和传达期望成为什么样的组织。（4）政策：是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。政策能帮助事先决定问题处理方法，这一方面减少对某些例行问题时间上处理的成本，另一方面把其他计划统一起来了。例如：企业处理订单、会计部门记载业务等。

政策允许对某些事情有酌情处理的自由。第63页，共107页。（5）程序：是制定处理未来活动的一种必需方法的计划。它详细列出必须完成某类活动的切实方式（步骤），并按时间顺序对必要的活动进行排列。

第64页，共107页。

（6）规则：详细阐明了必需行动或非必需的行动。其本质是一种必须或无须采取某种行动的管理决策。规则不同于程序。其一，规则指导行动但不说明时间顺序；其二，可以把程序看作是一系列的规则，但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。规则也不等于政策。政策的目的是指导行动，并给执行人员留有酌情处理的余地；而规则虽然也起指导作用，但是在运用规则时，执行人员没有自行处理之权。

第65页，共107页。（7）方案（或规划）：方案是一个综合性计划，包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及为完成既定行动方针所需要的其他因素。（8）预算：是一份用数字表示预期结果的报表，通常是为规划服务的。第66页，共107页。计划工作的原理限定因素原理许诺原理灵活性原理改变航道原理第三节计划编制过程第67页，共107页。计划工作原理-限定因素原理（又称：木桶原理）

木桶原理又称短板理论，所谓“木桶理论”也即“木桶定律”，其核心内容为：一只木桶盛水的多少，并不取决于桶壁上最高的那块木块，而恰恰取决于桶壁上最短的那块。

第68页，共107页。限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。

“木桶理论”可以启发我们思考许多问题，比如企业团队精神建设的重要性。在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。因为，最短的木板在对最长的木板起着限制和制约作用，决定了这个团队的战斗力，影响了这个团队的综合实力。在制定计划时，限定因素原理的含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。第69页，共107页。-许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。按照许诺原理，计划必须有期限要求，事实上，对于大多数情况来说，完成期限往往是对计划的最严厉的要求，此外，必须合理地确定计划期限并且不应随意缩短或延长计划期限。

第70页，共107页。-灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。计划必须具有灵活性，即当出现意外情况时，有能力改变方向而不必付出太大的代价，具有灵活性的计划又称为“弹性计划”。必须指出：灵活性原理是制定计划要留有余地，至于执行计划，则一般不应有灵活性。

第71页，共107页。-改变航道原理尽管我们在制定计划时预见了未来可能发生的情况，并制定了相应的应变措施，但计划往往赶不上变化，因而在必要时就要调整计划或重新制定计划。就象航海家一样，必须经常核对航线，一旦遇到情况就可绕道而行，故此原理称为“改变航道原理”。

改变航道原理：是指计划工作为将来承诺得越多，管理者定期地检查现状和前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。这个原理与灵活性原理不同，灵活性原理是使计划本身具有适应性，而改变航道原理是使计划执行过程具有应变能力。第72页，共107页。过去③研究过去现在②认清现在未来①确定目标④确定计划的前提条件⑤拟定和选择可行方案⑥制定主要计划⑦制定派生计划⑧制定预算研究过去从过去找出些规律注：图中序号表示计划编制的步骤计划编制过程第73页，共107页。计划编制过程1、确定目标目标为组织整体、各部门和各成员指明了方向，描绘了组织未来的状况，并且作为可以衡量实际绩效的标准。2、认清现在认清现在的目的在于寻求合理有效的通向成功的路径，也即实现目标的途径不仅需要有开放的精神，还要有动态的精神当前状况评估方法：SWOT分析74第74页，共107页。SWOT分析法1、什么是SWOT分析法是指企业在战略制定和战略实施之前，对企业所处的外部环境所造成的影响，以及企业内部资源状况进行综合判断的一种方法。2、分析步骤(1)分析环境因素Ｓ指企业内部的优势（Strengths）Ｗ指企业内部的劣势（Weaknesses）Ｏ指企业外部环境的机会（Opportunities）Ｔ是指企业外部环境的威胁（Threats）第75页，共107页。优势（Strengths）劣势

(Weaknesses)机会

(Opportunities)

威胁

(Threats)环境分析方法：SWOT分析方法组织内部分析组织外部分析第76页，共107页。SWOT分析方法的基本步骤1、列出公司的关键外部机会和关键外部威胁2、列出公司的关键内部优势和关键内部弱点3、SWOT分析矩阵4、进行组合分析组织所具有或面临的优势和劣势、机会和威胁都已确定后，管理人员就可以开始计划的工作过程，制定实现公司使命和目标的战略。

第77页，共107页。SWOT方格S—优势1（）2（）3（）1（）2（）3（）W—劣势O—机会1（）2（）3（）T—威胁SO战略（增长）WO战略（扭转）ST战略（多元化）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）1（）2（）3（）WT战略（防御）利用优势去抓住机会克服劣势利用机会发挥优势避免或减少威胁将劣势和威胁最小化第78页，共107页。

(2)构造SWOT矩阵机会O

扭转型战略Ⅱ（WO）增长型战略Ⅰ(SO)

内部劣势W内部优势S

防御型战略Ⅲ(WT)多样化战略Ⅳ(ST)

威胁T第79页，共107页。SWOT综合分析SO战略是努力发扬自身优势，充分利用外部的机会；ST战略是充分依靠自身的优势和实力去抵御外部的外部的威胁，迎接挑战；WO战略是巧妙利用外部的机会来克服或补偿内部的弱点；WT战略是避免暴露自身的弱点，避开外来的威胁，尽可能减少损失,维持生存，等待时机。第80页，共107页。某企业SWOT分析

因素启示劣势（内部环境）1、管理方面（1）企业有六类产品，但因集权型管理，效力发挥不佳（2）中级主管效绩欠佳者过多2、市场及产品方面（1）产品A已经过时，市场占有率急剧下降（2）某客户占产品B销售量的50%1、管理方面（1）宜采用分权型管理（2）加强管理，拟订培训计划2、市场及产品方面（1）研究开发新产品（2）开拓新市场，降低对单一客户的依赖优势（内部环境）1、管理方面研究及发展部门能力较强2、市场及产品方面产品C在发展的市场中占有率日渐上升1、管理方面宜关注客户需求2、市场及产品方面宜再投资，提高投资报酬率第81页，共107页。因素改进威胁（外部环境）1、环境方面一分厂可能受到政府提高安全标准之累，该标准近期难以达到2、竞争方面产品D的原材料几个可能上涨1、环境方面着手设计新生产方法，以符合新标准的要求2、竞争方面努力改进工艺，降低成本机会（外部环境）1、市场方面预测产品B的需求将上升2、财务方面与金融机构关系良好，融资、投资顺畅1、市场方面宜进行研究，是否提高生产能力2、财务方面考虑是否引进新的生产线第82页，共107页。3、研究过去不仅要从过去发生过的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。归纳法：指的是从许多个别事例中获得一个较具概括性的规则。这种方法主要是从收集到的既有资料，加以抽丝剥茧地分析，最后得以做出一个概括性的结论。演绎法：与归纳法相反，是从既有的普遍性结论或一般性事理，推导出个别性结论的一种方法。由较大范围，逐步缩小到所需的特定范围。第83页，共107页。4、预测并有效地确定计划的重要前提条件前提条件是关于要实现计划的环境的假设条件，是行动过程中的可能情况对前提条件认识越清楚，越深刻，计划工作越有效；组织成员越能彻底地理解和同意前提条件，则计划工作越容易协调。5、拟定和选择可行性行动计划拟定可行性行动计划——要求拟定尽可能多的计划评估计划—制约因素、总体效益、有形因素和无形因素、带来的收益和损失。选定计划84第84页，共107页。6、制定主要计划将所选择的计划用文字形式正式地表达出来，作为一项管理文件清楚地确定和描述5W1H的内容7、制定派生计划派生计划，即基于主要计划的分支计划，按照主要计划中的小计划进行扩展或另外制定相关计划，因来源派生于主要计划，故称派生计划。

8、制定预算，用预算使计划数字化一方面是为了使计划的指标体系更加明确另一方面是企业更易于对计划的执行进行控制第85页，共107页。编制计划案例：娃哈哈进军童装市场

据娃哈哈所做的一项调查，中国0—14岁的少年儿童有2.87亿，占总人口的22.5％。童装的年产量却只有6亿多件，生产童装将拥有一个庞大的市场空间。1.确定目标：1年内做到销售额10亿元，成为国内童装市场龙头老大2.认清现在：优势劣势3.研究过去4.确定前提条件：品牌;资金;市场网络;5.拟定可选计划：自己设计、建厂、建店销售；外包设计、贴牌生产、建店销售；外包设计、贴牌生产、发展加盟店销售；

第86页，共107页。87编制计划案例：娃哈哈进军童装市场6.评价备选计划：分析各方案成本效益，要做到发挥优势，扬长避短；7.确定计划：与香港达利集团及上海东华大学服装学院强强联合，共同投资组建的娃哈哈服饰有限公司，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，采取“零加盟费”形式，用特许加盟的方式来开拓市场。8.拟订派生方案：投资计划；市场开拓计划；品牌推广计划等建2000家专卖店9.编制预算：品牌推广费用预算等具体预算方案第87页，共107页。案例：施温自行车公司的计划失误伊格纳茨·施温(IgnazSchwinn)于1895年在芝加哥创办了施温自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在60年代，施温公司占有美国自行车市场25％的份额。在70年代，施温公司不断投资于它的强大的零售分销网络和品牌，以便主宰10档变速车市场。进入80年代，市场转移了，山地车取代10档变速车成为销量最大的车型。第88页，共107页。

1981年，当施温公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂。

1984年，巨人公司每年交付给施温公司70万辆自行车，以施温商标销售，占施温公司年销售额的70％。几年后，巨人公司利用从施温公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。在1992年10月市场份额跌落到5％时，公司开始申请破产。

思考题：更有效的长期计划会怎样挽救施温公司?第89页，共107页。

有人说：“计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。”

你同意吗？

课堂讨论第90页，共107页。

不同意，正因为有变化才更需要做计划。长期计划能使人们高瞻远瞩，及时察觉环境中的机会与威胁。远大的目标能激励员工的工作积极性。针对环境变化快的因素，我们可以使自己的长期计划制定得比较概略，富于弹性，使之适应环境的变化。

教师评论第91页，共107页。简述计划的概念及其性质。理解计划的类型及其作用。解释孔茨与韦里克的计划层次体系的基本内容。计划编制包括哪几个阶段的工作？计划的概念及其性质计划的类型计划编制过程思考题92思考题第92页，共107页。2.目标的类型各种组织都有多重目标没有单一的方法可以评价一个组织是否成功财务目标

:与财务绩效相联系战略目标

:与其他领域的绩效相联系

第93页，共107页。94美国大型公司正式陈述的目标©PrenticeHall,20027-94财务目标战略目标较快的收入增长较快的收益增长较高的红利较大的毛利空间较高的投资回报率较优良的债券和信用评级大量的现金流不断增长的股票价格被列为“蓝筹”公司更多元化的收入基础在经济萧条时期保持稳定的收益较大的市场份额较高的、更巩固的产业排名较高的产品质量相对于关键竞争者的更低的成本较宽的和更有吸引力的产品线更强的顾客声誉优质的顾客服务公认的技术或产品创新领导着不断增长的国际市场竞争能力不断扩展的增长机会第94页，共107页。95陈述的目标

:组织目标的正式陈述真实目标

:一个组织真正追求的目标©PrenticeHall,20027-95第95页，共107页。96绳子不宜过长

这样一则故事：大清早，卧和父亲牵着牛下了河滩，远远地，父亲钉下了根铁橛，把牛缰绳往上一栓，就忙别的去了，牛似乎总是对缰绳以外地方的草感兴趣，