第09章绩效管理

人力资源管理概论（第5版）教育部面向21世纪人力资源管理系列教材普通高等教育“十一五”国家级规划教材主编董克用某著名企业公共管理学院组织与人力资源研究所某著名企业出版社第9章绩效管理

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全国迷你型MBA职业经理双证班近千本MBA职业经理教程免费下载-----请速登陆：第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要绩效的含义所谓绩效，就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作结果与行为。理解绩效需要把握以下几点：绩效是基于工作而产生的，与员工的工作过程直接联系在一起，工作之外的行为和结果不属于绩效的范围。绩效与组织的目标有关，对组织的目标应当有直接的影响作用绩效还应当是表现出来的工作行为和工作结果绩效既包括工作行为也包括工作结果绩效的特点绩效具有以下三个特点多因性。指绩效受到多个因素的影响，绩效与影响绩效的因素和影响绩效的因素之间的关系公式：

P=f（K，A，M，E）

式中，P指绩效，K指与工作有关的知识，A指员工自身所具备的能力，M指工作过程中受到的激励，E指环境。多维性。指员工的绩效往往是体现在多个方面的，我们一般从工作业绩、工作能力和工作态度三方面的维度来评价员工的绩效。动态性。指绩效会发生变动，这种动态性就决定了绩效的时限性，绩效往往是针对某一特定时期而言的。绩效管理的含义绩效管理就是指制定员工绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况作出评价和反馈，以确保员工的工作活动和工作产出与组织保持一致，进而保证组织目标完成的管理手段与过程。绩效管理系统示意图绩效计划绩效监控绩效考核绩效反馈绩效管理的目的：战略：将员工的努力与组织的目标联系在一起，通过提高员工的个人绩效来提高企业的整体绩效，从而实现组织的战略目标。管理：对员工的行为和绩效进行评估，以便适时给与相应的奖励以激励员工，其评价的结果是人力资源管理其他活动实施的重要依据，这是绩效管理的管理目的。开发：发现员工存在的不足，有针对性地改进和培训，从而提高员工的素质，达到提高绩效的目的，这是绩效管理的开发目的。绩效管理的作用、责任和实施绩效管理是整个人力资源管理系统的核心；同时还是企业管理的一个重要工具。绩效管理是企业所有管理者的责任，绩效管理工作水平的高低反映了企业管理水平的高低。绩效管理是一种经常性的工作，贯穿于管理者的整个管理过程。绩效管理的意义有助于提高企业的绩效。有助于保证员工行为和企业目标的一致。有助于提高员工的满意度。有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理。绩效管理对企业绩效的影响指标没有绩效管理系统有绩效管理系统全面股东收益率0.0%7.9%股票收益率4.4%10.2%资产收益率4.6%8.0%投资现金流收益率4.7%6.6%销售实际增长1.1%2.2%人均销售额126100美元169900美元企业绩效与员工努力程度的关系企业绩效大幅度提高企业绩效有所提高企业绩效降低企业绩效无明显变化努力方向与企业目标的一致性高低员工工作努力程度高低第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要绩效计划绩效计划是整个绩效管理过程的开始，这一阶段主要是要完成制定绩效计划的任务，也就是说通过上级和员工的共同讨论，要确定出员工的绩效考核目标和绩效考核周期。第一，绩效计划是对整个绩效管理过程的工作的指导和规划，是一种前瞻性的思考。第二，绩效计划包含如下三部分内容：员工在考核周期内的绩效目标体系（包括绩效目标、指标和标准）、绩效考核周期；为实现最终目标，员工在绩效考核周期内应从事的工作和采取的措施；对绩效监控、绩效考核和绩效反馈阶段的工作做一个规划和指导。第三，绩效计划必须由员工和管理者双方的共同参与，绩效计划上有关员工绩效考核的事项，如绩效目标等。需经双方共同确认。第四，既然是前瞻性思考，就有可能出现无法预料的事情，所以绩效计划应该随着外界环境和企业战略的变化而随时进行调整，不能墨守成规。绩效计划的主要内容绩效考核目标体系的构建。绩效考核周期的确定。对绩效管理其他三个环节工作的初步规划。绩效考核目标绩效考核目标，或者叫做绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所做的界定，这是对员工进行绩效考核时的参照系，绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容界定了员工的工作任务，也就是说员工在绩效考核期间应当作什么样的事情，它包括绩效项目和绩效指标两个部分。绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，也就是说对员工绩效内容作出明确的界定；员工应当怎样来做或者做到什么样的程度。绩效内容绩效考核目标也叫绩效目标，是对员工在绩效考核期间工作任务和工作要求所作的界定。绩效目标由绩效内容和绩效标准组成。绩效内容包括绩效项目和绩效指标两个部分：绩效项目即指绩效的维度，包括工作业绩、工作能力和工作态度。绩效指标指对绩效项目的分解和细化。绩效指标的确定有助于保证绩效考核的客观性。确定绩效指标的要求绩效指标应该有效，即不能缺失和溢出。绩效指标应当具体，不能过于笼统。绩效指标应当明确，清晰界定其含义，不能让考核主体产生误解。绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。绩效指标应当具有变动性。不同的考核周期，绩效指标应当随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。绩效指标的缺失和溢出实际工作内容绩效指标有效的绩效指标绩效指标差异性举例职位名称绩效指标（工作能力）权重工程建设部经理计划能力15%组织领导能力20%沟通协调能力10%判断能力15%…………总经理办公室主任计划能力10%组织领导能力15%沟通协调能力20%分析判断能力10%…………绩效标准绩效标准是对员工工作要求的进一步明确，即对员工绩效内容作出明确的界定：员工应当怎样做或者做到什么程度。绩效标准的确定有助于保证绩效考核的公正性。确定绩效标准应注意的问题：绩效标准应当明确。绩效标准应当适度。绩效标准应当可变。谈判能力的绩效标准等级定义A谈判能力极强，在与外部组织或个人谈判时，能够非常准确地引用有关的法规，熟练地运用各种谈判技巧和方法，说服对方完全接受我方的合理条件，为公司争取到最大的利益。B谈判能力较强，在与外部组织或个人谈判时，能够比较准确地引用有关的法规，比较熟练地运用各种谈判技巧和方法，能够说服对方基本接受我方的合理条件，为公司争取一定的利益。C谈判能力一般，在与外部组织或个人谈判时，基本能够引用有关的法规，运用各种谈判技巧和方法比较少，在做出最大让步后才能够与对方达成一致意见，使公司的利益受到一定的损失；有时会为出现无法与对方达成一致意见的情况。D谈判能力较差，在与外部组织或个人谈判时，引用有关的法规出现相当多的错误，基本上不会运用谈判技巧和方法，经常出现无法与对方达成一致意见，造成公司的利益受到重大损失。绩效目标的SMART原则目标要明确具体原则－－specific目标可测量原则－－measurable目标可达成原则－－attainable目标相关原则－－relevant目标时间原则－－time-based绩效考核周期绩效考核周期又叫绩效考核期限，指多长时间对员工进行一次考核。应当制定恰当的绩效考核周期。确定考核周期，需要注意的因素有：职位的性质。指标的性质。标准的性质。关键绩效指标的内涵关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键的指标体系。这包含三个层面的含义：首先，关键绩效指标的功能是用来衡量企业战略实施效果的，是战略导向的；其次，关键绩效指标强调关键，即最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，是对企业成功具有重要影响的方面；第三，关键绩效指标是一套指标体系，体系里面包含了所有对企业成功具有重要影响的衡量指标。关键绩效指标体现的是对组织战略目标有增值作用的绩效指标。关键绩效指标是用于评价和管理员工绩效的可量化的和可行为化的标准体系。关键绩效指标体系与传统绩效考核的区别企业级关键绩效指标体系的确定第一步，专家与企业高层领导一起明确企业未来的发展方向和战略目标。基于企业的战略目标，借助鱼骨图法或头脑风暴法分析企业获得成功的关键业务重点，这些业务领域就是公司的关键结果领域（keyresultareas），以此确定KPI维度。第二步，进一步分解，把关键结果领域层层分解为关键绩效要素（keyperformancefactors），即确定KPI要素。第三，为了便于对这些要素进行量化考核，再将这些要素细分为各项指标，即关键绩效指标。第四，对每项最终选择的关键绩效指标设置评价标准，即在各个指标上应该达到什么样的水平。某企业的关键结果领域某企业的关键绩效指标（部分）部门级、个人级关键绩效指标的确定部门级关键绩效指标的确定。得出企业级关键绩效指标以后，部门管理人员应该在专家的指导下，将企业级指标分配或分解到相应的部门，形成部门级关键绩效指标。具体做法是：首先，确认企业级指标是否可以直接被部门承担，对于可以承担的就可以直接过渡为部门级指标，对于不能够直接承接的，可以按组织结构分解或是按主要流程分解。个人级关键绩效指标的确定。按照相同的办法，将部门级指标进行承接或分解，形成个人关键绩效指标。平衡计分卡战略地图。战略地图是对战略的描述，提供了一种战略可视化的表示方法，使用一述了企业在财务层面、客户层面、流程层面和学习与成长层面的战略，并详细阐述了四个层面目标之间的因果关系，为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起一座桥梁。平衡计分卡。平衡计分卡一企业的战略和使命为基础，依托于战略地图中描述的企业战略，对每项战略进行分解，制定衡量指标和目标值，同时配之以行动方案，形成一套对战略进行衡量的考核指标体系。战略地图

产品/服务特征关系形象长期股东价值改善成本结构提高资产利用率增加收入机会提高客户价值价格质量可用性选择功能服务伙伴关系品牌运营管理流程供应生产分销风险管理客户管理流程选择获得保持增长创新流程机会识别R&D组合设计/开发上市法规与社会流程环境安全和健康招聘社区人力资本技能培训知识信息资本系统数据库网络组织资本文化协调一致领导力团队工作

学习与成长流程客户财务

某银行的平衡计分卡层面战略目标战略指标目标值财务层面F1：提高每股收益F2：增加和保留高价值客户F3：提高单位客户收入F4：减少单位客户成本净利润（与计划比）收入组合（按目标群体）单位客户收入单位客户成本+$100M30%/70%$300$75客户层面C1：成为可信赖的金融顾问C2：提供卓越的服务C3：客户保持率客户满意度（调查）荷包份额目标客户保持率90%50%90%流程层面客户管理I1：了解细分客户I2：转向合适的渠道I3：交叉销售产品线客户份额渠道组合变革交叉销售比率30%40%2.5创新I4：开发新产品新产品收入（百分比）50%运营管理I5：问题最小化I6：提供快速反应服务差错率要求完成时间0.1%<24hrs负责的企业公民I7：建设反映多元化的社区多元化组合VS社区1.0学习与成长层面人力资本L1：保证战略工作准备就绪战略工作准备度100%信息资本L2：保证战略信息可利用性信息组合准备度100%组织基本L3：创造以客户为中心的文化L4：组建领导班子L5：组织协调一致L6：共享最佳实践客户调查360度调查（领导力模型）战略意识调查个人目标与BSC协调一致（百分比）KMS利用率/流通率100%70%90%100%100%

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全国迷你型MBA职业经理双证班近千本MBA职业经理教程免费下载-----请速登陆：目标与关键成果（1）根据保罗·尼文等的定义，目标与关键成果（OKR)是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的目标与关键结果上。OKR给组织带来的收益：（1）提升财务业绩；（2）增强员工的接受度和使用意愿；（3）提升组织的敏捷性和快速应对变化的能力；（4）让组织把整个组织、员工的精力聚焦在最重要的事情上；（5）促进跨部门之间的横向一致性；（6）促进沟通并提升员工敬业度；（7）促进前瞻性思考。目标与关键成果（2）

目标：对驱动组织朝期望方向前进的定性追求的描述，主要回答“我们想做什么”。关键成果：用于衡量特定目标达成情况的定量描述，主要回答“我们是如何知道自己是否达到了目标的要求”。目标关键成果达成季度财务指标·季度营业收入达到2.5亿元·季度净利润达到5000万元增加网站的用户访问量·季度日均访问量增加2000次·季度新增注册用户5万人OKR示例目标与关键成果（3）

目标的具体要求：（1）鼓舞人心；（2）可达到；（3）以季度为周期；（4）在团队可控范围之内；（5）有商业价值；（6）定性。关键成果应该具备的特征：

（1）定量的；（2）有挑战性的；（3）具体的；（4）自主制定的；（5）能不断取得进展的；（6）上下左右对齐一致；（7）驱动正确的行为表现。OKR的对齐过程业务单元OKR公司OKR业务单元OKR团队OKR团队OKR个人OKR个人OKR个人OKR个人OKROKR可以只在公司层面实施，可以同时在公司层面、业务单元层面、团队层面开展，也可以在整个组织实施。OKR的制定流程

创建：小团队，3-5个目标，每个目标2-4个关键成果。优化：团队讨论，确定OKR初稿。对齐：更大范围内的讨论。定稿：如有问题需要返回前面的步骤进行修订直至最终定稿。发布：通过组织的相关渠道进行发布，让相关人员了解最终的OKR。绩效计划的基本过程绩效目标的来源：上级部门的绩效目标；职位职责；内、外部客户的需求。一般来说，计划绩效包括准备阶段、沟通阶段、绩效计划的审定与确认阶段：准备阶段，了解组织的战略目标计划、经营计划、工作重点和员工的基本情况等信息。沟通阶段，管理人员与员工通过对环境的界定、能力的分析确定目标，制定绩效计划，并就相关问题进行讨论。审定和确认阶段，管理人员需要与员工进一步确认绩效计划，形成书面的绩效合同，并且签字确认。第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要监控绩效在监控绩效阶段，管理人员至少需要：选择自己的领导风格。与员工持续沟通。辅导与咨询。收集绩效信息。S1告知式高任务行为低关系行为进行详细指导，并密切监督绩效S3参与式低任务行为高关系行为分享思想并协助决策S2推销式高任务行为高关系行为解释决策并给陈述机会S4授权式低任务行为低关系行为将决策和执行的职责交给追随者关系行为（支持行为）任务行为（指导行为）高低高领导风格R4有能力有意愿R3有能力无意愿R2无能力有意愿R1没能力无意愿不成熟成熟高中高与员工持续沟通通过沟通对绩效计划进行调整；为员工绩效计划的完成奠定基础；让管理人员了解相关信息，便以对员工的绩效进行客观评估和绩效计划执行发生偏差是了解信息并及时调整。沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到哪些困难；需要进行哪些调整等。持续的沟通有两种方式：正式沟通。非正式沟通。辅导与咨询辅导：辅导是一个改善个体知识、技能和态度的技术。辅导的目的。辅导的具体过程。咨询：咨询是绩效管理的一个重要组成部分。咨询的目的。咨询的三个主要阶段。收集绩效信息收集绩效信息的目的：为绩效考核提供客观的事实依据；为绩效改善提供具体事例。收集的信息包括：能证明绩效完成情况的信息，能证明绩效水平的信息，关键事件。收集信息的方法：观察法。工作记录法。他人反馈法。第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要绩效考核过程模型绩效考核过程中的关键点考核对象的确定：组织、部门与员工。考核内容的确定：工作能力、工作态度和工作业绩。考核主体的确定。考核方法的选择。考核主体示意图员工本人下级客户上级同事绩效考核的主体（1）上级。上级对员工承担直接的管理责任，通常最了解员工的工作情况；有利于实现管理的目的，保证管理权威；但是考核信息来源单一，容个人偏见。同事。对员工的工作情况比较了解；很多同事，考核比较全面，避免产生个人偏见，能够促进员工在工作中与同事配合；但是同时人际关系容考核的公正性；有可能协商一致；产生相互猜疑。下级。促使上级关心下级，下级了解上级的管理能力；但往往存在不敢反应真实情况，削弱权威等缺点。考核主体（2）员工本人。增加参与感，加强他们的自我开发意识和自我约束意识，有助于员工对考核结果的接受；但往往评价较高，容矛盾。客户评价。能促使员工更加关注工作结果，提高工作质量；但是客户更侧重于工作结果，不利于全面评价等。不同的考核主体收集考核信息的来源不同，对员工绩效的看法也会不同，因此要根据考核指标的性质来选择考核主体。一般有多个考核主体。绩效考核的方法方法种类主要特点比较法个体排序法配对比较法人物比较法强制比例法简单、容适用于作为奖惩的依据无法提供有效的反馈信息无法对不同部门之间的员工作出比较量表法评级量表法行为锚定评价法行为观察量表法混合标准测评法具有客观的标准，可以在不同部门之间进行考核，结果横向比较等开发成本较高，需要制定合理的指标和标准描述法业绩记录法能力记录法态度记录法综合记录法提供了对员工进行考核和反馈的实施依据一般只作为其他靠发方法的辅助方法来使用比较法相对考核的方法，容，适于作为奖惩的依据，但不能对具体业绩、能力和态度进行考核，无法对不同部门的员工进行比较。具体方法有：个体排序法。配对比较法。人物比较法。强制比例法。个体排序法示例部门：财务部员工人数：10人姓名序号姓名序号A10F5B7G9C6H8D1J2E4K3配对比较法示例

对比人姓名ABCDE“+”的个数A－－++2B++++4C+－++3D－－－－0E－－－+1人物比较法示例被考核者考核项目：工作积极性基准人物姓名：

档次姓名ABCDE甲乙丙丁戊注意：与基准员工相比，在相应栏目中打钩。说明：A为更优秀；B为比较优秀；C为相似；D为较差；E为更差。强制比例法示例员工总数分布比例优秀（10%）良好（15%）一般（50%）较差（15%）很差（10%）10010人15人50人15人10人量表法将绩效考核的指标和标准制作成量表，依此对员工的绩效进行考核。好处：有客观的标准，可以在不同的部门之间进行考核结果的横向比较；可以确切知道员工到底在哪些方面存在问题和不足，有助于改进绩效。问题：开发的成本较高。类型：评级量表法。行为锚定评价法。行为观察量表法。混合标准测评法。评级量表法示例考核内容考核项目说明评定基本能力知识是否具备现任职务的基础理论知识和实际业务知识ABCDE108642业务能力理解力能否充分理解上级指示，干脆利落地完成本职工作人物，不需要反复指示上级ABCDE108642工作态度协作性在工作中是否充分考虑别人的处境，是否主动协助上级、同事做好工作ABCDE108642评定标准：A－－非常优秀，理想状态B－－优秀，满足要求C－－基本满足要求D－－略有不足E－－不满足要求分数换算A－－64分以上B－－48-63分C－－47分以下合计分：等级：行为锚定评价法（1）史密斯和肯德尔于1963年提出来的考核方法。建立行为锚定量表，通常需要经过以下5个步骤：确立关键事件。初步建立绩效考核要素。重新分配关键事件。确定各关键事件的考核等级。建立最终的行为锚定评价表。行为锚定量表法（2）优点：考核指标独立性较高。尺度更加精确。具有良好的反馈功能。缺点：需要花费更多的时间。设计比较麻烦。使用的工作类型比较有限。行为锚定评价法举例7.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前，抽出一段时间检查上一班巡逻人员的活动以及各种新的公文。在点名过程中，将上一班巡逻人员的活动记录下来。5.提前开始工作，带齐工作所需要的所有装备，穿戴整齐。3.在点名时还没穿戴整齐，没有带齐工作所需的所有装备。1.在大部分点名时间已经过去之后才赶到，不检查装备或车辆，也没有带齐工作所需的装备。6.总是提前开始工作，带齐工作所需要的所有必要装备才去工作，穿戴整齐。在点名之前上一班巡逻人员的活动情况。4.按时参加点名，带齐工作所需要的所有必要装备，穿戴整齐。2.点名时迟到，不检查装备或车辆是否存在损坏或需要修理的地方，不能在点完名之后立即赶去工作，而是不得不回到存物间，车上或者回去取齐必要的工作装备。行为观察量表法在考核各个具体的项目时，给出一列有关的有效性为，考核者通过指出员工公国表现各种行为的频率来评价他的工棚内工作绩效。该方法能将企业战略和它所期望的行为结合起来，能够提供有效的反馈信息和监控员工的行为，使用方便，员工参与性强，容受。缺陷：只适用于行为比较稳定、不太复杂的工作；不同的考核者对“几乎有－－几乎没有”理解有差异，导致考核的稳定性下降，开发成本较高。混合标准测评法美国学者布兰兹于1965年创立的。用概念上相容的描述句来描述同一考核项目的高、中、低三个层次。好处是可以鉴别出那些“没有逻辑性”的考核者，减少晕轮效应、过宽或过严误差之类的评估误差，容。缺陷是受评估者的主观影响，评估结果与组织战略的一致性不强等。混合标准测评量表示例

本部分的每一个项目都涉及巡警工作不同侧面的不同熟练水平。请细读每一项目，确定该被考核的巡警的工作表现是“相当于”、“好于”还是“劣于”项目中的描述，并请分别在相应的被考核巡警号码下的圆括号内画上“0”（相当于）“+”（好于）“－”（劣于）的标记。巡警的号码

57431928106（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）（）1.行为不时紧张，但并不影响他发挥职责。2.尽管有时工作繁忙，制服略有不整，但大多数时间穿着整齐。3.工作报告良好，但偶尔需要深入或条理化，有时有表达方面的困难。4.在巡区采取大量措施预防和扼制犯罪，教育市民防止犯罪技巧；对预防措施有广泛的技巧。5.与本区市民极少或几乎没有接触，未能告诉他们防止罪犯的技巧。……描述法考核主体用叙述性的文字来描述员工在工作业绩、工作能力和工作态度方面的优缺点，以及需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对员工的综合考核。作为其他方法的辅助方法来使用。根据记录事实的不同，可以分为：业绩记录法。能力记录法。态度记录法。综合记录法。关键事件记录考核法是由弗拉尼根和巴拉斯共同创立的，通过观察，记录下员工完成工作时特别有效或特别无效的行为，依此对员工进行考核评价。绩效考核中的误区（1）晕轮效应。以员工某一方面的特征为基础而对总体作出评价。逻辑错误。使用简单的逻辑推理而不是根据客观情况来对员工进行评价。近期误差。以员工近期的表现为根据对整个绩效考核周期作出评价。首因效应。根据员工在考核初期的表现来对整个绩效考核周期作出评价。绩效考核中的误区（2）类我效应。这种错误就是指考核主体将员工和自己进行对比，与自己相似的就给予较高的评价，与自己不同的就给予较低的评价。对比效应。考核主体将员工跟自己对比，与自己相似的给高分，与自己不同的就给予较低的评价。溢出效应。根据考核周期以外的表现对考核周期内的表现作出评价。宽大化倾向。放宽标准，给所有人的考核成绩都高。克服误区的方法建立完善的绩效目标体系。选择恰当的考核主体。选择合适的考核方法。对考核主体进行培训。第1节绩效管理概述第2节绩效计划第3节绩效监控第4节绩效考核第5节绩效反馈纲要反馈面谈的准备管理者需做的准备：选择恰当的面谈主持人。选择适当的面谈时间和地点。熟悉被面谈者的相关资料。计划好面谈的程序和进度。员工的准备：收集准备好自己相关绩效的证明数据材料。对自己的职业发展有一个初步的计划，正视自己的优缺点。总结工作过程中遇到的相关问题，反馈，请求组织的理解帮助。面谈的实施面谈与反馈的内容：讨论员工工作目标考核的完成情况。分析原因及下一步的努力方向。提出解决问题的