第八次课战略情景

1战略引程之八

——战略情景【战略引Ⅷ】

2021.6.12ZOOM

学习地图：这堂课讲什么？2【战略引学习地图破冰分享战略情景战略内容战略过程BLM战略过程战略情景总结组织设计战略设计市场洞察战略意图业务设计创新聚焦差距分析本节主要学习内容战略情境组织情境产业情境国际情境战略是环境敏感型产物，战略情境包括组织情境、产业情境、国际情境等三种情景3例如，企业不同的生命周期，战略思考重点不同；再如，新兴产业与传统产业的战略情境，也有很大的不同组织情境产业情境国际（国内）情境组织情境多大程度上决定了战略过程与内容？产业环境对公司（竞争）战略选择的影响有多大？企业战略应该如何适应复杂的国际（国内）情境？Q：VC/PE为何经常炒掉公司创始人？Q：所有的产业都需要讲究创新吗？Q：全球化绝不仅是市场区域的扩大组织情景：创业企业与成熟企业的战略情境，有很大的差异（国有与非国有企业也类似）4当遇到“指数级”企业，应如何思考战略？当进入“战略无人区”，应如何思考战略？传统商学院基本不的战略企业生命周期曲线产业情景：尽管数字化一定程度上弥补数字产业与传统产业之间的隔阂，但是数字产业和传统行业依然存在较大差异5马丁·里维斯：《战略的本质》可塑性高低高低可预测性重塑型环境苛刻性低高适应型塑造型经典型愿景型（某著名企业数科）（某著名企业物流）（某著名企业战投）（某著名企业零售）案例：某著名企业“战略调色板”中五种截然不同的商业环境以及最适宜战略管理方式——经典型战略选择：分析—规划—执行，“要大”：适应性战略选择：变化—选择—推广，“要快”：愿景型战略选择：设想—构建—坚持，“要先”：塑造型战略选择：吸引—协调—发展，“要改”；重塑型战略选择：应对—节约—增长，“求存”游戏规则提前布局加快行动做大规模先活下来某著名企业战略投资部：投资围绕零售主业，补充某著名企业尚未覆盖的品类，如商超（1号店）、汽车（、）、旅游（途牛、今夜酒店特价）等，以及云、SaaS、无人技术、理财、医疗等行业相关的公司国际情景：全球化已经成为如今战略思维中最关键的概念之一，中国先行的某著名企业和领袖民企分别以不尽相同的方式实现了国际化拓展，国际化战离我们并不遥远6高新技术企业营销渠道/网络先进制造业资源类资源类资源类资源类营销渠道/网络案例：2012年之后在中国城镇化发展逐渐缓慢之际（当时中国城镇化率已经达到52%），某著名企业开拓新的业务，启动一带一路战略，在“一带一路”沿线及重点发达国家建立海外生产研发基地案例：某著名企业并购德国库卡机器人7组织情境、产业情境和国际情境的分类——战略情境组织情境1创业企业成熟企业组织情境2私人企业国有企业国际情境国内企业国际企业产业情境稳态产业敏态产业8组织情境（创业企业）创业不是什么？9以前上班是贩卖自己的时间来做服务或产品，现在自己开公司也是贩卖自己的时间来做产品或服务，那只是换了个地方打工，只能说为自己打工可能赚一点而已。所以这并不能叫做“创业”，只是为自己打工而已。
——改自德鲁克在一个现代的组织里，如果一位知识工其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。一位知识工位管理者，我们不能以他有没有下属而定。
[创业也是创业行为]所谓创业，是一群“创业家”在已经建立的企业内顺应组织发展并保持与组织的沟通，为组织搜寻新的商机10芬尼创始人兼CEO宗毅，开创独特的裂变式创业模式（“用人民币投票”），先后创立20家裂变公司，裂变式创业已经作为中欧国际工商学院的经典教案和湖畔大学一号案例应用BLM的，无论是某著名企业还是某著名企业或者其他，主要是为成熟企业。创业企业如何应用？11（曾经）应用或者借鉴BLM的一些企业（名单有待增加）其他公司...硅谷资深创业家史蒂夫·布兰克：创业公司不等于大公司的缩小版！对战略这意味着什么？12中世纪时期，儿童通常被看作成年人的缩小版。然而，人的生命周期是非常复杂的，儿童绝不仅仅是成年人的缩小版，而青少年也并不只是大一些的儿童。人发展的每个阶段，其行为方式、思考模式和生理机能等都具有本阶段的特征和特点。
创业公司和大公司的关系也是如此。过去，很多商业著作都表示适用于大公司的运营方式同样适用于创业公司。两者的不同仅仅在于时机和规模。但是，创业公司绝对不等于大公司的缩小版！（可拓展的）创业企业年收入超过一亿美元的大型企业转型客户开发、敏捷开发、探索可复制且可扩展的商业模式、团队建设等行为活动都属于“可拓展的创业企业”。任何一个成功（或者说是幸运）地将创业公司发展成为大型公司绝不是简简单单的线性转型，而是一种蜕变
创业企业的战略规划——创业企业战略领导力模型13创业企业领导力模型创业机会创业愿景创业资源创业设计必赢之战创业团队创业文化创业组织创业领导力创业心态战略设计组织设计选择创业[创业愿景]创业家的愿景指引企业前进的方向，激励创业家推动业务进一步发展14如何塑造创业愿景？没有人会为你“成为亿万富豪”梦想而买单！如何创造价值?关系到那些人?为什么他们会受益?愿景新世界的景象信息自我对话[创业机会]创业的本质，是创业者不拘泥于资源条件的限制，识别以及利用机会，重新整合资源创造新产品与服务，为客户创造更高价值并获取利润的活动15创业一般发生在浮现期、成长期和技术改变期，这个时期会出现机会窗，开放给进入产业的新事业成熟期一般不存在创业机会时间存在机会窗口产业生命周期阶段与创业机会销售浮现成长成熟衰退一个产业的衰退期，往往比前面三个周期累加还要长在产业的衰退期、成熟期一般不存在创业机会Q:为何最近喊话雷军“不要投资1000亿造车”？[创业机会]上游供应商、厂商、竞争者、下游顾客和渠道商的因素改变，研究机构、大学中的技术因素改变都可能产生机会16上游技术进步，产生了新的技术、设备，可用于改善事业现有营运下游需求改变，产生新需求（如建筑业下游浮现出智能楼宇需求）厂商产生的创新技术知识被创业者模仿取得市场中现有的竞争者没有聚焦与定位的细分市场现有产业不合理、亟待改善的利润分布结构...机会起源于改变；没有改变，没有机会创业者是那些“寻找变化，并积极反应，把它当作机会充分利用起来的人”——彼得·德鲁客高维学堂拼多多荣耀/某著名企业手机汪仔饭/小熊电器/...蔚来/小鹏/...[创业机会]机遇是一种能够以与现有方式不同，比现有方式更优的方法提供产品和服务，实现赢利目标的可能性17每一个机遇都有不同于其他同类事物的特性滴滴、瑞幸都是传统行业，它的成功在于新的需求满足方式抓住时代机遇认清业务本质，围绕核心用户做产品，在多个维度创新洞察、设计、布局这个名单还有很多...[创业资源]创业公司资源一般不如已有的竞争对手，缺乏已在该行业立足的竞争对手拥有的内在的成功因素，因此需要对创业资金进行延申和杠杆使用

18按照传统的资源基础理论（RBT），创业企业并不具备有价值的、稀有的、难以模仿的竞争优势，它们在资源极度匮乏的环境下如何获得生存与成长？Baker和Nelson发现，很多创业企业利用手头现有而常被忽视、遗忘的实物资源、社会资源、制度资源的创造性利用会产生前所未有的新价值，提出创业资源拼凑（entrepreneurialbricolage）理论资源外部资源资源组合（资源拼凑）传递新价值某著名企业科技通过建设“某著名企业之家”的粉丝交流互动社区，将客户的价值观、市场需求等等反馈到产品设计运营中...出行领域Uber、滴滴等对于社会现有闲置车辆的创造性利用，食宿平台Airbnb对于现有空置房产的创造性利用...[创业设计]以“创业机会”为核心，设计公司的发展蓝图与路径19寻测机会窗、打开机会窗、关闭机会窗寻测机会窗打开机会窗关闭机会窗赋予企业一些与众不同和有价值的特性，使竞争者不能从窗口里跟随并剥夺其发现的机会选择并进入一个生态系统网络，如何在生态系统中安身立命，以及吸引利益相关者的投资等把机会与现有公司的企业活动联系起来，并把机会看做这些企业在市场供应方面的空白[战略设计]研讨要点20战略设计主要问题要素核心问题创业愿景我们的初心与雄心是什么？创业机会变化的市场环境带来哪些机会？创业资源我们拥有什么资源能力？我们需要什么样的系统？创业设计寻测机会窗我们在哪里竞争？打开机会窗我们准备如何赢？关闭机会窗我们需要什么样的能力？组织设计21必赢之战创业团队创业组织创业文化组织设计选合伙人（股权激励）设计公司控制机制建设合伙文化和机制几场不能输的战役携程四君子某著名企业五虎...教练的作用，在于高效的反馈22研讨会后我们把讨论成果整理成册，并进行了后续组织能力环节讨论。战略规划报告有待进一步深入，因为行业和业务在随时变化中经过讨论，大家目标认知更统一，目前智能化和数字化都在推进中。——客户高管23组织情境（国有企业）国有企业的战略规划——国有企业战略领导力模型24国有企业战略领导力模型事业洞察战略意图创新活动事业设计关键任务与依赖关系人力资本思想与文化组织资本领导力价值观战略设计组织设计[战略意图]国有企业是政府在节约交的前提下，用政府的权威对市场或一般企业配置资源进行替代的组织形式25国有制是国家作为所有者主体对资源和要素的排他性占有。国有制并非中国独有，西方国家也有国家所有制无论中国还是西方国家的国有企业均具有共性特征，即国有企业的所有权主体都属于国家，不同社会制度下的国有企业具有不同的使命国有企业的使命与目标我国国有企业的使命主要是为保证国家繁荣、稳定安全和发展提供实的物质基础，为提高全体人民物质文化生活水平、实现共同富裕提供物质保障在国有企业的众多目标中，利润目标仅是其中一个并不绝对占主导地位的目标；当利润目标与社会目标发生矛时，国有企业必须牺牲利润目标对于公益类国有企业而言，最为重要的战略目标是严格限定主业范围，加强主业管理，在提供公共产品和服务方面做出更大贡献对于商业类国有企业而言，最为重要的战略目标是提升管理能力，优化资源配置，加快科技和管理创新步伐，持续推动转型升级[事业洞察]国有企业经营目标具有二元性，国有企业的战略制定具有特殊性26国有企业的事业洞察应当从“看责任、看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看自己”六看的维度进行通过看责任，确定事业方向。国有企业的各级领导层和管理者，要持续追踪国家主要领导人重要会议讲话、两会官方文件、国资委与某著名企业相关的会议和文件、五年规划纲要重要官方媒体报道等，并结合专家评某著名企业业务情况两周内形成汇编把握政策动向，增加对宏观经济的了解，并从要承担的责任中寻找公司下一步的发展方向其他五看“看宏观、看客户、看伙伴、看竞争、看自己”与竞争性企业是一样的看责任看宏观看自己看客户看伙伴看竞争同时找到“机会”[创新活动]与民营企业相对，国有企业的创新具有一些独特的优势27例如，在长期的发展过程中积累的人才和技术优势、借助国家力量建成的国家级研发平台、国有企业独特的科技创新激励等基于国有企业的经济地位和创新现状，可以从以下两个方面发力——第一，进一步强调产品技术平台构建和技术战略选择对国有企业创新的作用。国有企业在技术战略选择上应该注重“以我为主”，采取技术合作和咨询的方式提高外部技术的吸收效率，而不应仅仅依靠单纯的技术引进和购买第二，根据《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》中提出将国有企业分为商业类和公益类进行改革，对于资源投入大、研发风险高的复杂产品系统相关行业，仍然需要依靠国有企业作为行业核心以实现自主平台的构建与积累，推动行业发展，国有企业应当参加其中。国有企业借助政策优势，实现创新[事业设计]从本质上看，国有企业的事业设计与非国有企业并无明显不同，只是需要增加新的考量28对于国有企业的二元性，在商业模式设计方面需要额外考虑的重点有以下两个方面：在商业模式中需要更加偏重考虑如何处理政府关系管理在国有企业战略规划中统一思想对于国有企业而言，经营的一项重大优势就是从政府处得的预算软约束和政策优惠，如何更好地利用这个优势提升企业经营绩效是国有企业战略管理的重点问题相比于私有企业而言，国有企业在经营体制方面的约束较多，假如不能充分利用国有企业的独特优势，在市场竞争中就更加难以与体制灵活的私有企业竞争此外，国有企业在长期的发展历史中积淀了深厚的文化和传统，从这方面带给了国有企业较强的凝聚力，另一方面也导致国有企业在面临新的竞争形势需要进行变革时阻力较大，并且难以用市场化的方式更换组织内的成员降低变革困难基于这个考量，国有企业在进行业务模式的设计时，更需要考虑这个模式能否在企业中达成共识政府是利益相关者的重要组成[组织设计]组织资本、人力资本、思想与文化29国有企业需要用可执行的行动计划来保障目标的有效完成组织资本无论是公益类国有企业还是商业类国有企业，其目标的双重性决定了经理人具有“高官”和“高管”的双重身份，既要在政治上忠诚于党、忠诚于国家、忠诚于人民，又要德才兼备，具备良好的经营管理能力。竞争型国有企业经理人的双重身份是中国经济和社会双重体制的产物：经理人“高官”身份作为企业联系政府的桥梁，有利于获取相应的资源和政策，能够为企业带来经济优势；经理人的“高管”身份，能够解决社会就业问题并为企业创造利润，有利于维护社会稳定并为国家发展提供物质和政治基础[组织设计]组织资本、人力资本、思想与文化30国有企业需要用可执行的行动计划来保障目标的有效完成人力资本国有企业中同等级员工的工资福利差异较小，造成大多数国有企业员工的薪酬制度缺少竞争性和激励性，因此除了应当积极探索建立市场化的激励和约束机制，使国有企业从领导层到职工的收入与企业效益、发展目标形成联动，行业之间和企业形成更加合理的分配激励关系，还应该选择合适的人才[组织设计]组织资本、人力资本、思想与文化31国有企业需要用可执行的行动计划来保障目标的有效完成思想与文化对于国有企业而言，文化建设的目标与方法与非国有企业的别体现在国有企业的文化建设中，思想政治工作是非常重要的一环延申思考：党政思想建设与企业文化建设的关系32党建文化主要是指党在建设过程中成的先进思想理念、工作机制、组织行为、组织形象等一系列内容的总和，主要是针对所有国有企业以及多数规模化民营企业，这些企业基本上都拥有完善的党建组织与工作体系对于那些党组织并不的民营企业而言，这里的党建文化则主要是指影响企业的一些党建共性文化元素，例如先进的思想理念、组织结构特点、政治体制环境等党建文化与企业文化是相互作用、相互影响的，其目标与手段也几乎是致的，都是通过思想层面引领员工发展，增强企业的凝聚力与战斗力，而且二者的根本目的都是以经济建设、企业发展为核心。这种彼此依存的做法与经验是中某著名企业业在文化建设历程中形成的独有的“中国方案”。某著名企业被思科、爱立信形容为“可怕的竞争对手”，其“可怕”之处在于亦中亦西、非中非西！教练的作用，在于高效的反馈33战略研讨会的好处是大家有了一定的大局意识，理解一些公司整体经营逻辑，同时后期提交的战略规划报告，获得集团领导的一致好评——客户高管34国际情境国际化企业的战略规划——国际化企业战略领导力模型35国际化企业战略领导力模型国际化机会国际化意图国际化模式国际化设计国际化战略举措国际化人才跨文化管理国际化组织全球领导力全球价值观战略设计组织设计国际化意图36国际化意图获取新客户进一步挖掘公司的核心竞争力获得国外市场的资源和能力跟随客户进行国际化通过规模经济、经验和增加的购买力来实现更低的成本获得低成本的生产投入品国际化公司一般基于以下六个主要原因，而选择在其国内市场以外进行扩张如果企业可以成功实施国际化战略，可以得到三大根本利益扩大市场规模规模经济和学习效应区位优势案例：工程机械行业是强周期行业，卡特彼勒应对周期性的举措之一是推动收入和利润来源的多元化，除了产品相关多元化外还包括市场多元化（即国际化），尤其是在亚洲城镇化浪潮来临时提前布局37数据来源：Bloomberg卡特彼勒营收区域结构情况（%）数据来源：Bloomberg卡特彼勒海外收入占比不断提高（%）[国际化机会]三次全球化浪潮38改革开放的40年几乎与第三次全球化浪潮在时间上高度重合，在短短40年间，中国成为世界最大制造国和世界最大贸，成为全球化的最大受益者第一次全球化浪潮第三次全球化浪潮第二次全球化浪潮现代意义的全球化历史从1870年开始，到第一次世界大战爆发第二次全球化浪潮始于“二战”后，直到20世纪80年代始于1980年直至2008年全球金融危机爆发，这是前所未有的浪潮全球化雏形东印度公司这个阶段是欧美跨国公司的黄金时代。截至2019年，世界上的跨国公司有34来自美国、西欧和日本，100家最大跨国公司有99家来自发达国家根据美国商业周刊统计，1999年“全球1000家”公司的前10名中美国公司占了8家全球化3.0/4.0案例：从某著名企业的发展历程可以看出，在不同时期某著名企业都推出恰逢其时的产品以顺应时代发展潮流，其发展经历和工程机械两大龙头卡特彼勒和小松类似39数据来源：公司年报

2003-2017年某著名企业发展历程（亿元）成长初期：中国城镇化率稳步上升，泵车业务占据全国一半市场（相当于卡特彼勒和小松在本土城镇化阶段）快速成长期：城镇化发展快速，切入起重机、旋挖钻等；进入海外市场（相当于卡特彼勒和小松海外发展阶段）高速成长期：城镇化高速发展，中国4万亿投资，切入挖掘机业务（相当于两巨头受益于4万亿投资阶段）工程机械发展缓慢期：在中国城镇化发展逐渐缓慢之际（2012年中国城镇化率达到52%），开拓新的业务，启动一带一路战略（相当于卡特彼勒和小松新兴市场开发阶段）[国际化模式]随着公司在国际上的进一步扩张，将不得不面对两种相互矛盾的压力：对本土需求的响应以及在全球范围供标准化产品的有效收益前景40当个公司在两个以上的国外市场运营时，必须解决的最重要的战略问题可能是，在多大程度上改变其竞争方式以适应特定的市场条件和每个东道国的消费者偏好本土化响应的需求低高低高全球一体化及标准化的收益全球战略全球思考全球行动跨国战略全球思考本土行动多国战略本土思考本土行动案例：在战略制定时同时纳入了全球化和本土化元素，采用大规模定制技术来实现跨国战略，使它们能够以一种高效、半标准化的方式解决当地的偏好问题41某著名企业、某著名企业、星巴克以及某著名企业等跨某著名企业业发现了在不同国家定制菜单且不影响成本、产品质量和运营效率的方法奥的斯电梯公司发现在当地需求差异化大的国家竞争时（比如中国）跨国战略会比全球战略带来更好结果奥的斯电梯公司通过将传统的单一品牌战略转变为针对不同细分市场的多品牌战略，在中国实现市场份额的翻番，9年内收入增加了6倍国际化设计42国际化业务设计五个问题核心问题国别选择选择进入哪些国家？进入方式进入方式是什么？进入策略进入策略是什么？实施路径实施路径是什么？竞争合作竞争合作策略是什么？国际化战略风险管理[进入国别]设计国别进入评价模型，筛选并形成以进入类别为轴的国别进入组合图43投资和业务覆盖地区资源类技术类依附式进入非洲国家联合某著名企业进入东南亚…………市场类机构搭桥式进入南美国家

混合商帮式进入欧美主流市场国别进入序列示意国别进入评价模型资源丰富度文化契合度技术实力经济成熟度政治稳定度市场竞争度政治体制政党轮替军权掌控国际声誉研发能力科研院所研发资金人才数量资源品种资源总量区域分布运用难易宗教信仰文化理念处事习俗特殊禁忌经济总量经济增速区域发展核心产业市场空间竞争数量市场利润市场波动[进入方式]不同国家有着不同的法律、基础设施、文化和消费偏好，可选择股权模式或非股权模式44一般来说，具体的产品或服务适用于非股权式进入，而涉及到投资、建设和运营的项目适用于股权式进入股权式进入方式下，通过权衡资源投入和经营风险决定是合资还是独资，即如果预期有一定风险，可采取合资的形式，如预期风险较小，可采取独资的形式图：国际化进入方式分类进入模式非股权式出口契约协议股权式合资企业独资企业直接出口间接出口其他研发合同联盟其他占少数股份各占1/2股份占多数股份新建收购其他[进入策略]以“跟随、联合、自主”三种方式，实现“乘船出海、借船出海和驾船出海”，且重点关注联合策略45十三五中前期，以跟随和联合为主，实现“驾船出海和借船出海”；十三五后期，发育主动“出海”能力，多策略并举进入策略跟随联合自主依托国资委相关平台一起走出去，实现“乘船出海”利用公司特定优势（例如文化旅游），与其他某著名企业/大型民企一起走出去，实现“借船出海”自主开拓积极培育海外市场自主开拓能力和并购整合，实现“驾船出海”。[实施路径]中国国际化企业中存在以某著名企业为代表的“先难后易”路径和以某著名企业为代表的“先”路径，从实践来看，后者更具优势46“国际化路径”上，存在某著名企业模型（先难后易）和以某著名企业模式（先）两种典型的进入路径某著名企业“先难后易”的国际化路径，就是先打开发达国家市场，后进入发展中国家市场的战略某著名企业认为，到消费者最讲究、最挑剔的市场，到强者如林的成熟市场，摔打历练，才能迅速成长，占领制高点，然后，居高临下，进入其它市场从实际的运作情况来看，这一路径不是很成功：某著名企业虽然在美国有工厂和贸，但在美国市场一直没有占领主流市场，只是在细分市场上小有斩获，在欧洲和日本等发达国家市场的表现也是差强人意某著名企业国际化路径采取的是务实的“先”的战略，国际化进入路径是农村包围城市的“海外”翻版某著名企业认为，欧美跨国公司吃欧美市场的肥肉，某著名企业可以先去啃亚非拉的骨头，不能正面碰撞就侧面迂回，因此起点就是非洲、中东、亚太、独联体以及拉美等第三世界国家在经过长达10年的发展中国家市场的磨砺和考验后，某著名企业的产品、技术、团队、服务等已日趋成熟、完全具备了与世界上最发达国家竞争的强大实力之后，才陆续登陆欧洲、日本、美国市场“先”路径“先难后易”路径[竞争合作}与同行中兴在国际化道路上以“竞合”为主的竞争策略不同，早期的某著名企业更多体现在土狼出海，充满了争斗味道；某著名企业中后期吸取了经验，“合作竞争”成为重要议题472002年6月开始，某著名企业与美国公司开始谈判成立合资公司。经过艰苦的酝酿，某著名企业2003年11月正式成立，总部设在杭州此后，某著名企业先后与某著名企业、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、、NEC、松下、朗讯、SUM、某著名企业等多家公司开展多方面的合作时间事件2002完成对光通信厂商OptiMight的收购，加强在光传输领域的技术实力2003完成对网络处理器厂商Cognigine的收购，加强在交换机和路由器核心处理器方面能力2003完成对LightPointemunications的投资，取得OEM该公司FSO设备的资格2006年，为了改变“争强好斗”的国际形象，某著名企业更换了新的LOGO，刻意传递给外界一个构建“和谐合作环境”的诉求原LOGO新LOGO在欧洲市场，价格最高的是爱立信，某著名企业的产品平均低于爱立信5%，但是高于阿尔卡特朗讯、诺基亚某著名企业5-8%——任正非[国际化战略执行]国际化的组织建设、国际化的人力资源（招聘外籍员工）、国际化的文化管理（跨文化沟通）48海外业务的组织结构必须支持海外业务战略并与业务规模相匹配以制造业为例，随着海外业务起步和发展，海外组织结构演进过程般会经过三个阶段（卡特彼勒、中国电建集团都经过了类似的过程）国际部（国际贸）全球性组织国际事业部企业在出海早期，通常会在母公司下设立一个国际贸(贸)国际业务部升