对企业战略的基本理解

STEP：对企业战略的基本理解1课前秀：几个小案例2企业的自我认知战略目标的拟定3战略实施的路径设计4战略落地与执行5案例1：某地产企业2009年的战略企业基本情况30亿销售额彼时地产百强企业上海市老牌劲旅上市公司明星产品手握数十亿现金企业战略核心退出上海市场全力进入二三线城市，选择准城市中心地段，快速投入基于现有产品打造标准产品线不捂盘，高周转，把房子当快消品卖商业配套，住宅回笼目标：净利润30亿，稳二争一实施结果集中百亿投入了上海某项目二三线策略未实施高周转策略未实施企业逐步退出房地产舞台30亿零第2页案例2：某环保企业企业基本情况60亿销售额环保行业前列企业发展速度不如预期竞争对手异常强大企业战略核心把握行业新机遇，投入新兴领域全面下沉开拓网络，做实大区商业模式创新，全产业链布局科技投入，提升技术实力强组织建设实施结果大区设立磕磕绊绊最后臃肿不堪新兴领域泥泞不堪，坑坑洼洼商业模式创新不力，吃老本嫌疑五年销售额增长至200亿行业领头羊未来更好的空间60亿200亿第3页究竟如何理解战略？STEP模型现状目标路径Self-cognitionTargetPathExecution第4页Self-cognitionTargetPath执行Execution关于现状要素1位置要素2第5页资源与能力现状要素1：位置第6页区域位置：城市到省份到区域行业位置：细分领域到大行业中国500强：TOP100，TOP500市值位置：30亿，100亿，500亿，1000亿其他位置：（体系/集团）等等典型位置示意（行业位置）聚焦细分综合服务聚焦区域全国/全球布局中国XXT2-1*T2-2*T2-3*T2-4T2-8T2-9T2-6T2-5T2-7T2-10T2-11T3-1T3-5T3-7T3-2T3-3T3-4T3-8T3-9T3-6第一梯队500亿以上综合集团第7页第二梯队100亿以上市场主力、业务多元第三梯队50-100亿细分龙头、业务单一第四梯队10-50亿现状要素2：资源与能力第8页人无我有，人有我精有人买单（有真实需求/非屠龙术）示例：典型资源与能力资源盘点人才品牌资质技术资本股东政府关系供应链客户特定经验……第9页关于目标第10页紧邻现状位置的下一位置就是我们的目标目标示例：行业目标聚焦细分综合服务聚焦区域全国/全球布局中国XXT2-1*T2-2*T2-3*T2-4T2-8T2-9T2-6T2-5T2-7T2-10T2-11T3-1T3-5T3-7T3-2T3-3T3-4T3-8T3-9T3-6第一梯队500亿以上综合集团第二梯队100亿以上市场主力、业务多元第三梯队50-100亿细分龙头、业务单一第四梯队10-50亿第11页注意：第12页1、位置是动态变化的，今天的位置不代表明天你还在那里2、一个战略周期内对于位置全景的理解非常关键，尤其未来3、制定战略前应该以尽量多的合理维度来考虑当前位置4、我们寻找的是基于当下的未来位置，成为目标位置变化是所有的核心：立足今天，判断明天第13页1、科技往往是影响行业位置变化的核心2、人口要素往往非常重要3、政策、经济等要素的影响非常重要4、每个不同企业、用不同维度观察，位置变化的要素显然不同5、判断明天，确实非常困难，这也是战略之妙，所谓大势回顾与思考：现状要素中，位置的背后是什么？区域位置：城市到省份到区域行业位置：细分领域到大行业中国500强：TOP100，TOP500市值位置：100亿，500亿，1000亿从创业到向外扩张，最终国际化第14页从单一领域到多元化发展一国/全球经济代表资本市场代表其他位置：（体系/集团）等等寻找一个可比点，明确定位有限资源、能力与时间要素的影响第15页取

舍做什么

不做什么做到什么程度重要结论第16页1、找准自己的位置很重要，因为目标就在旁边2、以何种维度来定位自己的位置？不同企业家不同选择3、选择的是未来的位置，而不是当下（判断他人，找准自己）4、错误的判断可能带来致命的打击关于路径：基于未来位置的达成方式--“未来”的位置究竟多么重要？现在未来第17页

2021年，我国新能源汽车产销双双突破350万辆，分别达到了354.5和352.1万辆，同比都增长了1.6倍，连续七年位居全球第一，累计推广量已超过900万辆。2021年我国市场新车销量达到2627.5万辆，比2020年增长3.8%。这是四年来首次出现增长趋势

确定目标后，路径选择的考虑要素：RAT第18页资源（Resource）能力（Ability）时间（Time）常见实施路径/策略：扩张第19页收缩价值链重塑/商业模式创新聚焦

并购

区域扩张

多元化基于现有要素的创新深耕低成本高效率剥离/退出例如：滴滴的发展脉络司机车辆乘客出租车（传统出租车司机）快车（社会兼职司机）专车（专业司机）代驾出租车私家车自行车乘客顺风车货物搬家快递公交火车飞机自动驾驶打车出行服务金融

物流与生活（小问题—滴滴的发展脉络属于哪一种类型？）第20页策略与策略之间的组合可能产生意想不到的效果多元化第21页剥离/退出聚焦区域扩张深耕实施路径的方向问题：路径为何而存在？究竟行不行？无论现状还是目标，都是可以量化的路径存在的意义就是达成可量化目标的可能性•区域位置：城市到省份到区域•行业位置：细分领域到大行业•中国500强：TOP100，TOP500•市值位置：100亿，500亿，1000亿•其他位置：（体系/集团）等等•第22页如何量化目标？•实施路径能否确保达成上述目标？•可能性有多高？可借鉴要素：产业-区域-价值链（位置图的信息会让你大吃一惊）第23页可借鉴要素：产品-区域-价值链（位置图的信息会让你大吃一惊）第24页按照先后次序，制定逐年计划，形成最终实施路径（不是一件容）先做什么，再做什么？突破口在哪里？资源如何利用？如何安排？第25页时间组织重点任务如何调整？任务说明任务目标责任部门责任人备注2021人员1、XXXXX……2、XXXXX20223、XXXXX4、XXXXX5、XXXXX20236、XXXXX……最后只剩下一个要素：执行第26页绝大部分企业最后都败于此战略无法获得执行的原因第27页诱惑太多杂事太多来回调整不知道还有战略管理一说没有合适的人才资源与能力不支持战略本身即错误外部变化但缺乏调整战略最怕第28页方向错了战略次怕第29页没有执行经典战略管理战略目标全面预算年度计划经营分析绩效考核宏观/市场分析竞争分析对标历史数据分析成本控制目标预算与年度计划勾稽各大业务体系勾稽的计划体系年度关键事项勾稽年度成本控制策略及举措定期分析经营状况定期分析成本状况定期对标标杆树立与学习问题与改进，不断循环目标拟定定期考核薪酬晋升与淘汰执行组织体系各项管理体系人力资源……战略审计第30页总结：想与做想的过程做的过程想第31页多少做少多直觉派无为派空想派成功者（正确）（到位）补充：完整的战略体系（教科书上的经典，建议有兴趣的同学们可以继续