某知名企业市场管理全景：战略、逻辑、阶段与工具深度解析

MM市场管理整体逻辑与数据规划联合项目团队本次研讨要达成的目标与要回答的问题整体理解MM的过程逻辑结合宝时得的业务特征和现状，形成宝时得产品规划整体逻辑及流程（高阶）结合整体流程和逻辑，识别数据需求，输出初步的调研计划本次研讨会预期达成的目标对于产品规划过程，宝时得面临哪些关键的挑战和约束？针对宝时得的这些特征，流程和逻辑上需要作哪些调整，为什么？分析工具的调整？分析方法的调整？组织形式的调整？工作方式的调整？针对宝时得的现状，有哪些数据是可以获取的？各自的可获得性及性价比如何？由谁掌握，外部由谁掌握？要进行研讨的关键议题目录战略及战略规划概述规划高阶流程整体设计研讨各阶段流程及数据规划一段对话请问我该从哪走？一段对话这要看你想去哪里？一段对话那我要怎么去？一段对话你应该制定好计划再走！你可摸索着走吧，有错就换一条路你为什么要去那？是否换一个目的地你应先培养走路的能力，然后再去规划学派适应学派产业组织学派资源基础学派战略的核心命题确定目标并根据目标决定行动方向我在哪里？我要到哪里去？怎么去？商业环境资源状况能力积累商业模式关键战略举措业务计划使命愿景战略目标企业战略形成的方式（1）：企业制定老板拍脑袋集体拍脑袋成立规划部跨部门团队戰略規劃部企业战略形成的方式（2）：由第三方公司制定或引导完成內容型顾问公司过程型顾问公司关于各种管理分析工具环境分析类企业分析类策略与决策类执行实施类环境分析类工具环境分析类宏观环境产业环境（中观）市场环境（微观）PEST分析五力模型SCP产品生命周期技术生命周期行业生命周期市场地图产业链分析市场经济分析$APPEALSKANO企业分析类工具企业分析类利益相关者雷达图排列图/柏拉图EFE7S模型价值链分析KSF评估决策类工具策略与决策类三层面模型SWOT矩阵SPACESPAN矩阵BCG矩阵商业模型波特策略矩阵GE矩阵安索夫矩阵业务设计产品路标图技术路标图KSFVMV执行实施类工具执行实施类平衡计分卡KRA/KPI360°评价法从战略工具的结构理解工具矩阵类MECE类模型类PEST分析五力模型SCP产品生命周期技术生命周期行业生命周期市场地图产业链分析市场经济分析平衡计分卡KRA/KPI360°评价法三层面模型SWOT矩阵SPACESPAN矩阵BCG矩阵商业模型波特策略矩阵GE矩阵安索夫矩阵业务设计产品路标图技术路标图利益相关者雷达图排列图/柏拉图EFE7S模型价值链分析通过两个或多个维度的组合，形成差异化的细分策略提供一个较为完备的、MECE的分析结构，保证分析的系统性和完整性一组有逻辑关系或数据关系的MECE的分析结构KSFVMV$APPEALSKANO规划过程中的数据类型动态事件量化数据用户需求营销举措资本动向产品发布人事动态合作动态……量\利\额发展趋势结构$APPEALSKANOMM方法论由3个基本要素组成：市场定义，能力评估和投资优先级排序取得成效在哪竞争描述业务方向及潜在市场理解市场市场细分组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere如何竞争确定市场关注点和相关的策略、计划最终确定各细分市场的产品包选择HW®MM方法整体框架取得成效决定在哪里竞争进行市场细分确定市场细分结构对市场进行细分确定初步的目标细分市场进行投资组合分析市场吸引力分析竞争地位和差距分析财务分析排序并选择投资机会选定细分市场的SWOT分析确定业务设计理解市场市场细分组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere决定如何竞争理解市场设定愿景、使命和目标驱动对市场的分析确定潜在的机会和目标初步确定业务设计制定细分市场的业务计划确定细分市场的目标细分市场的价值定位和竞争分析确定细分市场的行动计划功能部门协同，制定业务战略和计划整合和制定产品线战略及规划产品线内融合和优化业务计划跨产品线融合及优化业务计划制定整个公司和产品线的产品包路标规划管理业务计划并评估绩效确保业务计划的执行评估业务和流程的绩效需要时对业务计划进行修改HW®MM方法整体逻辑确定目标外部分析分析制定整体战略市场细分制定和整合业务计划管理业务计划市场组合与选择主要工具其他可选工具SWOT业务设计三层面模型波特策略矩阵PEST五力模型市场经济分析技术生命周期VMV商业模型市场细分SPAN矩阵市场经济分析产品路线图$APPEALS$APPEALSKANOKSFEFE产业链价值链利益相关者雷达图SCP平衡计分卡管理时钟安索夫矩阵FINPDCBCG矩阵GE矩阵商业模型SPACE产品生命周期KRA/KPI360°评价法I市场地图运用各种工具开展分析的一般过程信息与数据收集整理识别评估分析初步研讨行业协会政府机构/部门剪报相关网站专业调查报告…结构性表述初步筛选按照工具要求形成分析的初步结论团队数据共享相互映证达成共识标题：(概括本页面的关键结论)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXSample标题：(概括本页面的关键结论)XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXSample根据物料采购金额和供应风险制定物料分类策略，以确保生产供应和控制物料成本物料分类策略矩阵特征：高价值高风险；物料技术要求高，对核心业务影响大；合格供应商不多，市场处于半垄断环境

例如IGBT等关键零部件策略：与少数供应商形成战略联盟，协同计划和库存，从TCO(总体拥有成本)着手创造竞争优势低高低高瓶颈类要确保战略安全战略类要体现战略优先常规类要争取战术获取杠杆类要取得战术利润供应风险采购金额特征：价值低通用性强，例如标准件策略：通过标准化和自动化或使用采购中介来简化采购流程，提升效率，降低采购执行成本特征：价高通用性强，供应商竞争充分，如电感器、变压器策略：通过整合需求，集中采购，定期招标比价获得有竞争力的总成本特征：专用性强，例如外协件策略：不断开发新供应商和修改需求等将其转移为其它类型，从而降低企业风险交货周期长度供应的及时性供应商的数量和供应物料的质量Sample规划工作中逻辑分析的局限数据的完整性影响工作的完成度数据真实性多数时候难以考证大量的纸面分析，较大程度取决于分析者个人水平难以整合集体智慧战略规划中的情境思考《情境规划的18步方法》开始行动设置情景模式赢得高层支持与参与定义决策焦点设计情景规划流程选择主持人搭建规划团队123456奠定情景分析的基础搜集资料\观点\构想识别评估关键决策因素识别关键力量和推动因素开展专题研究78910创造情景评估关键力量和推动因素识别“不确定性的主轴”选择情景推理方式设计情景的故事情节11121314情景分析与决策用情景预演未来征集决策建议识别监控标志向组织汇报结果15161718《新战略性思考》现有的轮廓现有的产业模型可能的轮廓（1）可能的轮廓（2）可能的轮廓（3）未来的企业战场最好或最差的情况战略变数神秘的优越性模型未来的战略性轮廓关键议题战略性选项战略性情景比较测试战略性分析HW®在MM方法论基础上的情景融入：某大型通信企业案例Sample基于MM方法论和情景方法的工作模式数据收集与基础分析团队workshop高层质询各职能团队在各自领域展开工作以数据收集和基础分析为主使用的工具以MECE类、模型类工具为主为团队workshop形成基础以情景方式进行结构化研讨以决策类工具为主需要面临高层的严峻挑战从投资、整体战略角度对规划结果进行挑战和质询MM方法论的第1步重点关注于了解市场，并且需要几项关键输入理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere我参与哪个价值扇区/市场的竞争？这个市场有多大？其增长速度有多快？客户的优先考虑因素正产生怎样的变化？驱动这种变化的宏观趋势是什么？我看到本行业中涌现出什么样的利润模型和模式？现行的竞争雷达网如何？谁是赢家/谁是输家？客户认为我的优势和劣势是什么？存在什么样的机会和威胁？我从中可以获得怎样的新见解？MM第1阶段：理解市场——总体逻辑愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计MM第1阶段：理解市场——工作流程（参考）M0材料准备IPMTPMT职能部门批准规划计划规划启动明确各职能部门规划职责和要求M0预备会C0准备M1材料环境模板M1产品线战略愿景使命质询C1C2数据收集C3评审愿景使命目标研讨会修订分析外部分析C4产品线总体战略研讨会M2产品线总体战略质询会议初步SWOT分析确定愿景使命目标愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计愿景使命的形成一般通过高层研讨形成，且需要达成高度一致公司级产品线现状澄清形成诠释比公司整体的愿景使命更为具体，并对其形成支撑需要严格，通常跟对外发布的任何宣传性使命不一样需要从所涉及的总体业务范围进行考虑体现公司整体商业意图传递形成诠释传递理解公司愿景使命澄清现状勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计现状澄清需要回答的关键问题资源市场环境最重要的利益关联方

(“股东”)公司的过去/历史核心能力愿景/使命股东对公司的长远发展有何期望？股东在过去通过何种方式关注和影响公司的发展？股东对公司发展的关注焦点有哪些？公司从创业至今，是哪些力量和因素让公司获得持续的发展？和其他竞争对手相比，我们有哪些独特的优势？哪些因素将让我们在未来竞争者持续获胜？公司具备哪些独特的资源，包括自然资源、社会资源（关系）、人才资源等？过去这些资源对公司发展起到了何种作用，未来将发生哪些变化？我们过去从事过哪些业务？积累了哪些行业经验？我们如何看待这些经验的价值和意义？我们所处的市场环境从总体上正在发生哪些变化？我们所处的市场环境中有哪些主要的竞争对手？主要竞争对手的使命愿景是什么？他们的战略意图对我们有何借鉴？有何影响？勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计愿景的定义和要回答的问题企业要成为一个什么类型的公司？要占领什么样的市场位置？具有什么样的发展能力等问题？要回答的问题对企业前景和发展方向的高度概括性描述一份对持久的目的声明，从产品、市场和服务的角度生动地描述了公司当前和未来业务活动的愿景勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计陈述企业愿景的要求具有激励性清晰具体持久性勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计优秀企业愿景实例成为世界新计算机工业最优秀的模块供应商聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值成长为世界级优秀的医疗设备供应商，使公司成为人类生活链中不可或缺的一环，为客户，员工，股东，社会创造价值勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计使命的定义和要回答的问题谁：顾客群/相关利益者/社会什么：满足顾客什么需求、期望采取什么样的方式：总体上如何做到关键要点是一个企业之所以存在的根本目的和理由勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计使命陈述的要求要描述组织的性质和所从事的业务要清楚、简明、信息量大忌盲目追求高大全的“口号式”陈述勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计使命通常涵盖的内容：企业的目的企业的价值观和信念企业的用户企业的产品和服务企业的目标市场企业技术企业的自我意识对企业员工的关心企业的公众形象和社会责任在具体表述中只要选取其中2-3项要素即可勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计一些著名跨国公司的使命实例：实现每个家庭的桌上都有一台PC，并由于使用微软的软件而功能卓越为计算机工业提供芯片、主板、系统和软件，为计算机用户创造先进的计算系统我们的使命是向全世界的用户提供具有比任何同类企业更高可靠性的短距离内向上、向下和过道的载人、载物方式勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计形成愿景使命后通常需要对其进行简要陈述，以形成一致理解关键字对于企业与特殊含义的词汇容易产生不同理解的语句愿景/使命中传达战略意图的词汇，通常为名词或动词和一般意义上的理解有所不同的词汇企业有专门定义的专有词汇可能产生不同理解的词汇勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计示例：某企业的使命诠释使命：不断创新服务产品不断创新服务内容：是指公司在系统照明的设计能力、配套能力、施工资质与能力、售后服务、工程咨询、使用培训等多方面的提升；服务形式：是指在分析和了解客户需求的基础上，以现有的灯具实物产品为载体，设计以客户综合需求为导向的其他增值服务方案，培育服务能力，并逐步形成固化的产品销售模式：是指针对客户需求而设计并给企业带来增值的多种销售方式，如分期付款、租赁、节能分享、照明外包等；不断创新：在各方面的能力持续加强，对已有产品逐步改进，加大与竞争对手的差异化；不断创新公司的产品分为灯具实物产品和以灯具实物为载体的一系列增值服务产品；服务产品主要包括：为客户提供专业照明的咨询、作业区的照明方案设计、安装施工和调试、售后服务等各个独立的产品勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计总体战略目标的制定原则愿景和使命在时间维护上的具体化化表达是最高管理层关于未来的承诺自上而下,承接使命愿景可衡量预期可以达到可接受具有挑战性勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计制定战略目标要回答的问题目前本业务已经达成共识的承诺、约束因素和期望有哪些？1和3年收入及其他财务指标市场产品/技术事业部的贡献市场细分模型组织合作伙伴关系等等计划还存在哪些缺口？勾画商业轮廓外部分析分析SWOT业务设计进行外部环境分析愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计机会威胁列表对商业环境进行系统扫描，识别商业机会威胁，并进行评估上游政治政治经济社会环境法律宏观环境PESTEL市场客户对手新进入者替代品评估聚焦宏观环境分析：PESTEL分析模型公司/组织政治因素(Political)对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的政策、法律及法规等因素经济因素(Economic)指组织外部的经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势社会因素(Social)组织所在社会中成员的历史发展、文化传统、价值观念、教育水平以及风俗习惯等因素技术因素(Technological)技术要素不仅仅包括那些引起革命性变化的发明，还包括与企业生产有关的新技术、新工艺、新材料的出现和发展趋势以及应用前景环境因素(Environmental)一个组织的活动、产品或服务中能与环境发生相互作用的要素法律因素(Legal)组织外部的法律、法规、司法状况和公民法律意识所组成的综合系统PESTEL分析：要回答的关键问题在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？未来有哪些环境因素有可能会（对客户的购买行为）带来影响？产生这些影响的可能性有多大？对业务开展可能会造成多大的影响？PESTEL分析：因素别表（示例）分类主要内容及可能造成的影响评估及应对确定性影响度应对策略政治格局中东区域性动荡将长期存在中东为我司优势传统市场，是公司的主要利润来源；区域性动荡的长期存在将在较大程度上影响我司在该区域业务稳定性，同时也将影响到该区域市场的整体购买力；★★★积极关注，控制货物风险环保指令ROHS指令从2006年7月1日上市的新电子电气设备不包含铅,汞,镉,六价铬,聚合溴联苯(PBB)、聚合溴苯乙醚(PBDE)-polybrominateddiphenylethers)；镉含量要求达到为0.01%，其余的五种元素含量均要求为0.1%；对我司的影响：①材料成本增加；②研发周期延长；③产品类别的复杂性增加，产品管理难度增大；④如不能达标将会受到高额罚款或者监禁处罚；⑤美国日本也可能出台类似法律；★★★★★★★★★★规划ROHS机型，并在供应链、工程端予以满足WEEE指令自2005年8月13日起,生产者须担负收聚,处理,回收废料及妥善处置私人住户电气废料的费用，目前除荷兰等少数国家之外，主要欧盟国家仍未出台针对WEEE的立法，指令实施进度延迟，目前未对我国出口企业还未造成实质性的影响；①必须进行可回收设计，以减低未来回收成本；②由此势造成研发进度的延迟，回收费用导致的额外成本为1-17欧元不等；③由于各国具体标准不同，可能面临15个不同的回收制度，使研发设计、生产制造难度增大；④美国日本也可能出台类似法律；★★★★★★研究成本转移方法数字电视标准数字电视进程加快美国ATSC强制实施时间从2007年7月1日提前到2007年3月1日，届时所有出口到美国的电视产品都必须加装符合ATSC标准的数字Tuner；欧、日等地区数字电视进程也作了相应的提前；对我司影响：06年下半年后立项开发的产品必须加装数字TUNER，成本增加；★★★★★★★★★★规划落实研发提速SamplePESTEL分析：关键论点论证（示例）进口出口进口产品冲击关税降低影响累计市场份额价格`整机元器件降低进口整机价格，提高其竞争力降低国内整机进入国际市场壁垒降低整机成本降低元器件进入国际市场壁垒进口高端产品价格降低使其市场份额增加示例Sample产业与竞争分析：五力模型行业现有竞争者供应商替代品购买者潜在竞争者提供一个一致性的MECE的架构，以进行相关信息的收集，并进行系统的分析对五种力量进行评估，以确定来自五个维度的机会与威胁通过竞争分析，要回答的关键问题：谁是主要的竞争对手/潜在的竞争参与者/替代者？他们的规模/资源/市场份额？他们提供的产品/定位是什么？他们如何为客户增值？他们未来的目标是什么？客户为什么从他们哪里购买/不购买？他们在哪些细分市场里有优势/劣势？他们的活动将如何影响本企业的战略？企业如何能够从他们手中赢得市场份额？谁是最容易赢得的目标对手？他们对本企业的战略有什么反应？他们将对未来的战略有什么反应？五力模型：分析各个环节的通用关注要点及数据来源公开发行的免费报告第三方数据上市公司财务报告、披露信息行业网站、论坛、杂志等公共媒体行业协会探针专项调研关键对象的识别市场行为和市场动态扫描与分析历史、当前和未来业绩结果分析预测战略意图分析对本企业赢得市场的影响与本企业的话语权角力常见的数据来源通常的分析维度和关注要点五力模型：上游供应格局分布（示例）KoreaIndiaBrazilNAFTAChinaEuropeS.E.AsiaGlobalCPTsupplycapability;May’05:215milpcs/YEndof’05:208milpcs/YJuly’06:175mil~pcs/Y全球彩管产业主要集中在中国和东南亚，欧美发达国家的彩管厂大部分面临着关停Sample五力模型：上游技术发展和市场动态（示例）20”VGA屏只有LPL和夏普在坚持做宽视角屏；20”屏的生产厂商集中在VGA的低分屏和WXGA高分宽屏上，其他分辨率已经基本不做了；32”的厂商主要在做WXGA，只有夏普和IPS-Alpha在做FullHD，而37”规格上的FullHD厂商数量则会与WXGA平分秋色；20’’Sample竞争分析：竞争对手分析工作表评估要素竞争对手1竞争对手2竞争对手3竞争对手4使命愿景目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌(美誉度，知名度，忠诚度)其它因素(财务优势、合作可能等等)Sample备注：对于主要的竞争对手，出具专门的调研报告，并定期更新。竞争对手分析方法市场渠道产品/技术战略与运营财务总体份额分布、变动产品份额分布及变动地区份额分布及变动消费群份额分布及变动决策标准市场成功要素总体铺货各渠道覆盖网点利用率渠道激励产品系列结构新品推广方式需求把握产品优势关键技术各品类的份额成功要素对比利润来源运营对比偿债能力盈利能力存货周转资产周转人均产出通过对竞争对手进行系统扫描，以发现商业机会和威胁行业分析的其他参考工具(1)集中度分析分析方法注释行业集中度反映一个行业的整合程度，如果集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效累计市场份额19971998199920001996行业前10名行业前5名行业分析的其他参考工具(1)集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向散点市场块状同质化市场团状异质化市场描述较低的市场集中度前三名和前十名的市场集中度迅速上升前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升集中度曲线地方品牌林立，缺乏行业领导品牌部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额解释区域市场扩张，渠道扩张较强的市场投入，迅速的销售扩张市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求策略意义市场演进的三个阶段举例Sample行业分析的其他参考工具(2)价值链分析分析方法(以彩电为例)注释行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位行业价值链零部件利润率战略控制点?%12整机生产整机销售售后服务3?%?%

?%?%

?%市场分析市场分析要回答的关键问题：市场市场正在/可能产生什么发展变化?哪些会影响到营销的选择?一个市场/细分吸引我们的因素是什么?（规模/增长/利润率/其它）?客户需要和欲望-他们为什么要购买(他们购买什么)?为了赢得客户设计了什么样的产品包?促使客户作出购买决定的关键因素是什么?他们为什么要向你购买?他们为什么不向你购买?渠道/合作伙伴/价值网哪种形式的中间渠道（可能）对你来说很重要?为什么?哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手?市场分析市场分析的关注维度：市场结果客户渠道购买行为需求/购买动机总量：量利额结构：多维度趋势：多维度规模典型特征分布客户的社会特性及趋势类型\特征网点分布渠道需求渠道内的竞争份额分布本行业产品在渠道中的比例渠道变革趋势购买影响因素消费习惯$APPEALS通过对市场环境进行系统扫描，以发现商业机会和威胁市场分析市场总量分析：量\利\额\趋势分析方法注释总量分析主要是分析整体市场容量成长情况按成长曲线的不同走势，我们可以分段标出其年均增长率从图中，我们可以直观地分析出目前整体市场是处于快速导入期还是成长期，或是成熟期及衰退期一般而言，成长期蕴含机遇，此时应以快速市场占领，扩展分销渠道为主要对策而成熟及衰退期蕴含威胁，此时企业应以市场细分，以及产品差别策略为主要对策年份市场

容量年均3%年均10%Sample市场分析市场结构：产品品类、地区、特性、消费群——量利额\趋势产品结构变化主要描述各产品细分市场的结构性变化一般而言，成长中的细分市场蕴含机会，而衰退中的细分市场蕴藏威胁产品划分可以采用下述标准尺寸彩管功能...分析方法注释产品3产品2产品1市场

份额市场

份额市场

份额Sample市场分析购买动机及考虑因素分析方法注释主要分析消费者在选购产品时各考虑因素的重要性变化情况在当前时点上(2000年)排在前3位的因素就构成了产品在市场上的关键成功因素成长中考虑因素对企业形成机遇，而衰退中的因素对企业造成威胁百分比1997199819992000品牌造形音响质量Sample市场分析购买行为分析Sample分析方法(以彩电为例)注释购买行为分析目的是分析消费者在产品选购的各环节其重要影响因素并进而识别出关键成功因素购买行为信息搜集品牌选择最终购买影响因素关键因素识别报纸、媒体广告亲友、邻居口碑逛商场市场比较促销员介绍促销形象建立卖点诉求卖场建设促销员培训促销形式市场分析：市场定义工作表（参考）问题对问题的回答市场（M）：M1.市场正在/可能发生什么变化？哪些会影响到我们的战略/策略选择？M2.市场/细分市场吸引我们的因素是什么？（规模/增长/利润率/其它）？M1:M2:客户（C）：C1.欲望和需求–客户购买的原因（他们购买什么）？C2.需要什么样的产品包/解决方案来赢得客户？C3.促使客户作出购买决定的关键成功要素（CSF）是什么？C4.他们为什么会向某个供应商购买？C5.他们为什么不会向某个供应商购买？C1:C2:C3:C4：C5:渠道/合作伙伴/价值网（P）：P1.哪种中间渠道（可能）很重要？为什么？P2.哪些渠道注定会成为或继续作为竞争对手？P1:P2:市场分析：采用客户$APPEALS，分析和明确客户的需要与欲望价格wt:.172可获得性wt:.031包装wt:.094性能wt:.252易用wt:.079保证wt:.289生命周期成本wt:.030社会接受程度wt:.053$...价格（Price）A...可获得性（Availability）P...包装（Packaging）P...性能（Performance）E...易用性（Ease-of-use）A...保证（Assurances）L...生命周期成本（Lifecyclecosts）S...社会接受程度（Socialacceptance）公司产品包竞争对手产品包*客户$APPEALS也代表了客户的购买标准。市场分析：$APPEALS分析各个维度的关注要点市场分析：$APPEALS分析工作表Sample市场分析：客户$APPEALS要素（样例）客户$appeals客户需要和欲望基本的(B)、满意的（S）、特别的（A）价格1、具有竞争力的价格，比国外仪器低20－40％2、付款上售后服务留一笔款1、B2、S可获得性1、了解已有用户实际使用的体验2、在专业杂志上能经常看到产品的介绍3、与医疗研究机构的关系4、一周内交货1、B2、B3、A4、S包装1、外形美观、柔和，体现人性化的设计，减缓病人的紧张情绪2、表面工艺精细1、S2、B性能1、符合法律法规和国际标准2、技术成熟先进1、B2、S易用性1、便于操作和携带，对使用者的培训要求不高2、能够标识对比状态，甚至带语音提示1、B2、A保障1、可靠，安全，防差错，环保2、自我故障显示、诊断并帮助排除3、服务及时有效1、B2、S3、S生命周期成本1、维护费用低，配件易获得2、厂商建立维护档案系统3、提供咨询服务，帮助客户经济有效配置设备1、B2、A3、A社会可接受性1、品牌影响力2、公司和市场人员具有良好形象（给人的印象是环保、健康和关爱的）1、S2、SSample企业分析愿景使命目标战略目标宏观环境分析产业/竞争分析市场分析外部分析财务运营营销供应链/订单交付分析产品与技术创服务组织文化人力/财务资源流程体系/IT业务运作管理体系SWOTSWOT市场地图业务设计企业分析：要回答的关键问题我们有哪些业务细分（产品包）？我们的市场地位和市场份额有多少？客户为什么购买我们的产品？（优势）客户为什么不购买我们的产品？（劣势）我们为什么会失去客户？我们过去做了什么帮助我们赢得了客户？限制我们的因素是什么？我们预见未来要对什么产品和基础架构做出投资？我们在运营方面具有哪些优势和劣势？过去的经营过程中有哪些关键成功因素？这些成功因素是否能够持续？过去的经营过程中我们积累了哪些独有的经验或能力？我们如何能够加强公司的业务运作模式？企业分析主要分析维度业务结果规模：量利额结构：品类等维度战略目标达成趋势财务状况战略复盘业务设计产品包识别与分析技术生命周期关键成功因素价值链/产业链运营分析财务运营营销制造/供应链/订单交付技术积累服务组织文化人力资源流程体系对环境进行系统扫描，以识别关键优势与劣势企业分析：示例各产品细分市场分析各地区市场分析明确资源优于投放的重点地区，并明确资源在各地之间分配的优先顺序明确值得资源优先投放的重点产品，并明确资源在各产品之间分配的优先顺序低高市场容量低高所占的市场份额平均纯平超平背投球型重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域低高市场容量低高所占的市场份额平均广东四川宁夏新疆重点改进区域次重点改进区域维持区域维持区域平均平均青海Sample企业分析产品包识别与分析Corebenefitorservice包装Packaging性能Features品牌Brand质量Qualitylevel设计Design安装Installation售后服务After-saleservice保证Warranty运输Deliveryandcredit扩展产品Augmentproduct实际产品Actualproduct核心产品CoreProduct企业分析产品包识别与分析

评估要素产品包1产品包2产品包3产品包4目标产品种类销售渠道客户类型利润模型战略控制点增值服务品牌(美誉度，知名度，忠诚度)其它因素(财务优势、合作可能等等)企业分析产品和技术生命周期企业分析关键成功因素分析（KSF）关键成功因素：在行业中占重要地位、对企业竞争力有重大影响条件、变量或能力等特定因素比较法将本行业内成功企业与失败企业进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素市场分析法运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品进行分析，据此确定关键成功因素企业分析关键成功因素分析（KSF）注释行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素分析方法技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政策关系生产能力人力资源技术销售市场推广品牌物流售后服务采购产品成本产品质量资金政府关系生产能力人力资源总分对优势和劣势分析的总结优劣势项目优势（组织在哪些能力、资产、技能等方面达到较高水平）劣势（组织在哪些能力、资产、技能等比对手差，并会给对手创造可乘之机）产品质量产品价格成本渠道/销售网络销售促进人员素质管理水平研发能力规模/资金增值服务关系建立其它……对优势和劣势分析的总结：示例Sample对优势和劣势分析的总结：示例Sample对机会、威胁进行整理和评估业务影响/发生可能性可能性高可能性中可能性低对业务的影响－高对业务的影响－中对业务的影响－低列出重要的趋势或事件，填入以上分析表格。有的事件/趋势，从不同的角度看，可能是威胁，也可能是机会。

对机会、威胁进行整理和评估：示例Sample对机会、威胁进行整理和评估：示例Sample市场地图Products/OfferingsofMajorVendorsWhatdotheybuy?Viawhatpathdotheybuy?客户购买什么？（在本产品线定义的行业中的厂家提供的产品包）A.B.C.D.E.F.G.H.客户通过什么途径购买？A.B.C.D.E.F.G.H.有哪些客户，谁负责采购？（考虑企业的规模和功能部门）A.B.C.D.E.F.G.H.制作市场地图时的要点：从目前的业务和市场情况出发。（只是出发点！）考虑未来发展，包括产品包、渠道、客户群。充分考虑不同于自己的竞争对手的渠道、渠道伙伴和关键客户。（三个对手，最好是标杆企业）市场地图：示例Sample业务设计客户选择和价值定位：可以为哪些客户真正增加价值并获得利润？不愿服务于哪些客户？价值获取/利润模式：如何通过为客户创造价值，从而获取其中的一部分作为我的利润？采用哪种利润模型？差异化优势/战略控制（核心竞争力）：客户为什么购买我们的产品？与竞争对手为客户提供的价值有何不同？我方的战略控制点是什么？如何保护我方利润流？范围（产业链中的位置，经营范围）：我方欲售出什么样的产品、服务和方案？哪些活动自己做？哪些通过合作完成？业务设计：示例SampleMM第二阶段：市场细分理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere目的：针对市场定义中所描述的市场，为业务单元/产品线制定“市场细分”活动：从三个维度进行细分审视评估各细分市场的战略地位和吸引力输出：大约6-8个（参考值）最具吸引力的细分市场，作为下一步组合分析的对象市场细分过程总体逻辑谁购买？2.购买什么？3.谁购买什么？4.他们为什么购买？5.明确关键的客户群组6.验证细分的可行性7.审视细分的框架1.识别市场更明确的定义测试细分的价值/可行性MM第2阶段：市场细分——工作流程（参考）IPMTPMT职能部门阶段预备会C5评审M3市场细分框架质询与确认准备M3C6M2C7市场细分workshop提供市场细分所需的相应素材M4市场细分结果质询整理汇报材料评审C8更新市场细分报告按照市场细分准备组合分析数据确认定稿C9第1步：审视市场细分的框架“运作规则”清楚了解高层主管的方向指示，以及在形成市场细分框架时考虑到的约束条件或鼓励因素1确认“市场定义”，并对细分的范围达成一致意见—取决于期望得出的成果的范围：2确保所作的工作能够实现对市场的战略性细分，这种细分能够渗透到组织，并且能够得到清晰的宣传沟通3要认识到必须找到能最有效描述市场细分的“首要因素”—不用太过关注那些也许是合适，但提供的描述作用不是很大的“次要”因素。4“Pareto（帕雷托）效应（80-20规则）“说明总体市场相对较小的一部分就能满足一个业务单位的战略目标一个公司应该根据（市场）规划的相关性及带来的效益，来考虑它对整个市场进行完全的细分或一个市场的主要部分进行细分需要花费的时间和精力第2步：谁在我们的市场中购买？市场地图是“市场评估”一步的主要输出。它明确了你的市场里进行的交易，并描述了与竞争对手比较，目前你所处的位置。市场地图是“市场细分”的关键输入和起点：NCStartServices(IGS)DominoMerchantTorontoNCStart+SmoothStartNC-CSPNTSmerceTransactionServerMS-SSENCSpecialistDirectSalesCEOMISDeptt.InternetCommitteeProcurement/PurchasingMarketingandSalesDepartmentCustomerServiceandSupportISUT&MBP(Besteam)NC-CSPSpecialistLotusBPCSPMSSolutionProvidersMS-SIsMicrosoftDirectSalesMSConsultingServices主要供应商提供的产品包客户购买什么？他们通过什么途径购买？谁负责购买？（企业规模和功能部门）第2步：谁在我们的市场中购买？——示例：迪斯尼谁购买？（客户描述，企业规模和功能）A.12岁以下的小孩B.12-16岁之间的少年C.16-25岁之间的青年人D.25-40岁之间的成年人E.40-55岁之间的中年人（Wooten女士属于这一类人）F.55岁以上的退休人员G.家庭H.Sample第3步：购买了什么-以迪斯尼为例1.电影现金/信用卡每月多次电影院高可重复/便宜2.录像/DVD""每周一次零售店或邮购3.商品·""礼物/节假日零售店或主题公园高有/高利润4.主题公园""一年一次旅行社或直销中固定成本高/创建品牌5.游船""每隔一年一次旅行社中，固定成本高，高利润率6.休假旅行团""一年一次旅行社高迪斯尼旅馆/利润好7.有线电视""每月一次预定有线电视节目高可重复/低成本，有8.食物""日常食品杂货店低有竞争9.化妆品""每月一次零售10.杂志""书店每月一次高可重复/便宜低有竞争低低利润率购买了什么？用什么购买？什么时候？购买的场合在哪里？渠道购买潜力（高、中、低）Sample第4步：谁在我们的市场里购买什么？市场细分的第4步把第2和第3步输出的结果综合到一起：促使未来取得成功的最佳组合：1、已确定的、新的挑战2、与能力以及使命和目标保持一致3、通过对选定的12-15个“首要的细分市场”进行优先级排序来减少过多的选项4、挑选“最重要的因素”来描述各细分市场5、在工作表上以矩阵的方式描述“谁购买什么？”第4步：谁购买什么-以迪斯尼为例谁购买购买什么？关键差异特征（KDFs）销售机会推理A.12岁以下的小孩电影Film高质量、有趣、品牌引起轰动$50-300MB.12岁以下的小孩录像/DVD品牌$20-40MC.十几岁的青少年电影/录像/DVD品牌/时尚$40-80MD.十几岁的青少年主题公园很好的约会地点$200ME.家庭主题公园品牌/价值$2BF.家庭游船品牌/价值$600MG.家庭有线电视质量/品牌$400MH.家庭食物价格/方便$100M第5步：他们为什么在我们的市场里购买？针对你选定的12-15个”首要细分市场“的每一个：列出客户追求的关键利益，他们为什么购买，尤其是在哪些方面你可以拥有很大的竞争优势1在整张工作表中，把共同的属性联系起来（例如，使用多种颜色来标识）2通过以下要素的融入，进一步优化市场细分列表：3清理工作表，准备在下一步（第6步）最终选定你的细分市场4重点关注他们试图实现什么，只选择影响他们购买的关键因素发表意见前，先相信调研结果考虑客户高优先级的业务需求研究竞争对手描述合理的、有吸引力的潜在购买理由的产品审视并解释你在“市场评估”中识别出来的机会和市场驱动因素第5步：他们为什么购买-以迪斯尼为例23456789市场细分示例：为什么购买它谁购买什么客户追求的关键利益112岁以下的小孩电影/DVD/录像十几岁的青少年电影/DVD/录像十几岁的青少年主题公园家庭主题公园游船度假家庭食物安全价格好性能质量/有趣第6步：最终选定初步的细分市场说明：越处于产品和技术生命周期后期的产品，细分市场的数量越多对细分市场的命名建议：定语＋主语＋状语＋谓语＋定语＋宾语，比如：12岁以下的小孩在电影院看卡通电影/DVD要考虑跨产品线的细分市场，比如厨房家电行业的烟灶消套餐“初步的细分市场”描述选择的理由A.B.C.D.E.F.G.H.第7步：对细分市场进行验证A1B4C2E3F4细分市场细分市场A1独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？细分市场F4独特的？重要的？可衡量的？持久的？可识别的？要点：细分市场的验证需要在几个相互矛盾和制约的要素之间进行均衡!独特的重要的可衡量的持久的可是别的在成本的资金需求以及客户购买准则和行为方面具有足够的独特性，才能证实各战略具有意义的差异性。这也是希望能对竞争对手进入每片细分市场设计起壁垒。足够重要，才能证明采取一项战略所增加的成本是合理的。这项战略包括提供差异化的产品、方案和服务在销售量的大小及增长率方面是可衡量的足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉足够持久，这样，用来证实独特的战略的差异特征才不会在实现潜在的利润前就消失掉组合分析前，先写好细分市场简介细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动（…本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要（业务）问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度Sample组合分析前，进行初步的$APPEALS分析细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动（…本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要（业务）问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度SampleMM第3阶段：组合分析理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere目的：将细分市场与机会进行优先级排序，使业务部门能够选定针对哪些细分市场和机会进行投资活动：对各细分市场进行SPAN分析细分市场吸引力竞争地位评估细分市场$APPEALS深入分析进一步识别商业机会细分市场SWOT分析输出：选定的并经过优先级划分的细分市场清单，以及支撑依据组合分析过程总体逻辑市场吸引力评估竞争地位评估SPAN分析竞争地位低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力获得技能低高吸引力要素分析竞争地位评估要素分析FAN分析低高累计收入（$低高0%k%必须达到的最低投资回报率SWOT$APPEALS分析细分市场投资策略MM第2阶段：市场细分——工作流程（参考）IPMTPMT职能部门M5组合分析质询进行基础性分析C10更新报告数据调研Fan分析审视SPAN矩阵Workshop结论整理与回报材料准备评审C11确认定稿C11SPAN工具介绍获取技能增长/投资细分市场行动避免/退出战略地位分析低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获取技能低高收获/重新细分针对各个细分市场的策略战略地位分析避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力获取技能通常无利润削减投资，投资到利润更多的细分市场提高竞争地位几乎总是有利润的平衡回报与增长之间的关系防止对手的进入几乎无利润退出没有利润的细分市场管理现金/回报通常是有利润的提高回报整合机会低高对细分市场的市场吸引力和竞争地位进行评估

竞争地位因素描述公司与业界最佳竞争对手在客户$APPEALS上的对比细分市场中，相对与业界最佳竞争对手，公司产品包满足客户欲望与需要的能力竞争地位低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力获得技能低高细分市场吸引力因素名称描述细分市场空间细分市场机会的相对规模细分市场增长率细分市场机会的相对增长率获利潜力子要素1：直接/间接竞争子要素2：进入威胁子要素3：客户/供应商压力战略价值参与该细分市场对公司的战略价值市场吸引力要素评分表（示例）电信运营商－系统－高清、易操作政府－系统—高清、可靠\安全军队－系统－高清、易操作军队－系统－可靠\安全、易操作代理商－系统－价格特大型企业集团－系统－可靠/安全、价格细分市场吸引力要素名称要素描述要素权重价值等级价值等级价值等级价值等级价值等级价值等级市场空间细分市场机会的相对空间30％535513市场增长率细分市场机会的相对增长率20％355335获利潜力子要素1:直接/间接竟争子要素2:进入威胁子要素3:客户/供应商压力15％

10％

10％355335355355531351战略价值参与该细分市场对公司的战略价值15％535533细分市场吸引力得分4.33.34.74.32.83.3竞争地位要素价值评分表（示例）$APPEALS因素权重本公司H公司Z公司P公司评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明评分竞争力评估说明价格0.15331可获得性0.13551包装0.13335性能0.33533易用性0.153333保证0.11533生命周期成本0.053533社会接受程度0.13515小计3.04.33.03.0SPAN输出（样例）FAN将财务情况进行量化财务分析（FAN）低高投资回报率％累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率财务分析（FAN）将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较：

-投资回报率（％）细分市场的投资回报率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。

-某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某细分市场参与竞争而获得的净营运资金。在所有其它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现金流也就越大。根据财务结果，形成地位说明：

-细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资回报率的财务回报。

-基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI

税前收入。SPAN和FAN组合使用战略地位分析（SPAN）低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高投资回报率（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率SPAN和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架SPAN回答：该细分市场的吸引力有多大？我的产品包定位得怎么样？FAN

回答：我是否在所服务的细分市场赚钱？回报是否超过了我的资本成本？SPAN与FAN分析结果，并与业务目标结合起来业务目标所选择的细分市场战略方向所需投资财务定位战略地位竞争地位市场份额目标在广告与客户履行方面投资200万美金税前净收益下降3%改进业界最佳20%到to40%扩大渠道覆盖范围，提升品牌40万美金通过销量实现改进改进改进10%到30%提供应用平台的开发性，改进易用性10万美金收支平衡改进改进20%到25%退出低高避免/退出增长/投资收获/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高财务分析（FAN）低高投资回报（%）累计收入（$）低高0%k%必须达到的最低投资回报率增加的市场份额完成深入的细分市场$APPEALS分析组合分析结束时完成目标细分市场的SWOT分析细分市场的SWOT分析StrengthsWeaknessesVeryImportanttocustomersImportanttoCustomersNotImportanttoCustomersHighlikelihoodofoccurrenceLowlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-HighBusinessImpact-Low机会排序HighlikelihoodofoccurrenceLowlikelihoodofoccurrenceBusinessImpact-HighBusinessImpact-Low优势与劣势排序威胁排序SWOTSTRENGTHSWEAKNESSESOPPORTUNITIESTHREATS低高避免/退出增长/投资收入/重新细分市场吸引力竞争地位获得技能低高SPAN细分市场A细分市场C细分市场D细分市场B各个组合分析结束时更新细分市场概貌细分市场的名称当前的机会未来3年增长率当前的市场份额关键的购买者描述如何在本细分市场里赚钱（公司以及关键竞争对手的增值/业务模式）描述最重要的5个业务驱动（…本细分市场里客户最关心的事项）描述本细分市场里，客户面临的主要问题描述本细分市场内现有的产品包和竞争对手提供的产品包按照每项客户$APPEALS类别，描述客户的关键购买标准描述主要的竞争对手以及市场份额价格可获得性包装性能易用性保证性生命周期成本社会接受度MM第4阶段：制定细分市场的业务计划理解市场市场细分产品组合分析开发业务战略和规划整合优化业务战略与规划管理业务规划并评估绩效市场与需求StartHere目的：确定业务方案，重新界定收入目标，并考虑收入差距制定总体战略和具体行动计划活动：进行Ansoff差距分析，确定各细分市场的收入目标审视技术生命周期的定位对业务设计结果进行更新和细化审视新的市场调研中的发现（变更的目标或市场情况假设）针对每个细分市场，制定价值定位制定高层面的战略，并针对<业务计划>的每个要素制定行动计划设定业绩目标完成风险评估确定业务计划各个要素在资源方面的需求编写业务计划(产品线业务计划、细分市场业务计划、产品包业务计划)输出：确认过的业务目标及相关的策略制定最终的细分市场业务计划，用于提交给高层主管审批MM第4阶段：制定细分市场的业务计划——整体逻辑确定初步的收入目标财务现状差距分析安索夫矩阵$APPEALSSWOT技术生命周期利润区细分市场战略SPAN/FAN业务计划各要素具体行动MM第4阶段：制定细分市场的业务计划——工作流程（参考）IPMTPMT职能部门M6细分市场业务计划质询差距分析C13Workshop:差距弥补探索技术生命周期利润区结论整理C14确认定稿C16C11C12确定初步的收入目标前期战略指示收集Workshop:确定战略目标描述确定价值定位描述各领域制定具体的行动计划C15报告更新制定业务计划评审针对不同细分市场的一般行动策略框架分销成本控制生产研发市场份额产品价格促销人员投资扩大分销渠道维持目前渠道细分市场减少渠道有限覆盖控制-寻求规模经济产能削减成本-可变成本严格控制严格控制成本控制-适当冒险扩大投资产能利用最大化提高生产率释放产能投资扩大投资重点放在一些项目上有选择地投资无投资保持并优势保持或为了收入略微减少有选择地保证，细分市场放弃份额，赚取利润有选择地投资，获得份额差异化，产品线拓展精简，在主要细分市场形成差异优势强调产品质量-差异化大量削减扩展差异化的产品线领先-为获取份额采用具有攻击性的定价稳定价格/提价维持或提价提价用攻击性价格获取份额大力促销有限促销有选择地保持最小化大力促销在核心领域提升人员素质保持、奖励效率，严格控制组织人尽其用削减组织投资增加投入限制固定投资有选择地投资机会主义投资最小化或不投资增加投入减少过程赊帐严格控制信贷-减少应收帐-提高库存周减少大量缩减投资为增长投资保持市场地位赢利选择性投入获取现金寻找进入机会客户$APPEALS

差距分析我们的细分市场战略是什么？确定最佳的细分市场目标和战略（1）针对每个细分市场，选择合适的战略运用ANSOFF战略类别弥补收入差距收入差距是否已经弥补了？如果没有，回顾并修改细分市场的选择技术分析我们的财务地位如何：现状和增长速度？具体目标描述具体目标的衡量标准和得分阐述选定这些目标的理由/基本原因我们初步的收入目标是什么？裂谷引入成长市场波动成熟衰退从初步的收入目标预测开始SWOT和利润区考虑因素MarketPenetra-tionProductDevelop-mentMarketExten-sionDiversifi-cationAnsoff矩阵$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功能与性能wt:.094易用性、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289所有权的总成本wt:.030供应商/产品形象wt:.053竞争性解决方案的评估M公司的产品包竞争对手的产品包SWOTSWOT分析运用客户$APPEALS和SWOT分析来明确弥补收入差距需要采取的行动时间$0收入/利润财务目标

计划差距从市场渗透开始，在每个安索夫类别中，我们预期能够实现多少收入增长？在每个细分市场，我们预期要实现多少收入增长？选择细分市场初步的收入目标战略行动业务和细分市场战略品牌价值承诺根据战略行动带来的成本和收入启示，制定详细的要素行动我们想要宣传什么价值？我们能够在每个细分市场采取什么行动？制定和验证行动计划制定概要的战略行动细分市场战略行动行动原理（依据各细分市场的SPAN分析、$APPEALS差距、利润区、FAN分析和SWOT分析）根据行动确定的预期收入行动开发费用（DECOST）行动期间费用（SG&ACOST）行动的风险因素、可行性、时间计划、依赖条件技术生命周期分析SWOT和利润区的考虑因素裂谷引入成长市场波动成熟衰退SWOTSWOT分析$价格wt:.172渠道偏好wt:.031功能与性能wt:.094易用性、安装等等wt:.079服务/支持wt:.289所有权的总成本wt:.030供应商/产品形象wt:.053竞争性解决方案的评估M公司的产品包竞争对手的产品包客户$APPEALS

差距分析现有的"As-Is"SPAN分析战略地位分析（SPAN）低高增长/投资竞争地位获得技能高确定最佳的细分市场目标和战略（2）我们是否解决了计划差距？设定财务目标，进行细分市场的收入差距分析时间$0收入/利润细分市场A细分市场B细分市场C初步的收入目标财务目标计划缺口根据产品线的愿景、使命、目标明确财务目标ANSOFF矩阵提供了支撑目标和弥补差距的框架先探索市场渗透战略的所有潜力新产品现有产品产品市场开发多样化市场渗透产品开发安索夫矩阵新市场现有市场细分市场较缓慢的风险较大营销行动上的投资战略联盟接管（合并）高风险快速低风险低成本缓慢的昂贵的研发投入高风险用Ansoff矩阵探索弥补差距的可能方法不同产品生命周期阶段的不同创新策略早期市场保龄球道龙卷风主流市场裂谷产品创新颠覆性创新应用性创新价值工程创新集成创新流程创新价值转移创新平台创新产品线延伸创新增强型创新营销创新体验式创新有机创新并购创新盈利并退出革新创新客户亲近区域卓越运营区域品类革新区域产品领先区域针对每个细分市场，重新审视和细化业务设计创新和技改以客户为中心价值链和提供增值以利润为中心-利润区利润模型资产效率竞争对手战略控制点根据安索夫矩阵得出的潜在的细分市场战略/关键行动收集/分析前面的分析结论战略制定第1步包括：收集/分析前面的分析