《战略与风险》课件项目四

实施和管控战略风险Knowledgepoint项目四

喷施宝公司是广西知名公司，曾是中国叶面肥的龙头公司。1989年至1990年，彼时喷施宝真是如日中天。进入90年代后期，王祥林公司却一直没有走出家族管理的怪圈，面对公司资金与管理困境，王祥林想到以农业高科技公司的身份在香港二板上市，当时吸引了日本投资集团野村集富果公司600万美金的投资。作为条件之一，日方股东同时提出，公司必须由ＭＢＡ任总经理并由日方派驻财务总监。经介绍，在王祥林“务必使公司向国际化提升并有公司重组能力”的要求下，猎头公司推荐了著名的职业经理人王惟尊。问题：1.1999年王惟尊的管理团队到达公司，开始职业经理人的职业生涯？2.如何看待王祥林公司的行为？引导案例分目录实施公司战略任务一评价公司战略任务二控制公司战略任务三1.理解管理幅度和管理层次的内涵；掌握影响管理幅度的各因素。2.掌握横向与纵向组织结构的特征、组织类型，以及各类型组织的适用条件与范围。3.掌握战略与组织结构的关系。任务一实施公司战略组织架构即组织结构，是指对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。组织结构是整个管理系统的“框架”。实施战略就是将公司战略付诸实施的过程，前提是应搭建好实施公司战略的组织架构。一、搭建公司实施战略的组织架构管理者能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的。有限的直接领导的下属数量就被称为管理幅度。（一）管理幅度

与管理层次1、管理层次2、管理者的个人能力3、管理水平与手段的先进性（二）影响管理幅度的因素（一）管理幅度与管理层次421职能结构。指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度包括职能交叉职能冗余等方面。层次结构。指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。考量维度包括管理人员分管职能的相似性等。3部门结构。指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度主要是一些关键部门是否缺失或优化。一般从组织总体型态、各部门一、二级结构进行分析。职权结构。指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量部门、岗位之间权责关系是否对等。1.管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态

组织结构一般分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。（二）管理幅度与管理层次

有效的管理幅度会受到以下诸多因素的影响，影响因素有：1、管理层次。管理幅度与管理层次成反比，即管理幅度越大，则管理层次越少。2、管理者的个人能力。管理能力的综合表达能力强，其管理的幅度就会扩大。3、管理水平与手段的先进性。管理者的水平和管理手段的先进程度，管理者水平高，管理手段先进，则管理幅度可大些。。。。。二、组织分工结构公司高层管理人员为了有效地贯彻执行公司的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度。（一）纵向分工结构从横向分工结构看，公司组织结构有8种基本类型。（二）横向分工结构（一）纵向分工结构21高长型组织结构。高长型组织结构是指具有一定规模的公司的内部有很多管理层次，在每个层次上，管理人员的控制幅度较窄。这种结构有利于公司内部的控制，但对市场变化的反应较慢。扁平型组织结构。扁平型组织结构是指具有一定规模的公司的内部管理层次较少，在每个层次上，管理员的控制幅度较宽，这种结构可以及时地反映市场的变化，并做出相应的反应，但容易造成管理的失控。1.纵向分工结构的概念

纵向分工结构是指公司高层管理人员为了有效地贯彻执行公司的战略，选择适当的管理层次和正确的控制幅度，并说明连接公司各层管理人员、工作以及各项职能的关系。纵向分工有高长型和扁平型两种组织结构形式。（一）纵向分工结构2.纵向分工结构的内部管理（1）权力的性质与特征。（2）集权与分权的相对性。（3）管理人员数量。（4）信息传递。（5）协调与激励。（二）横向分工结构

从横向分工结构看，公司组织结构有8种基本类型，即创业型组织结构、职能制组织结构、事业部制组织结构、M型公司组织结构(多部门结构)、战略业务单位组织结构(SBU)、矩阵制组织结构、H型结构(控股公司/控股集团组织结构)和国际化经营公司的组织结构等。三、公司战略与组织结构的关系21战略的前导性与结构的滞后性。受产业经济发展制约的战略与结构的关系，在不同的发展阶段中，公司应有不同的战略，公司的组织结构也相应做出了反应。不同阶段选择不同战略。公司会采用合适的战略，并要求组织结构做出相应的反应。3不同组织的战略类型选择。在选择的过程中，公司可以考虑以下4种类型，防御型战略组织、开拓型战略组织、分析型战略组织、反应型战略组织。

（一）战略实施过程1.战略发动阶段2.战略计划阶段3.战略运行阶段4.战略的控制与

评估阶段

（二）战略实施原则1.适度合理原则2.统一领导原则3.统一指挥的原则4.权变原则

（三）战略实施模式战略实施的模式随着公司不同的组织结构采用不同的模式，常见的模型包括指挥型、变革型、合作型、文化型和增长型。四、公司战略的实施分目录实施公司战略任务一评价公司战略任务二控制公司战略任务三1.掌握并学会运用市场占有率矩阵分析法。2.掌握并学会运用行业吸引力分析方法。3.掌握产品生产演化矩阵法的分析方法。4.掌握PIMS分析的原理与过程。任务二评价公司战略一、增长率-市场占有率矩阵法（一）增长率-市场占有率矩阵法的概念

该矩阵是以市场增长率和相对市场占有率作为横纵轴将产品划分为金牛(现金牛)产品、问题(幼童)产品、明星产品和瘦狗产品。增长率-市场占有率矩阵法类似于波士顿矩阵，使用的时候先做出横纵坐标，然后按照销售增长率和相对市场占有率为高低标准分界线，四类产品按照顺时针顺序排列，从左上到左下。第二法则成功的月牙环。在公司所从事的事业领域内各种产品的分布若显示月牙环形，这是成功公司的象征。东北方向大吉。一个公司的产品在四个象限中的分布越是集中东北方向，则该公司的产品结构中明星产品越多，越有发展潜力。黑球失败法则。如果在第四象限内一个产品都没有，或者即使有，其销售收入也几乎近于零。踊跃移动速度法则。从每个产品的发展过程及趋势看，产品的销售增长率越高，为维持其持续增长所需资金量也相对越高。（二）增长率—市场占有率矩阵法的原理第一法则第三法则第四法则三、竞争能力分析法

竞争能力分析法一般采用波特五力分析，让管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：1.分析确定五力中影响公司成败的关键因素；2.公司高层管理者从与这一集团因素相关的各因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。五、产品—市场演变矩阵法

产品市场演变矩阵将业务增长率和行业吸引力因素转换成产品-市场发展阶段，从而得出15个方格的的矩阵。横轴表示公司的市场竞争地位，分为强、中、弱三个级别，纵轴表示产品-市场的5个发展阶段，分别是：开发、增长、整顿、成熟、衰退。这样产品-市场演变矩阵共包含15个方格。每个方格代表不同的发展阶段和市场地位。六、战略与绩效分析（一）影响分析的因素1.投资强度2.劳动生产率3.市场竞争地位4.市场增长率5.产品或服务的质量6.革新或差异化。。。

六、战略与绩效分析（二）PIMS的缺点在数据资料的统计分析上忽略了评价指标之间的相关性问题。在评价指标相关性很大的情况下，利用多元线性回归方程对绩效影响因素进行筛选与量化，其分析结果存在很大的偏差，结果的可信度受到影响。同时，对指标之间的相对重要程度也没有进行进一步的分析。分目录实施公司战略任务一评价公司战略任务二控制公司战略任务三1.了解战略控制过程，熟悉控制过程各环节的重要事项；2.掌握控制方法，能使用预算和预算控制方法;3.能掌握平衡计分卡方法。任务三控制公司战略一、战略控制的过程这些前提假设包括所有影响该产业环境的一般环境因素，如经济增长率、产品市场需求、竞争状况、原料市场、技术进步等。（一）前提假设执行控制主要包括两方面的内容：一是监督公司的战略是否按计划执行；二是根据环境因素的主要变化。（二）执行控制战略监视的目的是通过对内部和外部环境的密切监视，找出可能出现的对公司战略进程产生影响的重大事件和发展趋势。（三）战略监视公司战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。导致失效的原因是多方面的。（四）战略失败

（一）预算和预算控制方法（1）预算与预算控制的目的（2）预算的类型

（二）平衡计分卡（1）平衡计分卡的概念（2）平衡计分卡的应用环境要求（3）平衡计分卡的应用程序（4）构建平衡计分卡指标体系（5）平衡记分卡的工具方法

(6)评价指标体系

（三）统计分析与专题报告（1）统计分析（2）专题报告二、战略控制的方法（一）预算和预算控制方法1、预算与预算控制的目的

预算是指在管理中对与公司经营相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。预算管理是公司的协调工具、控制的标准、考核的依据，是推行内部管理规范化和科学化的基础，也是促进各级管理者自我约束的有效途径。（一）预算和预算控制方法1、预算与预算控制的目的

预算是指在管理中对与公司经营相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及其制度安排。预算管理是公司的协调工具、控制的标准、考核的依据，是推行内部管理规范化和科学化的基础，也是促进各级管理者自我约束的有效途径。（一）预算和预算控制方法（1）业务预算（3）专项预算（4）增量预算（2）财务预算（5）零基预算（6）滚动预算（二）平衡积分卡1、平衡积分卡的概念

平衡计分卡是指基于公司战略，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将战略目标逐层分解转化为具体的、相互平衡的绩效指标体系，并据此进行绩效管理的方法。2财务维度指标体系，包括获利能力、增长及股东价值三个基本维度。内部流程维度指标体系，是连接客户需求和满足顾客需求的中间环节。顾客维度指标体系学习与成长维度指标体系主要关心公司的基础结构:员工的知识和技能、公司所采用的技术、人们工作的氛围和环境等。（二）平衡