6.“绩效管理疑难解析与对策”系列微课之四难以量化的工作如何考核六步量法化

“绩效管理疑难解析与对策”系列微课之四：量化的定义所谓绩效管理中的“量化”，就是用数值或数据来度量（或衡量）一个工作完成（表现）程度的方法。量化可以分为绝对量化（针对有绝对零点的比率数，如工作业绩）和相对量化（针对没有绝对零点的定距数，如工作能力与态度）。绝对量化：有绝对零点(业绩类)只可以加减，不可以乘除相对量化：没有绝对零点(能力/态度类)既可以加减，也可以乘除两类量化数据的比较定距数比率数一个普遍的评价误区业绩+能力+态度=？绝对+相对+相对=？逻辑更严谨的做法量化的维度根据美国著名绩效专家格里•波特总结的衡量工作的维度，工作的量化可以从以下四个方面进行：数量（多）时间/效率（快）质量/外部评价（好）成本、费用、利润（省）难以量化的本质量化的本质是测量（测量不是测评，测评=测量+评价），所谓一项工作难以量化，本质上就是这项工作难以被准确测量。而一件事物要被测量，首先它必须能够被感知、被体验进而被比较、被检测，然后能够被量化。为了让难以量化的事物便于量化，就要找出或者创造出能够量化描述的相关因子，使其能够被比较、被检测量化出来。比如：我们通常说风很大、速度好快、天气好热（冷）、辣椒太辣等等，都是感受类的定性描述，而每个人的感受是不同的，难以量化，所以，我们就需要找出或者创造出可比较、可检测的量化因子来判定。难以量化工作的“六步量化法”①量化的方法往往隐藏在目标定义中很多时候，我们只需要对所要量化的目标进行澄清，都可以很好地解决量化的问题。也就是说，很多情况下是因为我们对目标不明确，导致了工作难以量化。定义你要量化的究竟是什么常常是量化工作的关键所在：需要量化的事物是笼统的概念还是具体的概念？需要量化的事物的重要性具体体现在哪些方面？工作认真服务到位管理不好评价项目定义典型行为表现职务知识为圆满执行所担任的职务，具备必需的专业知识和一般性知识的程度。

①是否具备圆满执行担任职务所必需的专业知识?②是否掌握并灵活运用与担任业务有关的法规、业务manual、处理程序等?③是否掌握与执行业务所必要的有关情报或周边知识并灵活运用?

解决课题能力理解/分析力迅速准确地掌握与业务有关的问题、状况及方针、指示内容，并以此为基础，活用各种方法和经验，分析和掌握为解决课题的原因和结果的能力。①是否正确理解和消化业务指示或方向?②是否正确地掌握部门或上司的方针，并准确地反映到业务履行当中?

③认识并分析问题的原因时，具备多少逻辑性和科学性?

判断力根据对问题或状况的正确认识,能够总结出符合现实之结论的能力。①能否正确理解上司的指示或命令，导出解决方案?

②对突发或复杂困难的事件，是否也能够作出恰当的判断?企划力设定目标还有为了有效地促进战略、具体执行程序、达成方法等，进行系统地计划、立案的能力。

①是否具备在开展业务中，探讨各种对策、预测结果，从而系统地提出达成目标的方法、程序及手段之能力?②活用所收集的情报，能否提出解决问题的具体方案?业务促进力迅速决定目标达成可行性方向,使用最佳方法,在规定期限内达成目标的能力。

①能否树立彻底的解决方案和日程计划在规定期限内完成目标?

②在困难的情况下,是否也完成了所赋予的目标?

表现力/交涉力对自己所要传达的意思和想法能够逻辑地、具体地表达，并说服他人；与公司内外有关人士进行适当的交涉及协助能力。①能否用口头或书面方式正确地传达自己的意愿和想法并说服他人?②能否从外部或其他部门获得协助,有效地处理业务?②寻找典型行为差异（能力）评价项目着眼点◆Passion(热情意识)-.对所有工作拥有强烈的热心，主动执行的意志和态度。①是否以肯定的思想为基础，充实地投入到业务履行当中?②怀有多少热情投入业务?

◆Safety(安全/遵守纪律意识)-.优先考虑公司的纪律和安全的态度①是否一向遵守公司的所有规定?(遵守保安/上下班/时间等)②在工作场所是否依据安全方针行事?(遵守安全帽的佩戴/禁烟/程序及顺序等)◆Teamwork(共同体意识)-.为了部门和组织，协作的意志和态度①不只作自己的业务，是否能和同事、上司一起相互帮助执行业务?②公司业务是否优先于自己的工作去履行?

◆CustomerMind(顾客精神)-.业务计划和履行上一向站在对方(顾客)的立场思考并行动的态度①在作业务计划及履行时考虑对方立场的程度?②为了满足内外顾客作了多少努力?◆Conduct(道德/伦理意识)-.道德品行要端正的意志和态度①是否严格遵守工作时间?②在工作时间里是否热衷于工作?③是否有隐瞒或歪曲事实行为?寻找典型行为差异（态度）③寻找典型行为/结果差异

“沟通影响力”能力素质具备此能力所表现的行为此能力不足所表现的行为定义：有效的沟通，为自己的观点寻求支持。在同事、顾客和客户间建立有效的关系的能力。能够针对不同的听众对象调整沟通的方式和方法；懂得有效的沟通是双向的交流，而不是只说不听；努力与他人建立融洽的关系，取得他人的支持和认同；能够站在不同的立场思考问题，运用换位思考获得双赢的结果，始终清楚沟通的目标是达到共识；以合理的论据、数据和明确可靠的观点来影响他人；在团队沟通中懂得合理的妥协，并有能力整合不同意见。无论针对什么样的说话对象总是用一种说话方式；自己说得多，很少听对方的意见，或者不能用心倾听；不重视别人的意见或在团队中做出的贡献；沟通时仅考虑到自己怎样获得胜利，无法采用双赢的思考问题的方式，以说服他人为核心；提出的想法或建议主观意识较强，经常得不到支持；以坚持不懈的方式推销自己的主张，不大接受他人意见。④寻找或创造可感知可测量因子

（寻找或创造明确的差异）汽车的速度⑤弄清量化背后真正的价值与意义当我们追求工作量化时，往往没有弄清量化工作背后真正要的是什么：时常只是在做表面上的、意义不大的量化。通过逻辑澄清链分析可以帮助我们做得更好。比如：客户满意度：很多企业都考核这个指标，但越考核越失去了意义，比如电信服务商的柜台营业员会主动请客户帮忙打5分评价。对于企业而言，我们考核“客户满意度”真正的目的是什么？绝对不是为了获取一个高的分数！用逻辑澄清链来分析一下：客户满意的逻辑澄清链热情服务/微笑待客：对客人热情服务或者微笑待客最终的目的是什么？是为了让客人满意或者高兴。客人满意或者高兴的目的又是为了什么？一是让营业厅保持良好的工作秩序，不会发生争吵影响工作及其他客户；二是让客户对公司产品、服务及员工工作行为表示认同，甚至比原来提高认同度。进一步分析可以看出：营业厅秩序良好，意味着营业厅没有冲突、工作人员工作效率高；而客户对公司认同，体现在愿意顺利办理相关业务。所以，我们可以用：营业厅发生冲突的次数、营业厅投诉次数、新增客户数、每天办毕业务单数（或金额）等指标来衡量。

然而在实际工作中，不少企业主要是从员工的职业化行为来考核是否热情服务、微笑待客，比如，有企业用微笑时是否露牙齿来考核员工。弄清量化背后真正的价值与意义职责客户（工作接触对象）客户需求工作输出（交付件）衡量标准（考核指标）负责组织、指导全省开展绩效考核评估工作，并持续优化，不断提升员工和组织绩效部门经理及时获得绩效方面的决策参考信息绩效管理相关信息信息提供及时、有效薪酬管理室及时得到考核结果员工的考核得分与考核等级提交绩效结果的及时、准确（差错率/投诉人次）各单位（部门）得到开展绩效工作的指导指导意见指导工作的有效性员工得到公平公正考核，及时了解考核结果考核结果与工作指导员工满意度、绩效沟通满意度等指标优化：岗位职责对接法在《岗位职责对接法》案例表格第二行，有个指标叫“有效”是难以量化的，“有效”背后我们真正关心的是什么：（1）、经理对信息报告认可，无须自己或要求下属反复修改、确认；（2）、经理可据此全面客观了解公司绩效工作，信息全面、详实、资讯准确；（3）、对经理及更高级领导的管理决策有指导价值，能够在会议或者工作决策中被引用、作为依据。所以，通过上述分析，更准确的量化考核的指标可定为：①信息报告修改次数；②信息报告详实准确度；③领导认同。第三行又有一个“工作有效性”指标，也是个难以量化的概念。所谓有效性的最终体现，就是下属分子公司掌握了如何有效开展绩效工作，所以，更准确的量化指标应该是：①正常开展绩效工作的分子公司数量（比例）；②未能正常开展绩效工作的分子公司数量；③下属单位或者部门的投诉次数（主要是前两个指标，第③个指标存在数据获取难度及操作便利性问题）。案例点评分析⑥量化指标的取舍当我们用量化的逻辑澄清链来分析量化指标时，会发现很多考核指标，虽然名称不同，但其背后真正的价值点是一样的，所以，我们可以借此精减考核指标。比如说：有了“市场占有率”指标，就不一定要有“销售增长率”了。当然，有些指标虽然背后的价值点是相同的，但管理的侧重点不同（比如关注过程与关注结果、关注存量与关注增量），这样的话，还是有必要同时保留多个指标的。示范：呼叫中心服务质量考核你幸福吗？如何测量你有多幸福？量化的途径转换量化无法用四个维度直接、准确衡量工作情况，可以采用转换的方式加以量化直接量化用四个典型维度即可直接准确地衡量工作的表现情况转换量化的主要方法难以从正面反映结果（如质量、客户满意度）就从反面来体现（如差错率、投诉率）；不能用结果数据来反映（如工作严谨）就用过程数据来反映（如关键行为、差错次数）；不能对长期工作结果（如项目的最终成效）衡量时，可对短期目标实现情况（如里程碑节点、阶段任务目标达成率及质量）进行衡量；难以对工作成果本身进行衡量（如研究报告的质量）就以使用者运用、认可的程度来衡量（如报告引用次数、对决策行为的改变数）；不能用一个维度有效衡量时（如网络维护的质量）可以用两个以上维度来衡量（如时间与质量并重）；不能以最终静态指标衡量时（如系统的先进性），可以用动态指标（如版本更改频次、系统故障的频次与时间）来衡量；转换量化的主要方法难以对单一工作进行衡量时（如大量非标产品的质量与工效）就用分类统计数据（如同类产品的平均合格率或平均工时）或者客户认可度来衡量；外部难以设定衡量指标时（如个人学习能力提升），可以用员工个人绩效承诺PBC（PersonalBusinessCommitment)来衡量（如学习计划的完成率及考核成绩）；公司内部没有量化衡量标准时（如程序代码的行数、市场份额提升）可以用行业参照标准（如PCB：ProcessCapa