大型IT项目管理实践经验分享

大型IT项目管理实践经验分享01020304目录CONTENTE05整体介绍项目管理基本概念交付型项目管理流程功能点估算法常用工具及问题探讨总体介绍01产品经理&项目管理由来&原因原因工作：项目化特征越来越明显生活、学习:用项目管理方法来管理项目管理思想是每个人应具备的能力由来冲突：产品经理同学与开发同学、项目经理工作中有冲突挑战：部分产品经理同学兼任项目经理，工作中遇到挑战受众及目标目标及内容了解项目管理基本知识，自学不迷路交付型项目管理流程SOP功能点估算法介绍常用工具及问题受众群体0-5年左右的产品经理对项目管理感兴趣的同学兼任项目经理职责的同学项目管理基本概念02产品经理&项目管理美国体系(PMI）主流项目管理流派相关机构：美国项目管理协会PMPPgMP单项目管理项目集管理PfMP 项目组合管理PMI-ACP 敏捷管理英国体系(OGC)Prince2MSPMoPP3O相关机构：英国商务部OGC单项目管理项目集管理项目组合PMO项目管理办公室中国相关机构：国家级职业资格测试中项：信息系统项目管理师（中级）高项：信息系统项目管理师（高级）对于需要评职称的有帮助欧洲体系（IPAM）相关机构：国际项目管理协会A级：特级（项目组合、项目集、单项目）B级：高级（项目组合、项目集、单项目）C级：国际项目经理D级：国际助理项目经理项目的定义PMP定义项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作PRINCE2定义项目是按照一个被批准的商业论证，为了交付一个或多个商业产品而创建的一个临时性组织五大过程组+十大知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组整合管理制定项目章程制定管理计划指导与管理工作监控及变更控制结束项目或阶段干系人管理识别相关方管理相关方监督相关方范围管理规划范围&WBS控制范围进度管理规划制定进度计划成本管理估算、制定预算质量管理质量管理计划管理质量控制质量资源管理估算活动资源建设及管理团队控制资源风险管理规划风险持续风险应对监督风险沟通管理沟通计划管理沟通监督沟通采购管理采购计划采购实施控制采购项目管理铁三角不同项目的范围、成本、进度、质量优先级各不同，譬如：互联网行业双11：时间金

融

行

业

系

统：

质量定制化项目：范围总经理职能总监A职员职员职员职能总监B职员职员职员职能总监C职员职员职员项目管理组织形式总经理项目总监A项目经理A项目经理B项目经理C职能总监B职员职员职员职能总监C职员职员职员总经理项目经理A职员职员职员项目经理B职员职员职员项目经理C职员职员职员兼职项目经理（联络员）传统企业职员受项目经理和职能总监双向领导互联网企业（弱+平衡矩阵）SaaS公司产研团队项目经理对团队成员及公司负责项目制公司二次定制化团队(SaaS+软件企业）互联网Tob领域项目职能型矩阵型项目型交付型软件项目管理流程03产品经理&项目管理项目管理体系搭建的背景从20-50人初创阶段，进入到100+人规模阶段保险、银行等大型金融行业定制化项目为主，逐步产品化项目经理责任制组织形式整体框架商业论证招投标项目启动需求分析概要设计编码实现测试上线及收尾高层论证投标文件编制合同及SOW签订需求调研概要设计功能需求宣讲测试方案上线准备项目经理论证现场投标讲解项目计划制定需求分析概要评审代码实现集成测试上线完成中标通知项目启动会召开需求评审搭建开发环境单元测试UAT测试验收流程步骤（横向）+内容（纵向）商业论证阶段目标及作用：确定做&不做 设定项目等级及目标招投标阶段目标及作用：中标 明确项目方案及项目范围（粗颗粒）招投标阶段-确定范围减法 -梳理甲方招标文件要求及业务目标由粗到细，厘清模糊部分，不断将超出边界的工作逐步裁掉+ 加法搭积木方式甲方业务需求宽泛和不清晰乙方有相关成熟标杆案例、业务场景熟悉项目启动阶段目标及作用：签订合同及SOW项目启动大会需求分析阶段目标及作用：深化需求设计方案需求规格说明书签字需求分析阶段需求分析阶段-检查清单需求分析阶段-检查清单概要设计阶段目标及作用：架构设计 构建开发环境代码实现阶段目标及作用：代码实现 持续监控考验：团队执行力代码实现阶段测试阶段目标及作用：验证软件成果确保满足业务需求上线/试运行阶段目标及作用：上线成功 客户能够独立使用验收阶段目标及作用：项目验收 项目验收报告签字招投标项目启动需求分析概要设计编码实现测试上线及收尾项目各阶段对产品经理的期望范围需求广度需求深度加深业务理解行业专家指导系统正常运行支撑用户处理各种场景问题需要对用户进行培训以业务场景编写使用手册而非堆砌功能介绍需求完整性需求有效性需求分析成果真正满足业务需求调研正确的人梳理业务架构而非局限细节技术方案支撑需求关注可能的需求变化技术方案解耦开发任务分解20%的需求20%最核心的功能开发人员实现的功能与需求规格一致需求无歧义需求理解一致需求宣讲与反讲统一业务术语测试&开发理解一致极限条件运行情况需求无歧义边界条件的描述测试左移边界及异常情况处理关注点：解决方案：本质核心：拿单提供价值而非功能深挖项目背景公司战略规划功能点估算法04产品经理&项目管理功能点估算方法IFPUG(国际功能点用户组）NESMA（荷兰软件度量协会）GB/T

36964-2018软件工程

软件开发成本度量规范功能点适合软件项目类型业务管理系统电子政务、办公自动化EPR系统性能提升优化类任务杀毒软件视频和图像处理软件适合以数据和交互处理为主的系统不适合含有大量复杂算法的系统估算数学公式标准功能点数开发效率单位人工成本软件项目成本中国软件行业基准数据各城市开发人员月费率各行业开发效率开发效率（单位：人时/功能点）业务领域P50P75电子政务6.6511.22金融10.9216.19某著名企业10.8417.98制造8.1616.82能源7.0317.94交通7.5114.54城市基准人月费用（元）北京30906上海30778广州27451深圳29842杭州27815南京26955合肥22796数据来源：2021年中国软件行业基准数据五个计算指标1B2ACILF-逻辑文件EIF-外部接口文件EQ-外部查询EO-外部输出EI-外部输入ILF/EIF

介绍EIF-外部接口文件ILF-逻辑文件定义:

一组以用户角度识别的、在应用程序边界内且被维护的逻辑相关数据或信息(本系统自己生成、保存的数据对象或者文件)目的：ILF的主要目的是通过本应用程序的一个或多个基本处理过程来维护数据定义:一组在应用程序边界内被查询，但在其他应用程序中被维护的、以用户角度来识别的、逻辑上相关的数据（与外界系统的接口或报文）目的：EIF的主要目的是为边界内的应用程序提供一个或多个通过基础操作过程来应用的一组数据或信息EI／EO／EQ介绍EI是处理来自应用程序边界外部的一组数据输入，它的主要目的是维护一个或多个ILF，以及更改系统的行为（用户的各种增、删、改操作)EO是输送数据到应用程序边界外部的过程，它的主要目的是通过逻辑处理过程向用户呈现信息（用户的按部门、渠道等的汇总统计报表）EQ是向应用程序边界外发送数据基本处理的过程，其主要目的通过ILF和EIF恢复数据向客户呈现（用户的查询操作）EIEOEQ复杂度对应功能点数各种复杂度对应的功能点数低中高EI346EO457EQ346ILF71015EIF5710符合本公司实际的成本计算表项目成本估算项目估算值备注软件规模估算结果（单位：功能点）330.00软件规模变更调整因子取值1.30小型：1，中型：1.3，大型：1.6调整后软件规模（单位：功能点）429.00基准生产率（单位：人时/功能点）11.33中值（P50）16.00悲观值（P75）未调整前工作量（单位：人日）607.57中值（P50）858.00悲观值（P75）调整因子应用类型1.20甲方开发环境复杂，比一般增加20%质量特性1.00开发团队背景1.25公司团队新建，磨合不佳调整后工作量(单位：人日）911.36中值（P50）1287.00悲观值（P75）人月基准单价（单位：万/人月）2.80上海市标准基准报价（单位：万）不包含直接非人力成本117.32中值（P50）165.68悲观值（P75）软件成本估算五步法识别外部对接系统列出功能清单（页面级，识别出EI、EQ、EO）识别ILF/EIF计算功能点总数计算总工时/成本对接的外部财务系统财务系统对每个员工的工资进行管理维护对外部系统提供员工工资查询接口服务本系统业务需求部门信息管理：可以对部门组织架构进行管理员工信息管理：可以对员工信息进行管理员工工资汇总：从财务系统获取员工工资，并按照部门和月份进行统计员工管理系统识别出ILF/EIFILF逻辑文件复杂度折算功能点数员工信息低7部门信息低7EIF外部接口文件复杂度折算功能点数工资信息低5功能清单-识别出EI、EQ、EO需求功能一级目录需求功能二级目录EIEQEO折算功能点数员工管理增加员工信息16修改员工信息16删除员工信息14查询员工信息16部门管理增加部门信息13修改员工信息13删除部门信息13查询部门信息13统计功能统计员工年薪/月薪14工程实践取得的成果三家公司推广使用评测近50个项目误差平均10-20%以内有效提升项目成本估算准确率及项目成功率常用工具及问题探讨05产品经理&项目管理项目典型干系人干系人：利益相关方，英文来源Stakeholders

，筹码持有者项目管理委员会高级用户项目总监高级供应商项目经理小组经理项目组成员项目支持项目保证公司，项目群管理层或客户方角色职责举例公司、客户方项目发起方、提出项目总目标出资方、领导项目总监项目委员会授权，并负责项目的商业论证和持续业务验证偏甲方的项目负责人高级用户业务代表(用户代表）定义和验证用户要求和期望需求方、业务方高级供应商代表那些设计、开发、促进、采购、实施项目产品的人员的利益乙方高级经理产品总监技术总监等项目经理带领团队执行项目，并确保成功小组经理某具体领域的组长，对项目经理负责开发组长&团队骨干项目保证提供建议和监管，确保项目制度及流程符合实际类似项目监理方项目支持为项目团队提供必要支持类似行政等支援部门九宫格干系人管理工具相关方对项目的影响相关方在项目中的利益低中高高中低更多的面对面书面保持通知维持兴趣积极咨询关键相关方需大力支持传统软件、互联网、SaaS领域产品经理的不同传统软件团队成员互联网行业部分的高级用户(业务方是最主要的高级用户）团队成员SaaS软件高级用户团队成员7Keys风险管理工具关键干系人的参与贯彻业务收益项目工作和进度是可预期的项目范围是现实且可控制的项目团队的卓越表现减低风险保障实施方收7Keys监控项目7Keys用法-形成历史招投标阶段项目启动阶段需求分析阶段概要设计阶段开发阶段测试阶段上线阶段关系人的参与项目出现反对人员调研人员不配合贯彻业务收益因合规问题不再需要项目工作和进度可预期技术架构复杂，了解缓慢进度延期，加班多测试环境不稳定项目范围是现实和可控制的业务深度了解不足，项目范围扩大发现遗漏必要工作内容项目团队卓越表现