第6次课战略执行设计

战略引程之六

——战略执行设计【战略引Ⅵ】

2021.1.23ZOOM

学习地图：这堂课讲什么？【战略引学习地图破冰分享战略情景战略内容战略过程BLM战略过程战略情景总结执行设计战略设计市场洞察战略意图业务设计创新聚焦差距分析本节主要学习内容关键任务人才组织氛围与文化战略执行概述影响战略执行力的三大因素（我的理解与观察）——战略共识、战略协同与战略控制战略执行力战略执行效果共识协同控制高层共识员工共识外部共识运营协同组织协同信息控制行为控制战略制定战略澄清战略沟通指标分解计划制定资源分配战略行动业绩考核奖惩激励学习调整组织一致性模型BLM“执行设计”模块源于组织学家塔什曼的“组织一致性模型”人才关键任务与依赖关系*正式组织氛围与文化战略群组正式链接奖励系统信息系统人力资源管理系统子任务工作流人力资源能力竞争力标准、价值交流网络非正式职能非正式权力战略选择战略目标愿景领导力竞争力人口团体关键任务、正式组织、人才以及氛围与文化之间的协调（“一致性”）是战略执行成功的必要保证对组织一致性影响最大的三组关系关键任务与人员公司现有的、人力资源储备（技术人员），是否支持关键任务的实施？关键任务与组织公司目前的组织的制度（例如激励机制）是否足以满足关键任务的需求？它们能否激励与关键任务需求一致的行为？关键任务与文化公司文化/氛围能否促进关键任务的实现？关键任务及依赖关系人才氛围与文化正式组织执行设计外部一致性（战略规划一致性）：战略要与宏观、行业、客户、对手以及自身一致；一致性（战略执行一致性）：战略要与关键任务、正式组织、人才、氛围一致案例：奈飞自由责任文化+简化流程制度+招聘【成年人】案例1：韦尔奇对GE的组织设计人才关键任务与依赖关系正式组织氛围与文化倡导“无边界组织”，消除职能部门之间的障碍整顿、出售或者关闭（信用等级3A）出售71项业务，完成118项投资，等等提出“活力曲线”理论，对高层管理人员进行A、B、C分类排序实施“群策群力”计划，建立学习型文化，发掘员工智慧，克服官僚主义战略选择数一数二产融结合案例2：伊梅尔特对GE的组织设计人才关键任务与依赖关系正式组织氛围与文化继续优化“无边界组织”，克服规模和效率的矛盾GEDigital变成独立事业部提出工业互联网（进一步去金融化）开发工业互联网平台Predix，等等放弃活力曲线和九宫图引入“eDevelopmentatGE”向硅谷明星企业学习，引入精益创业方法论、设计思考、敏捷开发战略选择去金融化数字化转型除了组织一致性，“一致性”还有战略一致性、战略与组织一致性组织一致性战略一致性战略一致性是指战略意图、市场洞察、创新聚焦、业务设计之间的匹配性，其相互配合提升战略效力组织一致性是指企业业务战略实施过程中业务流程、结构、人才、考核与价值分配、文化氛围等多个组织要素相互支持的匹配或协调关系战略与组织一致性战略与组织一致性是指战略业务设计能够在组织关键任务及次序上得到支持或匹配伊丹敬之，1984年塔什曼，1980年武亚军，2009年一桥大学战略执行设计（关键任务）某著名企业业务领导力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，“关键任务与

依赖关系”常不被充分重视某著名企业业务领导力模型BusinessLeadershipModel(BLM)业务领导力模型从关键业务差距（业绩与机会）出发，通过业务设计与关键任务有效连接战略制定与执行，强调战略的制定与执行是组织整体协作的结果,特别关注组织能力和战略规划一致性问题业务领导力模型强调领导力和价值观对战略有效制定与执行的重要意义，领导力是根本，价值观是基础市场洞察战略意图创新聚焦业务设计关键任务与依赖关系人才氛围与文化正式组织领导力价值观战略设计执行设计差距分析市场结果差距执行机会注意原版BLM模型“关键任务与依赖关系”的写法，这与其他有一些不同之处任务之间依赖性部门之间依赖性内外部的依赖性关键任务是支持新的业务组合、业务设计尤其是价值主的连贯性活动，需要从客户管理、合作伙伴、能力建设等方面来考虑解释支持业务设计、尤其是价值主现可将重要运营流程的设计/落实包括在内是连接战略与执行的轴心点是战略执行其它部分的基础年度性、可按季度跟踪衡量

关键任务具体包括以下七个方面：客户管理、产品营销、产品开发、交付平台、服务、风险管控和能力建设关键任务来源：差距分析、战略意图与业务组合、业务设计关键任务是指持续性的战略举措(ongoingactivity)，从大的分类看，包括业务增长举措与能力建设举措，关键在于“连贯性活动”战略意图与业务组合差距分析业务设计关键任务与依赖关系市场洞察eg.某服装企业所需要的组织、人才与文化氛围关键任务实现有效增长提高客户满意度提升研发能力新的业务组合是否放弃该业务？新的业务设计能否消除差距？新的业务设计需增加何种能力？判断价值转移趋势差距排序→根因分析2021.1.22任正非《星光不问赶路人》最新讲话说明了什么对“关键任务”中“关键”的理解需要到位聚焦“关键”彰显“个性”强调“内在”符合SMART重点关注最重要、最集中、对战略目标绩效贡献最大的驱动因素改善这些领域，可提升组织亟需核心能力，进而关闭主要差距支持业务设计、尤其是价值主的战略行动战略背景和重点不同，成功因素也不同，聚焦差异化的核心要素，构建战略控制点影响战略实现的有内在、外在各种因素，重点关注通过主观努力可以改善的因素可以将重要运营流程的设计与落实包括在内具有可操作性、可管理性、便于对后续战略执行进一步分解和跟踪年度性的、可按季度跟踪衡量不一定是财务指标SMART原则：S=Specific、M=Measurable、A=Attainable、R=Relevant、T=Time-bound用Specific，具体之刀，砍掉模棱两可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉标准争议；用Attainable，可实现之刀，砍掉不切实际；用Relevant，相关之刀，砍掉无关目标；用Time-Based，时间限制之刀，砍掉无限拖延。关键任务是对行动的陈述，是一套相互关联的任务，如何描述“关键任务”？语法（动词+宾语+状语）关键任务负责人关键任务1

：突破终端领域战略，销售突破1000亿美元余XX关键任务2：解决劳资分配关系，落实3:1胡XX关键任务3：建立适应领先者的人才结构胡XX关键任务4：建立项目型组织，落实让听得见炮声的人决策郭XX关键任务5：继续加大前沿研发的战略投入，避免颠覆创新的冲击徐XX关键任务6：继续建设欧洲第二本土市场李XX在确定好关键任务后，需要将关键任务进一步细化，转化为可衡量、可跟踪、可管理的工作，以下为示例（来自合作伙伴智晟咨询）Q:BSC是如何导出行动计划的？BSC还适用吗？附：平衡计分卡的应用现状（来自某著名企业咨询的市场调研报告）应用程度满意程度导出关键任务衡量指标（价值创造→价值评估→价值分配）衡量指标要SMART、可获取、可考核，一个关键任务通常有3个左右衡量指标关键任务衡量指标:衡量战略是否达成的kpⅰ指标衡量指标导出要点首先正确理解选择关键任务的目的，从期望带来的收益角度寻找衡量指标除了结果指标，还要考虑过程指标，以及资源投入、能力等方面[补充说明]指标应用：战略评估阶段根据KPI/PBC进行评价与激励价值分配导向冲锋和企业可持续发展：效率优先，就是公平价值创造（做蛋糕）价值评价（论功）价值分配（行赏）牵引前提依据改进动能基础激活价值创造诸要素：劳动、知识、企业家、资本牢固确立价值评价的导向：为客户创造价值核心价值观欲望#注意#强行规定考评比例，会扭曲员工的价值贡献，不利于绩效回溯和改进绩效结果绩效目标绩效偏差的概率考评结果成正态分布的前提条件：①团队人数足够多；②绩效目标趋同；③绩效目标设定相对合理；④与能力差异正相关所谓考评比例分布，是对考评结果的一种统计规律，是考评的输出而不是输入绩效考评的目的，是牵引和鼓励员工达成绩效目标，没有C或D才是组织期望的导出关键任务构成要素：IPOOC方法（繁琐，慎用）IPOOC方法从输入、活动、输出、收益四个维度识别影响关键任务的构成要素(一般是动宾短语，通过细化，更容指标，且不遺漏)从收益开始，由后往前导出构成要素，成熟业务一般以收益、输出为主，新业务同时考虑输入、活动，帮助确保关键任务落地构成要素数量不能太多战略主题战略目标关键任务IPOOC说明构成要素有效增长在中国、西欧中东实现增长提高三地市场份额INPUT一般包括资源（人、财、物、信息）匹配客户需求的解决方案PROCESS从战略视角看，影响关键任务达成活动、过程规范项目运作管理OUTPUT基于流程视角看流程的直接产出，如一个产品一个制度获得的客户合同OUE基于内外部客户视角看收益，如经济结果、客户感受市场份额提升导出备选指标方法：绩效类型根据绩效衡量的五个常见类型导出指标绩效衡量类型说明成本费用费用占销售额比例单位费用/利润率生产率制造生产达成率/人均处理件数投入产出率指标时间处理时间平均障碍解决时间客户应对/流程执行时间质量/服务重复故障率客户满意度流程准确性产出及规模客户信息输入数销售机会输入数收益关键任务衡量指标筛选战略相关性绩效指标与战略、战略目标强相关适合组织业务特性,能代表战略目标可测量性能明确测量基线,且能做客观测量能设定具体测量指标值可控性通过组织努力具有可控性受不可抗力影响小可激发性能用于牵引改善绩效的行动组织内全员愿意付出努力来改善指标关键任务IPOOC评价标准战略相关性可衡量性可控性可激发性分数提高三地市场份额INPUTPROCESSOUTPUTOUE研讨5-关键任务（输出）关键任务负责人描述关键任务2关键任务3关键任务4….关键任务N研讨5-各关键任务展开阐述（输出）关键任务的描述：任务描述衡量目标达成的重要里程碑里程碑相互依赖关系与内外部合作伙伴的依赖关系措施完成关键任务的主要措施关键任务与行动计划关键任务里面,我们必须决定3到5件事情,以达成这些关键任务,这就是行动举措。这些行动计划是组织一定要达成的重要举措。必须可以衡量,并且找到是当的负责人或是单位,以全力推动这些任务常见问题:做哪3到5件事情,可以推动这些行动举措?常见问题:你如何知道这三到五件事情是否完整?关键任务衡量指标行动计划连接战略和执行的轴心，是战略成功的关键如何衡量和跟踪战略是否成功为达成目标需要的关键举措行动计划设计要点行动计划是支撑战略目标的一个重要内容,把关键任务落实为一组具体的项目关键任务、衡量指标、行动计划三者形成跟踪绩效相辅相成的统一体:指标以量化的形式体现关键任务的结果;行动举措突出推进关键任务实现的驱动力和举措行动计划是支撑战略目标实现的重要的项目，不是日常性工作，设立和筛选要把握经营的薄弱环节和紧迫工作，或对关键任务的实现提供支撑（左图），或对绩效指标提升产生明显效果（右图）行动计划的项目必须设进度(始点、结点),内容(里程碑),并且有预算的配备关键任务：提高产品产量指标：提高设备产能行动计划：新增一条生产线关键任务：提高产品质量指标：产品合格率行动计划：六西格玛研讨6:行动举措识别针对分配到的关键任务，重新准确描述关键任务，并输出3-5条行动举措筛选标准：是否独立部门/是否战略相关/四否可衡量/是否可达成关键任务：xxx行动举措过程指标结果指标关键任务之依赖关系之一，体现在部门重要工作制定与指标分解公司级关键任务公司级行动举措公司级指标部门级关键活动部门级指标公司级关键任务公司级行动计划公司级指标部门级关键任务部门级指标部门级重要工作公司级关键任务部门主要职责部门间配合需要执行体系成果展现及各部门对行动举措的承接（参考输出）各组将各自负责的关键任务及行动举措填写在各自BU的海报上（10分钟）各部门通过所有关键任务和行动举措，并决定自己在其中扮演的角色（10分钟）贴在相应位置K关键资源（Key

Resource）：为公司战略活动提供关键资源R主要负责（Responsibility）：负责启动并跟踪某一战略活动，并确保该活动的顺利完成，对该活动的结果负责。主要是“管理”该活动，不一定需要亲自完成它P参与（Participate）：共同参与公司该项战略活动C咨询（Consultation）：为公司战略活动提供咨询、建议I监督检查（Inspect）：监督检查公司战略活动关键任务行动举措部门产品部销售部渠道部IT部。。。xxxyyyyKR战略执行设计（人才、组织、文化）人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能做）、动力（愿不愿做）以及有机制（让不让做）来实施关键任务人才获取的5大方式（5B）内建（Build）:培养人才外购（Buy）：外部招聘人才解雇（Bounce）:淘汰不合格留存（Bind）：保留关键人才外借（Borrow）:借用外部人才解释案例1.《某著名企业人力资源管理纲要2.0》，很像是某著名企业版的《谁说大象不能跳舞》2.“分布式组织管理架构”是理解这份纲领文件的一把钥匙3.用一句话概括《纲要2.0》的中心指导思想就是——坚持本质性原则，因应动态性变化，做出系统性安排；统分结合，因地制宜的开展工作4.统而治之，分而治之，统分结合5.如何面对“一管就死，一放就乱”的局面？某著名企业公司给出的态度就是：信任6.纲举而目张，人力资源工作的抓手是什么？7.差异化的原则，如何分层分类？8.怎样协作？9.一些富有时代气息的新提法，主要体现在涉及组织与人才开放性的部分10.管理的理性与自由——丛龙峰“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因素”《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》人力资源管理的发展历程：人事管理→人力资源管理→战略人力资源管理→人才管理1234人事行政管理人力资源管理战略人力资源管理人才管理以人事行政事务为主题内容关注“事”以人力资本理论、行为科学等原理为基础；以技术性和模块化的发展和应用为主要特征既关注“事”，也关注“人”以企业战略和竞争优势原理为基础，以人力资源管理如何系统支持企业战略成功和竞争优势为核心命题从组织视角关注“人”，“制度”与企业整体竞争优势的一体化整合通过人力资源管理的知识化、归核化、价值化、流程化以及平台化建设，增强组织对人的价值的关注，提升管理效率20世纪40-70年代70-80年代80-21世纪初21世纪初至今如何正确认识HRBP?业务伙伴为何“沦为”业务伙计“战略-核心能力-核心人力资本”模型（提出者美国康奈尔大学斯奈尔人才是形成企业核心能力和竞争优势的根本源泉之一（注：！）DynamiqueYachtsKnowledgeIntegrationHumanCapitalSocialCapitalOrganizationCapitalCorepetence...abundleofskillsandtechnologiesthatenablesapanytoprovideaparticularbenefittocustomers.Itrepresentsthesumoflearningacrosstheseresources.(Hamel&Prahalad)HumanResourceManagementPracticesStaffing,training,workdesign,participation,rewards,appraisal,etc.SystemsKnowledgeCreationIntellectualCapitalDynamicCapabilityPeopleKnowledgeTransferLearningandInnovationFlowStockChangeProcessestointegrate,reconfigure,gain,andreleaseresources—tomatchandevencreatemarketchange.

Renewal更新ValuableRareInimitable无法模仿的OrganizedUnique斯奈尔，除了人力资本，还有社会资本和组织资本，这些以知识为基础的资本架构组成了公司的核心能力HumanCapitalSocialCapitalOrganizationalCapitalPeopleSystems

KNOWLEDGE知识-microbiology-biochemistry-bioconjugation-imunodiagnostics

PROCESSES流程-R&D/Mfg.-bioconjugation-antibodypurification-PCRamplification-DNAhybridization-TQM-mercialization

TECHNOLOGIES技术-immunoassays-ELISA(serum/blood)-rapiddiagnostics-DNAbaseddetection

RELATIONSHIPS关系-CRC-DT,CDC-U.S.Army-WorldHealthOrg.-universities-distributionnetwork-employee(science/mkt)PEOPLESYSTEMS人员系统人力资本社会资本组织资本C2=“RapidLearning”快速学习人与系统的整合导致理论没解决的问题是，个人能力的起源是什么？它们成为公司能力的过程又是什么？：组织能力（organizationalcapability）指的不是个人能力，而是一个团队（不管是10人、100人或是100万人）所发挥的整体战斗力，是一个团队（或组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。战略决定组织，组织决定人力，还是顺序相反？组织战略人才动起来组织跟随人才，组织适配人才战略和组织都围绕人才转人才312柳传志：搭班子，定战略，带队伍（T7:柳传志为什么要把“搭班子”排在“定战略”之前?）：我开始抛弃“战略→组织→HR”的管理逻辑，而启用“方向→HR→组织→战略”的管理逻辑某咨询公司观点战略对人才的决定性作用——从业务设计的“价值主张”到战略执行的“人才管理”价值主张战略能力战略性职位识别卓越运营产品领先亲近客户列出可能的战略能力审核战略能力的评估标准评估每项战略能力对（现在及未来）价值创造的影响确定3~5项战略能力列出每项战略能力内的所有职位评估每个职位对（现在及未来）价值创造的影响，初步确定战略性职位明确这些战略性职位的绩效变动性
最终确认战略性职位
检查其他职位（不在战略能力之内，但有影响价值创造的潜能）
人才管理体系的构建流程正式组织是为了确保关键任务和流程能够被有效执行而建立的相应的组织结构、组织授权和考核标准支持关键业务的执行,包括建立相应的组织结构组织授权考核标准，包括‒人员单位的大小和角色‒管理与考评‒奖励与激励系统‒职业规划战略决定结构是我们建立公司组织的基本原则”(某著名企业后来将组织规划理念调整为“客户与战略决定组织”)——《某著名企业基本法》第三章《基本组织政策》解释职能型组织流程型组织战略中心型组织首先，什么是组织？迄今为止关于“组织”定义最洞悉本质的定义是巴纳德给出的——巴纳德巴纳德之前组织的基本组成要素人的协作活动个人组织的本质定义协作活动的集合个人的集合巴纳德对组织的定义与之前组织定义的对比正式组织的定义：两个或以上的人自觉协作的活动或者力量所组成的一个体系.THedefinitionofaformalorganization:Asystemofconsciouslycoordinatedactivitiesorforcesoftwoormorepersons.（组织的基本单元不是“个人”）组织理论：道→法→术巴纳德（1937年）郭威（2019年）明茨伯格（1983年）达夫特（2016年）明茨伯格：没有哪种结构永远是最好的；但如果设计参数具有内在一致性，并和情景因素共同形成一个具有连贯性的配置，那么就会产生相应的最佳结构。换句话说，通过这些基本的配置方式，就可以设计出高效的组织结构（进而它还可以诊断出很多效率低下的组织存在着什么样的问题）。
组织结构优化设计总体思路（注意战略与流程）现有组织评估及主要问题组织设计基本原理、基本原则组织优化设计分析企业战略与组织流程公司的组织现状组织设计基本方法公司组织优化目标组织结构优化方案34651278公司级的一级核心流程部门部门级的二级核心流程岗位当今应用逐渐普遍的