升维人才管理锻造组织转型能力

升维人才管理锻造组织转型能力光辉国际1943EdwardN.

Hay创立合益集团2012-2015收购GlobalNovations,PDINinthHouse,

andPivot2007合益集团发布员工有效性调研模型1969LesterB.KornandRichard

M.

Ferry

在洛杉矶创立光辉国际1998睿程与《华尔街时报》结为战略同盟1999光辉国际在纽交所上市2016光辉国际咨询业务与人才搜寻业务完美结合，并不断扩大我们的里程碑2012合益集团

PayNet

成为全球最大的薪酬数据库1951Dale

Purves

发明了岗位评估指引表，成为世界上最常用的岗位评估方法之一2014合益集团收购TalentQ1970-1990跨国家和地区的业务扩业测评工具的创立发展2006-2010陆续收购

Lominger,

NewmanGroup,LeaderSource,Lore,WhiteheadMann,and

Sensa2015光辉国际与最大的全球独立顶尖人力咨询企业合益集团合并，合并后的企业可解决完整的人才问题。1954合益集团发布薪酬调研数据1997合益集团发布PayNet

薪酬调研工具并且开始与《财富》合作进行全球“最受赞赏企业”的评选和研究2018光辉国际实现品牌整合1989光辉国际年收入达1亿美元2000光辉国际推出高管搜寻软件，该软件是首个在线候选人高管中心2017发布提供B2C服务的光辉国际Advance2019美巡赛宣布光辉国际以“光辉国际巡回赛”之名成为新冠名的赞助商“我们要始终面向未来；当你周围的世界发生变化，且变化对你不利的时候，原本的顺势而为变成了逆流而上，你必须知道如何逆流而上，因为抱怨没有任何用处。”——

亚马逊（Amazon）首席执行官

Jeff

Bezos

3

4我们分析了一千多家上市公司以及光辉国际累积的数据，辨别促成重大转型和驱动卓越、持续增长的关键因素。我们希望帮助客户了解在哪些方面集中资源和精力，能收获最佳的效果。1010家变革型组织（覆盖全球）245家实现关键增长的组织入围条件上市公司2010

年之前成立员工达到

2000人及以上高度关注“优中选优”附加条件自

2016

年起，在财务方面持续获得成功2012-2018

年间出现过明显EBITDA

增长拐点总收入超过

5

亿美元EBITDA1年复合增长率高于行业平均注释：1.

EBITDA：税息折旧及摊销前利润为了解在新经济下组织如何实现转型，光辉国际启动了一项全面的调研研究考察的

55

个变量涵盖的数据包括：企业社会责任（CSR）（考察三重底线的重要性）社交媒体形象

（考察营销活动影响和客户参与度）员工满意度（考察目标和价值观联系）

501培养03探索05统一07持续02投资04围绕06合作变革型组织的应对之策成功的组织懂得如何进行颠覆

7自我颠覆型领导者在五个核心领域表现出色如ADAPT

模型所示01

培养自我颠覆型领导者培养各个层级的自我颠覆型领导者，这类领导者善于应对模糊性，并能不断完善自我，同时赋能员工，让员工成为决策者。信任在组织和个人之间搭建共同发展的新型关系预判具备情境智慧，能够迅速做出判断并创造机会合作能主动跨越逐渐弱化的职能和组织边界，促进达成合作关系加速有效管理各类信息和知识，不断进行创新并达成商业预期驱动营造积极环境，确保员工受到内在激励ADAPT模型绝大多数具有较强转型能力的组织都展示了高度稳定的领导力转型分数高的组织转型分数低的组织

9转型能力较强的组织会对业务进行投资，以获得最大限度的财务回报02投资未来增长率最高的变革型组织，在转型过程中的负债率也最高；然而随着时间推移，这些组织的负债率将降到几乎与其他组织水平相当。转型表现平均净负债与EBITDA

相比（拐点前）平均净负债与EBITDA

相比（拐点后）平均净负债变化净负债减少组织的占比最佳增长幅度极大7.682.84−483.4%78.8%优秀增长幅度一般3.982.84−114.8%76.0%良好增长幅度较小3.002.72−27.2%48.0%转型能力较强的组织在研发领域倾注大量资源研究中所有转型能力较强的组织，无论处于什么行业，均在研发领域倾注大量资源；转型能力最强的组织，比能力一般的组织多投入了

78%，比行业平均水平高

115%。注：

据数据统计，“最佳”企业组与“良好”企业组在研发投资方面存在明显差异。变量最佳（增长幅度极大)优秀（增长幅度一般）良好（增长幅度较小）拐点前相对于行业的研发投入比行业平均水平高115%比行业平均水平高176%比行业平均水平高21%03 勇敢探索，大胆想象在研究组织转型的过程中，光辉国际发现，大多数正在转型的组织对架构进行了大胆变革和重新设计，并改变了组织业务的运作方式。这些组织围绕核心战略，或集中投资于转型，或引入新的视角，将组织的转型推向更高水平。某著名企业每隔几年组织架构会做一次大的调整，每年都会有小的调整，以保持与战略的一致性、及组织运作的灵活性（组织活力）

11特斯拉首席执行官埃隆马斯克勇于接受失败，并希望自己的员工也能如此，“Tesla

允。没有失败，就没有创新。”03 勇敢探索，大胆想象在研究组织转型的过程中，光辉国际发现，大多数正在转型的组织对架构进行了大胆变革和重新设计，并改变了组织业务的运作方式。这些组织围绕核心战略，或集中投资于转型，或引入新的视角，将组织的转型推向更高水平。

12某著名企业巴巴集团首席执行官施了重大组织重组，通过优化庞大的某著名企业巴巴生态系统和数据，提高了运营效率，改善了客户体验。03 勇敢探索，大胆想象在研究组织转型的过程中，光辉国际发现，大多数正在转型的组织对架构进行了大胆变革和重新设计，并改变了组织业务的运作方式。这些组织围绕核心战略，或集中投资于转型，或引入新的视角，将组织的转型推向更高水平。

13我们发现，变革型组织的工作通常更复杂伴随变革型组织探索追求新想法的过程，这些组织的工作更加复杂，需要领导者具有更高的心智敏锐度。组织实现转型需要领导者着眼于创造流畅的环境，让员工快速高效的合作，不惧怕失败。变革型组织的工作复杂性得分378积极争取转型279转型失败300成功持续转型

1493%

接受光辉国际消费者调查的受访者表示：最多能忍受三次糟糕的服务体验，随后就会转而选择其他企业的服务。04围绕客户为中心

15

16高度变革的组织需要同时关注外部和客户我们的研究也发现，员工体验与财务结果有强关联：员工体验越好，财务结果越好行业领先的组织平均每年在每个服务人员的培训和发展上投入近1500

美元，比落后的组织多

50%

左右多元化员工队伍在创新产品和服务方面，能为组织增加38%的收益05保持目标与文化一致向客户和员工传递一致的、清晰的、简洁的、有意义的目标，并建立透明的文化。©2019KornFerry.Allrights

d1718的管理者认为文化对组织绩效影响极其重要的管理者认为其所在的组织文化与战略一致72%32%文化与战略保持一致的企业，投资回报率较一般企业高出117%

19变革型组织更关注社会和客户的组织，表现优于竞争对手转型：改变或彻底颠覆行业；对行业赖以建立的基础、信念或假设进行根本的变革。提升：通过研究、创新或持续改进，提高和完善产品或服务。收益：创造财务回报，实现股东价值。自我/行为场份额，或行业内产品

/

服务质量的领导者。自我/状态行业领导者：超越竞争对手，成为市影响：服务客户并产生积极影响，通过产品和服务为人们带来改变。伙伴：教育、促进或赋能合作伙伴，实现组织期望的目标。促进：创造或促进有利于推动更广泛社区或整个世界进步的条件。他人/行为值得信任：赢得客户的信任，与客户保持良好的关系他人/状态组织目标的四象限06

确定合作及社会关系的优先级“我们是合作伙伴还是竞争对手？答案很简单：两者皆是。”——微软全球渠道和项目副总裁Gavriella

Schuster微软的合作伙伴同时也都是其竞争对手，但他们将这些合作伙伴视为客户、合作伙伴以及微软的共赢。战略合作关系一直是微软的基石。变革型组织积极寻求方法，通过合作关系和社会网络，在组织内外共享知识和能力“月球型”企业其价值在于提供所在生态圈所需的产品或服务“地球型”企业依托大生态圈力量，建立自己的小生态圈，输出建章立制、资源共享、能力提升等价值，以实现小生态圈的协同共赢，乃至反哺平台覆盖特定行业、领域或场景“太阳型”企业核心价值主动其他企业创造更多价值，而不仅仅在自身创造价值。除了输出建章立制、资源共享、能力提升的价值外，还需提供生态中的“水电气”（如ABC技术），实现生态圈利益最大化拉通各行各业、多个场景客户/用户客户/用户、小生态内其他企业生态内其他企业、客户/用户多数以销售产品\服务为主的企业某著名企业、7-11等涉及小平台搭建的企业某著名企业、Google未来多数企业的定位

22如果组织缺乏自行生产和开发产品的能力，或缺乏进新市场的能力，大多会通过联盟、并购实现转型入340%最佳增长幅度极大178%优秀增长幅度一般-3%良好增长幅度较小变革型组织的并购支出变革型组织最佳的合作伙伴平均达到32家，但良好的才12家2307持续转型根据美国劳工统计局的数据，2019—2029年间，和变革相关的岗位预计将增长11%