【《DY跨境电商公司供应商管理现状与问题调查分析》9100字】

DY跨境电商公司供应商管理现状与问题调查研究目录TOC\o"1-3"\h\u20731.1DY公司情况介绍 172121.1.1公司简介 1273371.1.2公司组织架构及职能 245771.1.3DY公司业务流程及交互模式 324331.2DY公司供应商管理现状分析 4109721.2.1供应商现状 5329（1）供应商管理的组织形式 65367（2）供应商管理流程 6450（3）供应商的选择与评价现状 815823（4）供应商绩效评估现状分析 921644（5）供应商风险评估现状分析 10310021.3DY公司供应商管理中存在的问题 11135211.1.1供应商选择评价中的主要问题 1267761.1.2供应商绩效评估中的主要问题 1282641.1.3供应商风险评估中的主要问题 141.1DY公司情况介绍1.1.1公司简介DY公司是一家跨境电商企业，其主要销售的产品主要包括两大系列产品，运动装备类，包括骑行装备，滑雪装备和钓鱼装备等，功能性园艺类产品，包括园艺家具，遮阳用品等。DY公司创立于2006年，公司前身主要从事外贸网络营销业务，从2012年进入跨境电商行业，是以外贸B2C电子商务运营为核心业务的跨国电子商务公司。公司以“引领中国品牌走向世界”为使命，致力于打造全球领先的运动及园艺消费品品牌。公司进入跨境电商领域后，保持了连续连年的高速增长。经过近十余年的实践与运作，DY公司在所在品类销售份额保持在平台类目排名前三。在发展的近十年中，DY公司进行多渠道，多市场，多产品的经营尝试，先后在亚马逊（Amazon），速卖通（aliexpress），wish，eBay，Walmart，Homedepot等外贸B2C电子商务平台进行销售，市场覆盖北美，欧洲及中东。从开始阶段的通过空运小包寄送的轻量产品，如珠宝首饰，服装配件等，到15年前后，通过空运快递寄送的轻中量产品如照明灯具等。近两年公司聚焦在运动园艺类类目，进行产品品牌矩阵式运营。公司发展随着市场需求和供应链的交付逐渐成熟，在不断迭代产品，来响应市场需求。也随着跨境电子商务链路的不断完善，跨境电商平台平台受众的稳定，最重要的是供应体系的优化完善，公司进入新的发展阶段。在2015年前后，DY公司为了进一步提升产品的交付品质和满足客户的快速响应需求，公司投入了全资工厂的建设，在浙江诸暨，义乌等选址建设，开始了纵向一体化的错误尝试，进入了公司并不擅长的生产制造领域，给公司带来近两年的发展停滞，不仅浪费了在市场端的高速发展机会，也拉低了公司的财务收入数据。1.1.2公司组织架构及职能DY公司在不同发展阶段，为了匹配各个阶段的市场开发战略，兼顾供应链上各个合作伙伴的协同方式，DY公司的管理组织架构也不断调整优化，以匹配战略执行，目前的组织结构和部门分布分工如下：图1.1DY公司组织架构图组织结构在职能上，主要分为三个事业模块，分别是电商平台运营模块（DY项目运营），产品项目模块和行政支持模块。公司的组织和核算上，采用了阿米巴方式，通过内部交易独立核算。电商平台运营模块，由运营项目的运营总监进行统筹，主要负责公司产品在各个跨境电商平台的运营和销售。产品线采用平行分布的形式，每个小组负责一到两个跨境品牌的运营成长，同时一条产品线，至少由三个小组来同时运营。每个小组有独立的跨境品牌，来开展产品销售。同时在整个项目内部形成品牌矩阵式运营。产品项目模块，有产品项目总监统筹，每个项目和上游或有独特资源的合作伙伴共同投资，共享收益且共担风险。每个项目由项目经理负责产品的开发，优化，产品线规划，和运营项目协调销售预测，并主导采购计划及采购订单的履行及交付。组织发展部，进行基于公司战略的组织结构优化，人员招聘，培训，绩效提升，薪酬体系动态调整及组织文化建设等相关组织人事行政等非业务职能。财务部，负责公司费用的合规合理审核，同时主导公司内部阿米巴体系的核算，出具公司层面的财务报表外，负责整理阿米巴经营财务报表，提炼并跟踪关键经营指标的动态数据，督促业务部门完成关键业务指标，同时对运营模块和产品模块关键指标的经营异常情况，形成的方案策略，进行收益预期评估。1.1.3DY公司业务流程及交互模式图1.2DY公司供应链流程图DY公司整体流程是从市场需求分析开始，具体的实施步骤如下：由项目经理主导开发新品，新品开发主要从四个维度展开，首先是类目的市场容量，以Amazon美国为例，评估Amazon类目的销量前100位的具体销量情况和销售数据，以及该100名的销量占比和销售额占比，确定类目的大小和市场规模。其次是研究具体产品的利润结构，通过主要的供货平台网站调取一般供应商的供货价格，其中涉及采购成本（FOB）,海运成本及其与海运相关的报关清关的杂费税费，海外仓的周转成本及Amazon的佣金，预计的推广费用和佣金等。再次是对竞争情况进行分析，评估主要竞争卖家的份额，市场表现和销售累积情况，考虑市场的进入难度，得出粗略的进入市场的竞争策略。第四，分析产品供应市场的情况，如该产品线的产业带分布，产品具体的参数，和市场准入要求的相关的认证和资质，同时对主要供应商进行电话和上门沟通，了解对应产品的供货能力，包含交期，FOB价格，起订量（MOQ）。同步调研竞争对手的货源采购情况或尽可能挖掘竞争对手的备货信息等。所有调研工作完成后，进行采样，和产品具体的信息的优化（产品体积，毛重，净重），评估产品是否进行改良以获取产品的差异化优势等。通过前面一系列流程，选定首期合作供应商，确定产品的海外仓DDP价格、产品的具体参数和细节和包装信息等。运营主管，通过对竞争卖家，店铺内的产品分布，分析竞品的组合结构和市场营销策略，推广节奏等，进行颗粒更细的市场策略制定和销售数量的预估，得出产品的首期备货数量和产品开售后的销售数量预测，并和项目经理确定首批产品的到仓起售时间。然后，根据预测得出该产品前期推广费用。在公司ERP后台提报采购计划（包括产品到仓时间，预测销售时间和销售数量），待运营总监审批。运营总监，复核运营主管的销售预测，确保产品的预期周转率，同时评估销售策略和销售节奏安排的合理性，给出指导和修正意见。通过如上分析，下单流程从第四步开始，正式进入交付环节，根据审核通过的采购计划，采购专员进行下单操作，和前期选定的供应商签订合同（包括数量，质量要求、约定交期和付款方式等），交付跟单岗进行后续的订单跟进。跟单专员根据合同规定事项，安排产品关键生成节点的跟进，如产前样的确认，关键生产工序的质量巡检，产品发货的抽检等。根据供应商的交付情况及合同的约定付款方式，进行订单的完结。1.2DY公司供应商管理现状分析1.2.1供应商现状DY公司截止2020年末，合作供应商约为215家，其中产成品供应商有138家，物流解决方案供应商有20家，其他原辅料供应商有57家，2020年全年的采购额约为1800万人民币，物流费用约为280万，其他原辅料采购成本约为200万。其中20年度的合作产品供应商为34家，前5家产品供应商的采购金额占比约为85%。目前DY公司目前主要有三个项目，项目代号分别为EY,ZY和DA,EY项目主要负责户外运动类的产品开发，ZY项目主要负责庭院类产品的开发，DA负责户外加热类产品的开发。其中EY项目的产品包括钓鱼用下水裤，打猎用涉水裤和骑行配件等。ZY项目的产品包括户外遮阳伞，隐私防护网，阳台网等。DA项目主要产品包括烧烤类的火盆，柴火架，铁栅栏等。表1.12017年度DY公司项目采购一览表项目名称主要供应商17年采购额采购额排名项目内采购占比公司内采购占比EYNBHY2,883,000334.2%16.0%EYHZQY1,100,000511.0%6.1%EYAQCL800,00069.5%4.4%ZYSZDL6,800,000139.0%37.8%ZYSZSJ3,400,000219.5%18.9%ZYTZLD1,120,00046.4%6.2%DAWYXX200,000788.0%1.1%由上表可以看出ZY项目在公司的整体采购中，份额占比最大，并且向项目内前三大供应商的采购占比高达到62.9%。同时需要说明的是ZY的产品相对比较单一，主要分为遮阳伞和配件，历史合作供应商不超过15家，前三家供应商（SZDL,SZSJ和TZLD）均为遮阳伞供应商，提供的产品90%属于可替代关系。并且三家供应商的分布比较集中，同属于一个产业带。向SZDL的第一次采购在2013年，其后保持了稳定的合作关系，品质相对稳定，有3-4次采购订单未按期交付，主要是因为工厂的产能波动，未能按前期约定的前置期排单。与SZSJ的第一次合作发生在2017年，因为SZDL的产品交付出现问题，临时紧急开发了SZSJ作为备选供应商。与SZSJ合作一直保持到现在，并根据销售情况不断返单。由于相同的原因，随之DY销量的逐年提升，SZDL和SZSJ在产品旺季的产能无法满足销售的增长速度，于2018年年初，开发了TZLD作为备选供应商。表1.2部门供应商合作情况一览表供应商序号供应商合作年限订单数量产品类数SKU数量1NBHY32204592SZDL51204563CZSS32203224ZJQS41604835JYAQ2100246WYXX170287SZHY2501258LHDY3401589TZHS23098810NHMH12089711HZQY11035312CZGK110161（1）供应商管理的组织形式DY公司作为一家中小型跨境电商企业，经过长期的积累和反复的实践，建立能匹配目前供应链运转的基础流程。DY公司目前负责供应链相关的部门和人员构成如下。项目经理，负责产品线的规划和开发，同时负责产品市场调研和产品的原型设计，产品寻源和供应商选择，同时跟进供应商绩效，并与供应商一起改善供应商绩效，保障产品的良好交付和规避供应商的订单履行风险。采购助理，负责根据运营部门在公司ERP系统提交并经运营总监审核过的采购计划，转化成采购单，把采购单给到对应的供应商，同时，要求供应商把采购单文件签字确认回传。质检员，负责跟进采购单的执行情况，为了避免因产品出现因质量问题造成的延期交付，需要驻场对供应商在生产中的关键工序进行巡检。（2）供应商管理流程目前DY公司供应商管理的主要流程是，项目经理根据公司的战略增长目标，和运营部门各个运营主管和运营总监一起制定公司的产品线增加及拓展计划；根据确定的计划，项目经理进行产品寻源和供应商开发，会优先进行对现有供应商的产品能力挖掘；选定新的供应商和选择经确认可以投放市场的产品（包括产品的各个工艺标准和包装方式）；交付各运营主管根据市场情况，进行销量预测，然后通过ERP提交采购计划；经运营总监审批后，采购助理把采购计划调整为采购单，然后打印合同；合同内容（包括价格，付款条件，质检要求）经总经理审批后，与供应商签订采购合同；最后由质检工程师，进行全程的质量和交期跟进。流程图如下：供应商选择及订单处理流程项目经理运营主管运营总监采购助理跟单质检专员审核采购单审核采购单审批采购计划审批采购计划生成采购单目标产品调研及供应商选择销售预测及采购计划提交生成采购单目标产品调研及供应商选择销售预测及采购计划提交订单跟进及质检收货订单跟进及质检收货图1.3供应商选择及订单处理流程项目经理根据公司的年度发展战略和季度开发计划，确定开发的目标产品，然后在现有供应商进行选择。（3）供应商的选择与评价现状DY公司的供应商的需求主要来自两个方面，一是现有供应商不能满足公司的需求，比如质量问题频发，C端客户投诉或差评超过标准，影响到公司在销售平台的绩效；或者产能无法满足，造成订单延迟，影响销售量等各种原因。二是公司开发的新产品，现有供应商无法满足，需要开发新的供应商。DY公司在导入新供应商时，主要基于下表进行供应商信息收集。前期采购人员通过各个供应商平台，如，,等外贸B2B平台，和一些行业相关的展会，如广交会，华交会，义博会，跨境行业组织的选品会等进行寻源选择，一般选择符合要求的5-8家供应商。选定供应商后，再进行实地拜访考察，并完成供应商信息收集卡片内容，表1.1。表1.3供应商信息收集卡片供应商信息嘉兴WE有限公司供应商联系人信息李总供应商年产能200，000PCS供货方式OEM/一小部分ODM在制品品类共3个系列产品，分别为尼龙下水裤，牛勃朗涉水裤，橡胶鞋产线分布尼龙下水裤有5条生产线，牛勃朗涉水裤有3条生产线，橡胶鞋有两条生产线供应商现排单量目前排产到8月份合作国际品牌客户FROGGTOGGSROGERS合作同行客户TIDWW品控体系流水线滚动检验，关键工序全检下级供应商的管理体系关键工序，有亲戚工厂供应对于最终供应商的选择，主要基于在初步筛选的5-8家供应商的基础上展开讨论，讨论参与人员主要包括产品采购经理、开发人员、项目经理等。重点评价的指标是首单是否能及时交付，价格竞争力和产品质量是否能达到基本要求。（4）供应商绩效评估现状分析目前，DY公司对供应商的绩效评估，主要体现在对供应商订单的履行结果进行评估。评估周期按照月度进行，每月的15号，由采购经理召集会议，邀请项目、运营、跟单、质检等部门，对上一个月度周期内的供应商订单进行评估，评估内容包括每张订单是否按期交付、供应商质量表现以及订单履行中存在的其它问题。针对一个周期内的订单进行分析，见如下订单评估表1.1。分析主要集中在两个方面，是否影响销售进度以及是否造成成本增加。对有影响的订单，反馈给对应的供应商，要求供应商解决或者按照合同约定赔偿损失。现有供应商绩效评估流程如下图1.1.图1.4DY公司供应商绩效评估流程表1.4DY公司订单评估表订单号供应商交期

延迟天数次品率DDP成本差异原因分析PO191228001WH11%1021.8与计划成本的差异，主要由物流费用波动引起，次品率和延迟天数在约定范围内PO191228004KM12.0订单正常PO200103001HC32%47.5延迟天数和次品率在约定范围内PO200226001HS--2247.0成本差异因物流费用波动引起PO200226002QS4--29.0交付延迟，部分包装破损，更换包装造成延期PO200304001KM435.8订单正常PO200305001QS1-7111.7订单正常PO200310001HS22%-188.8订单正常PO200310002WH-1%-249.0订单正常由此可见，在DY公司对供应商的绩效考核主要落实在单个供应商订单上，聚焦订单对最终销售业务的影响，这主要是基于跨境电商业务中交付延迟和质量问题产生的成本太高。同时，针对跟单人员的业绩考核也是建立在每一张订单交付结果的基础上。在DY公司，每一批货物从工厂发运之前，都要求跟单质检人员全程参与，确认包括产品数量、质量、包装、标签以及箱规等方面的参数。总的来说，DY实施了较为简易的供应商绩效管理方式，通过事后评估、聚焦供应商绩效对业务的影响以及对跟单人员的考核来管理供应商订单的绩效。（5）供应商风险评估现状分析DY公司作为一家中小型的跨境电商企业，在快速发展的过程中，并没有建立系统的供应商风险评估和管理流程。对供应商的风险评估主要体现在供应商订单无法履行之后，再进行供应商的交付风险评估，交付风险评估主要接种在供应商产能方面。DY对供应商的风险评估主要体现在如下几个方面：在评估人员方面，DY公司对供应商的风险评估主要由采购人员完成。采购人员是供应商的第一接触人员，比较容易获得供应商的相关信息，特别是订单履行情况，一旦发现无法履行的订单，采购人员再评估供应商的产能情况。在流程方面，DY通过PO小结会议，定期回顾供应商的订单，根据订单履行情况制定对应的行动项，比如对交付延迟的供应商进行产能评估，或者制定库存计划或采购计划提前来满足交付。参与人员包括采购经理，项目经理，财务经理和跟单质检员。会议上会对上月度的订单交付情况，逐一展开讨论，特别是交付异常的瑕疵订单。首先会评估订单是偶发还是经发，进行识别和判定，以此来确定供应商可能存在的交付风险。在对供应商风险评估维度方面。以订单履行结果为起点，主要评估集中在供应商产能和交付周期上。产能和交付周期的评估主要以现场沟通和电话沟通为主。在评估频次方面，按照月度PO小结会议进行评估，但在销售高峰期间，因为公司上下都是忙着解决每个PO的交付、船期预定、市场策略等问题上，不能定期召集评估会议。在与供应商沟通内容方面，主要由采购和跟单人员与供应商沟通，沟通内容聚焦在订单履行。公司老板也会定期与供应商召开电话会议或者去供应商现场拜访，主要内容聚焦在维持供应商关系和建立长期合作的谈判，以维持公司供应链的稳定。在本次研究前，DY公司对供应商风险评估流程如下图1.5：图1.5DY公司对供应商风险评估流程1.3DY公司供应商管理中存在的问题DY公司在项目启动前，和供应链相关的部门及员工，做了关于问题的收集沟通会，具体收集到的问题信息如下表：表1.5DY供应商问题收集表部门岗位姓名问题汇总采购部开发WYF供应商前后不一致，前期承诺的很好，后期很多都折扣样品和实际订单交付的产品出入很大采购部质检ZW供应商品控人员不稳定，流动性大供应商盯得紧，质量会好一些，一旦放松警惕，质量问题就暴露出来了运营部运营主管JF1、说好前置期，等到下单，就会一变再变，采购计划都没法下了2、质量问题反反复复出现，很多listing星级都维护的很差，严重影响销量运营部运营总监AD交付和质量问题，我们反复发生，对交付体系都没信心了项目组项目经理SL交付和质量存在的问题，对公司的运营成本影响巨大，严重言行公司的盈利表现1.1.1供应商选择评价中的主要问题供应商选择作为供应商管理的第一个环节，对整个供应商管理过程都有至关重要的作用。DY公司有初步的供应商选择流程，但是也存在不少问题与隐患。（1）供应商的信息收集，主要有开发人员收集和拜访，对供应商信息收集不全面，收集到的信息，也会出现因个人理解出现偏差。（2）供应商的选择前期偏注重供应商提供的价格要素，对供应商的交付能力，财务状况，下级供应商的管理能力等同样关键的指标没有纳入评估范围。（3）过于考虑供应商对短期订单的响应能力，对供应商对公司未来业务的深度支持，没有前置性考量，比如供应商产能总量和供应商产能扩张能力。（4）供应商的评价，由于参与成员背景单一，无法兼顾到供应商选择的更多维度，评价不够全面，另外对具体指标的认识上容易带有个人判断，指标的优劣势程度评价比较主观。1.1.2供应商绩效评估中的主要问题DY公司现有的供应商绩效评估流程，主要通过对供应商订单的履行评估以及对跟单人员的考核，来保证供应商的绩效。很明显，DY公司在供应商绩效系统性方面仍有较大的改进空间，其主要问题体现如下：（1）没有建立系统的供应商绩效管理体系。一般而言，从绩效指标来说，供应商绩效至少要包括供应商质量和供应商交付两方面的指标。DY公司的订单小结主要聚焦在交付上，对供应商的绩效考核不全面。同时，供应商绩效是对供应商整体绩效的考核，虽然对单独订单考核也可以作为考核的一部分，但是只有从供应商的纬度，并且持续不断的考核才能提升供应商的绩效。因为公司处在上升期间，发展迅速，DY公司在供应商绩效管理的系统性建设方面并没有给予足够的关注。虽然从业务层面进行问题反馈，再传递到供应商绩效层面并非不可，但时间上会有滞后，且没有系统性的供应商绩效管理体系，最终会影响到业务的发展。（2）绩效考核的主体需要变更。毋庸置疑，供应商绩效考核的主体是供应商，考核的内容是供应商提供的产品或服务。而DY公司在绩效考核方面包括对跟单员的绩效考核并不合适。DY公司期望通过过程跟进的方式，把订单的质量和交付问题控制在订单交付之前，一方面，这种跟进方式对质检跟单人员能力要求过高，需要质检人员对供应商的生产过程工序非常熟悉，能快速识别出生产关键工序，并找到关键工序，适合跟进的管控方法，另一方面，忽略了供应商应该承担的职责，即供应商是最终对产品质量和服务负责的主体。总体来说，DY公司供应商绩效考核上缺少合理性以及可执行性。（3）没有建立供应商奖罚体系。商业行为本质上是契约精神的表现形式之一，供应商应该为没有达成合同约定的行为承担责任。DY公司虽然对不能达到绩效标准的供应商有扣款的制度，但这种行为仅仅是合同约定行为，绩效管理必须落实到对供应商的管理。另外，从维护长期合作和激励供应商的角度考虑，建立奖励制度对促进供应商改进提升绩效也有非常大的帮助。否则供应商会把扣款当作目的，缺少改进动机，这种管理方式不能真正提升供应商的绩效。（4）没有建立绩效指标的改进反馈机制。在现有的供应商绩效管理中，当供应商绩效不达标时，通过扣款执行后就结束了，没有针对供应商的问题做严格的问题根源分析，并找到解决方法。这就造成了同样的问题，屡次发生。虽然通过扣款解决了公司的损失问题，但供应商的绩效并没有从真正意义上提升。比如公司在售的一款火盆产品，重量较重，且在销售平台上属于大件，且的包装，在未程的物流运输途中包装经常发生破裂。通过PO订单小结回顾，虽然供应商承担了包装质量损失成本，但因为没有进行质量改进分析，该问题在后续的交付中依然持续发生。1.1.3供应商风险评估中的主要问题目前，DY公司在供应商风险评估方面，主要聚焦在由订单交付问题引起的对供应商风险的关注。特别是2017年，因为市场供不应求，供应商产能受限，以及原材料涨价等因素，采购人员和公司管理层花费了大量时间来应付各种供应商的风险事件，二没有提前规划，有计划和系统性的对供应商风险进行评估。DY公司对供应商风险对评估主要体现以下方面：（1）缺少系统性的供应商风险管理流程。DY公司现有公司对供应商风险评估的流程过于简单，主要集中在供应商的生产订单交付能力上。虽然建立了一些现场评估标准作业书，但缺少广度和深度，更多聚焦在某个风险点上。二是缺少完善的系统评估流程和评估标准；三是参与评估的人员