【《私营企业人力资源管理现状及问题分析-以A房地产公司为例（附问卷）》17000字（论文）】

一、绪论（一）研究背景与意义1.研究背景随着经济全球化的快速发展，我国的市场内的竞争力和经济结构都发生了相应的改变，越来越多的国外企业跻身进入国内市场，中国已经逐渐在世界经济体系内部有了一定的立足之地且越来越重要。在这种激烈的竞争下，企业想要从中求生存和求发展是艰难的，而企业与企业之间的竞争，归根结底便是人才的竞争，此时企业是否拥有一支优秀且高效的人才团队最能决定一个企业的成败。所以在企业内部建立适合企业且可以为企业带来更多经济效益的人力资源管理便成为企业管理的主要目标。发挥好激励制度能让每一个员工都以热情饱满的态度去工作，并激发员工所有的潜能，不遗余力的为企业奉献，从而为企业带来好的收益。所以企业应该建立什么样的人力资源管理方案才可以使企业利益达到最大化、使企业与员工达到共赢的局面便成为了非常重要且有现实意义的研究问题。2.研究意义自21世纪以来，我国的社会发展和经济发展都很迅速，随之而来的便是越来越激烈的企业之间的竞争，而在企业竞争中，最核心的竞争便是各个企业员工之间的竞争。员工是企业在经营中所占比例最大的部分，也是企业发展的动力来源，所以人力资源管理的管理对企业来说至关重要。对于我国现有的企业来说，不仅需要有充足的物质资源和资本资源，同时还需要为企业合理安排人力资源，人力资源能否合理的配置和管理是我国各个企业在越来越激烈的市场竞争中能否站稳脚步并稳定发展的基石。企业人力资源管理研究具有着重要的意义，从理论意义来说，目前我国对人力资源管理的研究数量较为丰富，但是进行具体公司人力资源管理的分析较少，本文便针对A公司为例进行人力资源管理的研究，为我国在对人力资源管理研究的实例挽救中的缺陷起到了一定的弥补。从实践意义来看，对于A企业相似的企业来说，具有着借鉴与参考的意义，实现更好的人力资源的规划。（二）国内外研究现状1.国外研究现状国外对人力资源规划的认识较早，是伴随着人力资源管理理论的发展而发展起来的，从人力资源管理在国外的实际研究和应用来看，人力资源管理理论的发展可为四个阶段，分别是准备时期——人事管理阶段、萌芽时期——人力资源管理阶段、发展时期——人力资源发展阶段、成熟时期——战略人力资源管理阶段，相应的人力资源规划也划分为以下阶段（如表1.1）。表1.1西方人力资源规划发展历程时间阶段发展情况不足研究标志1930年以前人事管理早期的人力资源规划在形式和内容上都比较狭隘属于辅助性职能法约尔、韦伯和泰勒为代表的西方古典管理理论，大多数企业没有人力资源规划1930-1960年人力资源管理人力资源管理目标开始与组织目标、战略等联系人力资源规划仍然与企业战略脱节美国管理学专家彼得•德鲁克在他的著作《管理的实践》（1954）首次提出“人力资源”概念，并进行了界定，开始考虑人力资源规划1960-1980年人力资源发展人力资源的重点转向人才的供需平衡问题企业对重要程度的认知不足1977年美国成立人力资源规划学会1980年至今战略人力资源管理人力资源被看做组织的战略资源没有多少企业真正进行人力资源规划并取得成效《人力资源管理：一个战略观》出版，人力资源管理理论逐渐走向成熟自上个世纪中叶，国外人力资源规划就发展成为独立的一门研究课题，而且经过多年的积累奠定了深厚的理论思想。随着研究不断深入，相关学者已经认识到了人力资源规划对于管理的重要作用和关键地位，而且研究也取得了丰硕的研究成果。从总体上来看，国外研究侧重于人力资源规划的概念、管理思想、管理维度等。彼得·德鲁克在《管理的实践》中阐述了“人力资源”的基本理论概念，奠定了学界在人力资源管理的初始研究。至上个世纪中后期，学界也完整地阐述了人力资源规划的基本思想，这种管理思想对人力资源的现状进行正确分析，准确预测实际需求，最后形成人力资源规划。WayneR.Mondy,RobertM.Noe.认为，人力资源规划的正确开展必须要以人力供求的准确预测为基础。KristinaKoltnerova、AndreaChlpekova、JanaSamákova（2012）研究了人力资源规划在工业企业中的重要性，人力资源规划有助于使企业中人力资源得到最优利用，有助于避免人力资源的浪费。AndrejSkraba、VladimirStanovov、EugeneSemenkin、DavorinKofjac（2016）研究了组织中人力资源的重组对人力资源规划的关键作用，一个严格的组织层次结构的改变会直接影响人力资源规划。2.国内研究现状我国人力资源规划的发展是在国外研究发展的基础上产生的，相比于西方国家，我国人力资源规划起步较晚，通过研究借鉴相关理论和经验，形成了“中国化”的人力资源规划。改革开放前，我国属于计划经济，受此影响，企业没有条件也没有必要开展人力资源规划。改革开放后，国内一些企业开始效仿西方，开始尝试将相关的理论和实践本土化并进行创新，这才有了真正意义上的人力资源管理，也有了企业的人力资源规划。根据有关文献资料研究，我国对人力资源规划的发展历程可以分为以下三个阶段（如图1.1）。194919781990劳动人事管理阶段194919781990劳动人事管理阶段执行事务性工作，只有年度工资和培训计划，没有系统的人力资源规划人力资源管理改革创新阶段人力资源管理理论和实践开始得到本土化创新转变过度阶段一些大型企业开始制定人力资源战略，尝试中长期人力资源规划虽然我国对人力资源规划起步较晚，但是研究成果较为多元丰富。黄津孚（1994）指出人力资源规划作为企业未来经营发展战略的重要组成部分，其目的就是为了加快企业战略的实施以及对企业战略目标的实现。秦志华（2000）认为任何企业需要考虑内部和外部条件，通过预估人力供需状况来制定职能性计划，为了实现经营目标做准备[31]。崔社军（2012）在研究中指出，人力资源规划对企业来说是具有非常重要的促进作用，能够引导企业进行合理化的、健康的发展，同时来提升企业的竞争力。但是，目前我国企业普遍存在着人力资源规划理念不强，使人才队伍建设一直处于一种高压状态，掣肘企业的发展。边剑锋（2013）利用问卷调查法、文献研究法，以正在改革的电力行业为背景，对ND供电公司的人力资源情况进行论述，形成与公司实际相匹配的人力资源规划。洪姝（2015）认为人力资源正逐步成为企业各项资源中最重要、最基础性的资源，人力资源规划更成为了企业战略规划实现的重要组成部分。陈永志（2016）对我国企业人力资源规划现状进行了论述，指出我国很多企业对人力资源管理的重视程度不够高，对人力资源规划的目的很模糊。王瑾（2011）通过研究认为，企业应该鼓励员工积极参与到人力资源管理的实际行动中去，让员工有公平的工资、培训和晋升机会，让员工和员工之间良性竞争，为企业带来更好的效益。随着市场经济的快速发展，不可否认的是，企业人力资源规划还将面临较大挑战。在此形势下，企业不得不思考“如何与时俱进，让人力资源规划符合市场经济发展要求”这一问题。（三）研究内容和方法1.研究内容本文拟从A公司人力资源管理现状出发，挖掘其中存在的深层问题并探索研究相应的原因与优化策略。第一章绪论。本章主要说明本文的研究背景与意义，具体介绍该文的研究思路与方法。第二章概念界定与文献综述。本章对人力资源管理及其相关六模块的概念进行解释，以现有理论为基础，探究现代人力资源管理与传统人事管理的区别，以及公司人力资源管理的必要性。第三章A公司人力资源管理现状。本章首先介绍A公司的发展概况与人力资源内部环境，然后对其人力资源管理现状进行逐项分析，发现其中存在的劣势与不足。第四章A公司人力资源管理问题分析。本章根据前面章节发现的不足进行问题整合与分析，总结问题。第五章A公司人力资源管理优化建议。本章以之前章节提出的问题为基础，探究多方面的具体优化策略。2.研究方法本文以A公司为研究对象，主要采取文献分析法、问卷调查法和访谈法，探究现今人力资源管理中存在的具体问题。（1）文献分析法通过文献分析法查阅有关公司企业人力资源管理的相关概念与理论，从学术层面对其理论基础以及研究成果进行总结概述。并且借鉴国内外公司企业的人力资源管理相关经验，统筹理论研究与实践调研结果，提出针对A公司的人力资源管理的有效优化策略。（2）问卷调查法结合A公司实际情况，通过问卷调查法对该企业的发展概况以及人力资源内部环境进行深入了解与分析，在实地调研过程中发现并总结人力资源管理方面存在的深层问题。其中问卷调查的范围覆盖总行以及各分支机构，调查的对象主要是该公司中除人力资源部以外的各部门基层与中层员工，调查的内容包含个人基本情况与该公司人力资源管理六大模块现状，从被管理者角度切入，了解该公司人力资源实践过程中各个活动的执行情况与员工的个人感受。（3）访谈法访谈的对象主要是该公司人力资源部成员，访谈的内容包含宏观人力资源体系的设计以及具体活动的规划与反馈等方面，从管理者角度切入，了解该公司人力资源管理模式与效果，找寻构想与实践的差距。（四）研究框架本文按照“理论基础→管理现状→问题表现→问题成因→优化建议”的研究思路，首先对人力资源管理及其相关六模块的概念与现有研究成果进行整合介绍，通过对A公司的发展概况与人力资源管理现状进行多方面研究分析，挖掘目前该公司人力资源管理方面存在的问题及其原因，提出人力资源管理与实施的优化策略。本论文的研究框架如图1-3：人力资源人力资源管理改进措施研究背景、意义、目的、方法及内容相关文献及理论综述A公司的人力资源管理现状A公司的人力资源管理调查问题分析A公司的人力资源管理问题总结图1.2研究框架图二、理论概述（一）人力资源管理概述人力资源管理是按照企业战略规划的需求，对组织的人力资源进行合理配置，通过招聘、培训、运用、考核、激励及转调等一系列方式，提高员工综合素质，激发员工积极性和能动性，保障工作效率，实现个人价值的同时为企业创造价值，促进企业可持续高质量发展的一种管理活动。（二）人力资源管理六大模块人力资源管理六大模块包括人力资源战略与规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等，这些模块联系紧密且相互影响，形成人力资源管理的有机系统。人力资源战略规划是指根据组织发展战略目标及内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，并且为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源。招聘与配置是指组织为了发展需要，根据人力资源规划和工作分析的需求，寻找并吸引有能力有兴趣的人员到本组织应聘，并从中筛选合适人选予以录用。培训与开发是指通过分析员工和组织需求，设置相应活动或课程，在满足组织需要的同时兼顾员工个人发展，统筹组织总体目标和成员个体目标。绩效管理是指管理者和员工为达组织目标，参与持续循环的绩效计划制定、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升。薪酬管理是指在组织发展战略的指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平和结构进行确定、分配以及调整。员工关系管理是指管理人员通过制定和实施人力资源管理行为以及其他管理沟通手段，调节企业和员工以及员工之间的相互联系和影响，以实现组织目标并确保为员工和社会增值。三、A公司人力资源管理的现状（一）A公司简介A公司是一家房地产企业该企业实行由董事长领导总经理进行负责的工作制度，总经理对常务副总经理和副总经理进行管理，常务副总经理和副总经理对各个部门进行管理，企业分为五个部门，分别是财务部、审计部、法务部、市场拓展部和企业管理部。（二）A公司人力资源管理的基本情况为深入了解该企业人力资源管理现状，笔者对A公司进行实地调研，主要采取问卷调查与访谈两种方式。问卷共发放150份，实际回收142份，除去无效问卷实际共收集120份；共有三人访谈并记录，分别为两位人力资源部普通员工以及一位人力资源部部长。有效回收的问卷中调查所得的员工基本情况如下。由表3.1可知，该公司的基层与中层员工中男女人数较为平均但女性员工相对较多；超过六成员工年龄在35岁以下，三成员工36-45岁，极少数在45岁以上；同时绝大部分中基层员工都是本科及以上学历；大部分员工在该公司工作五年左右，也有部分员工工作已经超过十年。并且在统计数据时发现，入职两年内的员工大多为硕士及以上学历，且年龄在25岁左右；在该公司超过十年的员工多为40岁以上，学历多为本科，少数为大专。据此可知该公司员工的年龄分布范围较广，新一代年轻员工占比较大；并且该公司的人才留存率也保持在相对良好水平，在该公司工作时间普遍较久；同时引进人才的学历也逐渐提高，人力资源的质量得到一定保障。表3.1员工基本情况性别人数比例学历人数比例男5445%大专及以下32.5%女6655%大学本科7663.3%硕士及以上4134.2%年龄人数比例该公司工龄人数比例25岁及以下2218.3%0-2年2621.6%26-35岁5545.8%3-5年4739.2%36-45岁3831.7%6-10年2924.2%45岁以上54.2%10年以上1815%1.人力资源战略规划战略规划作为现代人力资源管理的首要任务，很大程度上决定了其效率与质量，为企业的人力资源管理提供了方向性指导。调查数据如图3.1显示，85%的中基层员工基本不了解该公司的人力资源战略规划，其中近三成员工只知道战略大致方向，四成仅知道战略规划的存在，甚至快两成员工从未听说过这个概念；仅有一成员工清楚战略规划内容，极少数非常了解且有明确的职业规划。图3.1人力资源战略规划了解程度同时在和人力资源部部长的访谈中也了解到，虽然该公司近几年领导层慢慢开始重视人力资源战略规划，但是一直没有明确具体的规划方案，在企业总体发展的长远目标里战略性人力资源规划也相对缺位。2.人力资源招聘与配置招聘在企业的人力资源开发管理中起着基础性作用,同时也是保证企业人才资源的最基本方式。该公司目前主要仍采取传统的社会招聘与校园招聘方式，近年来大部分年轻员工来自校园招聘，部分中层员工通过社会招聘进入，其他渠道的招聘人数极少。在职位需求与配置方面如图3.2所示，近九成员工的工作都与之前工作或所学专业有一定相关度，35%员工认为所做内容和原来大体相同，三成员工做过大部分内容，两成多员工接触过部分内容，但仍有极个别员工岗位完全不相关且不感兴趣，同时许多员工都在问卷调查中表示希望岗位匹配度能够进一步提高。图3.2岗位匹配度根据与人力资源部的访谈了解到，该公司目前的招聘难度较高且相对被动，主要为填补短期职位空缺。3.人力资源培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要职能，在整个组织发展中起着指导性的作用。在疫情防控大背景下，该公司启动多主题线上培训，制作课程472门，组织考试253次考试人数达到10402人次，人均学习时长5.37小时，学习覆盖率96.8%。该公司培训频率方面的问卷调查结果如图3.3显示，绝大部分员工至少每个月接受一次培训，其中近一半员工每月培训两到三次，甚至近三成员工每周都会进行一次培训，总体来看培训频率较高。图3.3培训频次同时培训内容大多与各部门业务紧密相关，如图4所示，被调查者都经常参加业务能力培训，但是关于员工综合素质和企业文化方面的培训参与较少，不到一半员工经常参加综合素质培训，并且仅有四分之一左右员工经常参加企业文化培训。图3.4培训内容同时被调查者也表示部分培训流于形式，效果不太理想。通过访谈该公司人力资源部部长也得知，由于线上培训实践经验缺乏，培训内容、培训方式、考核结果等方面都尚未完善。4.人力资源绩效管理绩效管理是人力资源管理的关键环节，也被视作保障企业高质量发展的重要工具。该公司目前引入平衡计分卡的绩效考核方式，从财务、客户、内部运营、学习与成长等四个角度对员工绩效进行全方位考核。问卷调查结果如图3.5显示，近一半员工认为绩效指标达成的难易程度较为适中，大部分指标通过努力都可以完成；两成员工认为指标虽然完成难度较高但仍在可接受范围内，具有挑战性但是可以触碰；仅一成员工认为公司绩效指标很难完成；结合近两成员工认为难度较小甚至可以提前超额完成的情况综合考虑，该公司的绩效考核指标难易程度设定较为合理。图3.5绩效指标难度设定但是如图3.6显示，该公司近一半员工认为绩效考核制度存在问题，考核指标的选定与考核方法仍然较为混乱，其中极个别认为问题非常严重，近两成认为经常出现问题；然而仍有三成员工认为绩效考核制度比较完善，奖惩比较分明，甚至快两成员工非常满意。由此可见，该公司绩效考核制度整体制度不规范，具体实施时波动性较强。图3.6绩效体系满意度同时人力资源部员工及部长的谈话中均提到当前该公司的绩效管理流程依旧存在不足，绩效考核结果的指导性不强，缺少长期性规划。5.人力资源薪酬福利薪酬管理也是人力资源管理体系的重要组成部分，对企业的人才引进与留存起着关键性作用。该公司员工的薪酬主要由固定薪酬、绩效薪酬及福利性收入（包括社会保险费、住房公积金等）构成。根据该公司的年度经营目标，按照薪酬水平与经营业绩、风险水平相匹配的原则，在考虑经营效益、资产质量、收入成本比等因素后确定具体薪酬。由问卷调查结果得知，该公司超五成员工认为当前薪酬只能产生较低水平的激励作用（图7），其中四成多员工对公司的薪酬管理制度能有效激励员工持一般态度，一成员工不同意；然而还是有很大部分员工同意甚至非常同意此说法，认为该公司当前薪酬能有效激励员工。由此可见，该公司员工薪酬差异较大，因此员工薪酬满意度差异大。图3.7薪酬内部激励性与此同时，近七成员工认为目前薪酬不太容易吸引到外部人才（图3.8），四成员工对公司薪酬水平能有效吸引外部人才的说法持一般态度，并且近三成员工不认同该看法。图3.8薪酬外部竞争性如图3.9所示，该公司员工普遍表示有标准水平的福利待遇，一成多员工认为福利丰厚且相对其他公司更好，三成员工对福利制度比较满意；然而仍有大部分员工对此满意度一般，其中四成员工认为仅是基本福利可以保障，但是种类较少且实际需求不大。图3.9福利待遇满意度6.员工关系管理员工关系管理是人力资源管理部的重要工作之一，良好的员工关系有利于维护企业内部环境的稳定，保障企业长期发展。该公司现行的员工关系管理包括\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"劳动关系管理、员工的信息管理、冲突管理、内部\t"/item/%E5%91%98%E5%B7%A5%E5%85%B3%E7%B3%BB%E7%AE%A1%E7%90%86/_blank"沟通管理等。其中传统的员工管理较为完善，劳动关系方面签订劳动合同与解决劳动纠纷等事项都有固定的流程，员工信息方面也都有相对细致的建档立案。问卷调查结果如表3.2显示，该公司员工认为同事间的日常相处没有太大问题，超过六成员工认为人际关系较为和睦，但仍有小部分员工认为员工间关系一般，缺乏黏性，并且约四分之一的员工认为与管理者之间的关系一般，沟通与交流较少。表3.2员工关系情况员工关系人数比例员工和管理者以及员工间关系都很融洽3226.7%员工和管理者以及员工间关系都比较融洽4739.2%员工和管理者关系比较融洽员工间关系一般86.6%%员工间关系比较融洽员工和管理者关系一般2016.7%%员工和管理者以及员工间关系都一般1310.8%四、私营企业企业人力资源管理的问题及原因分析（一）缺乏战略性人力资源规划人力资源战略规划在现代人力资源管理中发挥着至关重要的作用，然而该公司在现阶段发展过程中，人力资源战略规划仍然处于缺位状态，主要表现在：（1）该公司员工对人力资源战略规划的认知普遍较少。中基层员工普遍不了解该公司人力资源的长期战略性规划，只关注个体眼前事务，为完成任务而工作，而忽视长远的组织目标与个人目标，同时也会导致职业生涯规划无法明确等问题。（2）没有与该公司自身实际情况相结合的战略规划方案。该公司领导会提出制定人力资源长期规划的想法，但是由于人力物力等条件的限制一直无法实行，比如没有专门的战略规划部门或团队进行人力资源方面的研究，也缺少与该公司情况类似的人力资源管理案例可以直接借鉴，制定切实可行的战略规划方案难度较大。（3）与企业的整体发展战略规划相割裂。该企业的长期经营战略目标强调人作为服务型企业重要资源的作用，然而该公司人力资源部缺乏长期规划，仍然侧重传统人事管理，企业的总体发展策略与人力资源发展策略出现脱节现象。以上问题的出现，是多方面原因作用的结果。首先最根本的是企业的人力资源发展模式尚未转变，相关管理者甚至员工自身都没有转化观念，仍然将人作为企业的成本，采取各种行动去控制成本，而不是主动去挖掘人作为资本的潜力，扼杀了个体员工的主观能动性和创造性；其次是人力资源管理在企业各种运营管理中地位较低，人力资源部大部分工作都是执行性的，根据上级领导思想，被动配合其他业务部门，未发挥人力资源部在现代战略性企业管理中的决策作用;同时客观方面人力资源部缺乏进行决策规划的素质，公司作为以业务为导向发展的企业，更多重视业务人才队伍的建设，而人力资源方面人才较为稀缺，现有员工在专业知识和实践能力方面都不太能够匹配人力资源战略规划的需求。（二）人才引进方式单一，招聘计划与职位需求不明确招聘与配置为企业提供充足的人才资源，优化人力资源结构并提高企业运行效率，然而该公司在现阶段发展过程中，人力资源招聘与配置方面仍然存在部分问题，具体表现在：（1）招聘渠道存在局限性。该公司仍停留在传统招聘阶段，主要方式局限在社会招聘与校园招聘，其他新兴的高效的人才引进方式运用不足；并且大部分时间都花费在筛选合适应征者方面，缺少主动寻访候选人的过程。（2）缺乏系统的招聘计划。该公司大部分招聘都是在工作负荷过大或职位出现空缺时临时进行，而这类紧急情况下引进的员工素质难以保证，极易浪费大量时间成本与资金成本。（3）职位需求不明确。该公司目前各职位描述尚未规范，招聘过程中不同岗位说明都较为宽泛且同质性较高，人力资源配置难度大，员工只能模糊把握职责范围和工作内容。以上问题由多方面原因所导致。首先是人才引进机制的不完善，该公司通过社会或校园引进人才，未更新企业人才引进渠道，同时也忽视了企业内部招聘，未充分考虑外部招聘需要新员工学习企业文化并适应工作环境，增大非必要的时间成本；其次是人力资源部未制定战略性的招聘计划，没有按照该公司长期发展战略对人才需求进行分析，也没有根据外部就业环境对人才供给进行预测，不了解人力资源供求状况而导致被动选择相对较低匹配度的人才；并且没有严格遵照人岗匹配原则，未落实各职位差异化的工作内容，在人力资源配置时难以提高精准度，降低员工的能动性与工作满意度。（三）培训内容与手段单一，人才开发体系不完善人力资源培训与开发有利于提高企业员工的业务能力与综合素质，提高整体工作效率，然而现阶段该公司培训与开发方面仍存在部分问题，具体表现如下：（1）培训内容覆盖面较窄。该公司培训内容绝大部分都是与业务相关，根据不同部门的业务需要进行各自专业知识和工作技能培训，其他方面精神层面培训涉及很少；同时培训更多集中在业务性部门，职能性部门团队培训内容较少。（2）培训手段较为局限。该公司培训普遍采取短期集中课程的方式，由外部专业讲师授课或企业内部经验人士分享，侧重单方面输出，极易导致培训浮于表面、流于形式的现象产生，缺乏互动性更强、更易被培训者消化吸收的培训手段。（3）缺乏有效的培训效果评估与考核。该公司每次培训完毕采取的评估方式一般只是线上完成小测试即可，强制性较弱且难以判断培训的实际效果，同时也未对测试结果进行奖惩处理，因此难以推动员工重视培训。多种原因导致了以上几个问题的出现。首先是未指定战略性的培训计划，培训的开展缺乏前瞻性，该公司培训主要着重于当前业务方面，忽视了企业长期发展过程中对人才综合素质的需求。其次也是因为培训观念尚未改变，管理者将培训视作成本，希望提高员工业务能力为企业创造价值，因此采用最直接的业务培训的方法，以期尽快获取收益；而被管理者因培训的形式化，无法有效提升自己且浪费时间，也将其作为一种负担而不愿意接受培训。同时培训效果反馈体系尚未完善，目前考核只是针对培训时效性的检测，无法反映培训成果到实际工作中的转化程度，产生培训与运用脱节的现象；并且该公司也没有进行培训后的跟踪调查及效果分析，培训的有效性极大削弱。（四）绩效考核方法与指标不完善，绩效管理流程与结果有效性弱绩效管理有利于调动员工的工作积极性，保证工作按时高质量完成，推动企业战略目标的实现。然而该公司在现阶段发展中仍存在绩效管理问题，具体表现为以下四个方面：（1）绩效考核方法落后。虽然该公司引入了平衡计分卡的多角度考核方法，但在实际工作中仍大多采用传统的相对比较方法，即通过员工绩效结果比较确定标准，而该类标准大多为量化指标，因此其它方面无法完整反映；部分部门甚至依旧采取强制比例的考核方法，无论团队的实际绩效如何，都会评定固定人数的优秀与不及格等级，极大挫伤了员工的工作积极性与满意度。（2）绩效考核指标单一。在整个绩效考核指标体系中，该公司的财务性指标占比较高，各部门为完成任务追求财务利益最大化，但作为金融机构未充分考虑风险控制等方面指标，极易产生烂账发展隐患。（3）绩效管理流程滞后。与大多传统公司类似，该公司的年度发展总结一般形成在年度绩效考核之前，绩效结果处理时间紧且任务重，极易出现草率了事的现象，同时绩效考核评价的意义也被相应削弱。（4）绩效管理缺乏长期规划。该公司绩效管理过度强调当前可量化的经营性指标，忽视了长期的发展性因素，例如资产质量与外部风险等等；而员工也仅仅将绩效视作约束自身工作行为的工具或者获取奖励的途径，而无法从更高角度明确绩效管理对自身与企业的价值。上述问题可大致归因于以下两个方面。首先是绩效管理的观念落后，员工个体片面关注绩效结果与薪酬福利的挂钩情况，而未意识到企业希望通过绩效考核达成的发展目标；并且部门管理者也侧重完成近期可视化的绩效成果，而忽视长远可持续效益。其次是绩效管理战略规划的缺位，绩效考核与企业长期发展规划脱节，绩效考核无法根据企业对各部门的长期要求进行预测性的指标设置，与实际需求割裂。（五）薪酬水平缺乏合理性，福利待遇个性化较弱高水平的薪酬福利有利于保障员工的生活水平，提高员工对企业的满意度，降低人才流失率，维持企业稳定发展。现阶段该公司薪酬管理问题不大，但仍有部分不足有待改进，具体表现如下：（1）薪酬水平缺乏公平性与竞争性。该公司不同职位与职级的工资标准虽按要求划分，但同一职级不同业务线的员工工资存在区别对待的现象，例如客户经理线与后台运营部门同一职级的员工每月工资相差上千元，薪酬公平性严重缺失。同时该公司的薪酬水平相较于其他公司没有突出性优势，因此员工会更偏向于知名度更高、规模更大的四大国有公司。（2）福利待遇难以满足员工需求。该公司的福利待遇较为传统，包括五险一金以及住房公积金等，但此类福利的可视化与时效性都较弱，对于不同性别与年龄员工的个性化需求回应度较低。（3）薪酬福利的激励性较弱。该公司激励体系尚待完善，对于表现优异的员工没有固定的可量化的激励政策，员工的工作积极性难以提高；同时该公司侧重于经济激励，没有充分考虑到员工精神层面需求，例如优秀表彰与岗位晋升等。以上三方面问题都是由于该公司对内外部环境判断不足而导致。从外部来看，该公司的薪酬委员会没有充分了解业内其他企业的薪酬水平与构成，没有结合该公司的自身条件制定出相对有优势的薪酬方案；从内部来看，该公司的人力资源部没有充分把握员工的多样化诉求，没有针对不同人群与部门的福利发放；并且该公司的管理层相对忽视了非经济性激励的重要地位，无法达成持续性的刺激作用。（六）员工沟通管理欠缺高效的员工关系管理有利于协调员工之间以及员工与管理者之间的关系，引导形成团结和睦的工作氛围，支持企业其它管理目标的实现。虽然现今该公司的传统管理较为规范，但是现代员工沟通管理方面仍存在部分不足，具体表现为以下两个方面：（1）员工的沟通意愿性较弱。该公司员工更多关注个体工作任务的完成，而相对忽视企业整体的发展目标，然而企业战略规划需要各部门各员工统筹协调实现，员工缺乏共同目标导致内部沟通不足，进而影响企业的整体发展态势。（2）正式沟通渠道不完善。该公司人力资源部的正式沟通主要是与部门负责人进行，与个体员工沟通较少，并且一般只会在入离职等特殊情况下进行；同时部门负责人对自己团队的正式沟通也较少，大多时候仅就工作任务开展会议。日常交流少使企业难以了解员工各方面情况，人际关系较割裂而阻碍工作开展。以上问题主要由以下两个因素引发。首先是企业文化的实际影响不足，尚未有效转变该公司员工的工作观念，并且未有效引导员工将眼光放在企业长期发展上，形成共同的理想与愿景；其次是沟通体系的不完善，该公司没有制定明确的各级人员沟通要求，包括方式、手段以及频次等，因此在日常工作中人际关系方面的沟通很容易就被工作交流所替代。五、私营企业人力资源管理的改进措施（一）制定具体可行的战略人力资源规划从宏观角度来看，制定切实有效的人力资源战略规划有利于保障该公司组织战略规划和发展目标的实现，明确该公司中长期的人才需求以实现供求平衡，优化人力资源管理过程中具体活动的运行；从微观角度来看，有利于明确员工个体的职业发展规划，调动人作为企业重要资源的积极性和创造性。因此结合该公司人力资源管理的现状与问题，制定人力资源战略性规划具体可以分为以下三个方面：（1）提高人力资源管理部的决策地位。将该部门定位为企业核心部门之一，作为企业战略高度的决策者，从全局角度出发，统筹安排各业务部门的人力资源发展；同时紧密联系企业未来整体规划，两者相互作用相互影响，实现协调发展。（2）转变员工传统观念。宣传普及战略性人力资源管理的概念，强调人力资源战略规划的重要性，将自身视为企业可持续发展的核心竞争力，转变为工作而工作的思想，关注组织长期目标与个人职业发展，发挥个体潜力与价值。（3）提高人力资源管理者素质。重视对行内人力资源团队的业务培养，比如采取学习现代战略性人力资源管理专业知识与外派到优秀实验单位实地调研等方式，提高人力资源团队的专业能力和综合素质，为结合该企业具体情况制定人力资源战略规划奠定基础。同时也可考虑设立专门面向人力资源战略规划的岗位或成立相应团队，采取对外招聘专业人士或企业内部由公司中长期战略规划部转调与人力资源部合作的办法，专人专项真正落实人力资源战略规划。（二）优化人才引进机制，完善招聘计划与职位需求对企业整体而言，招聘与配置可以推动企业内部的组织架构调整，实现业务扩张与发展；同时外部也有利于树立良好的企业形象，展现优秀的企业文化。对员工个体而言，招聘可以推动员工持续学习提高自身素质，合理配置有利于提高员工的工作积极性与满意度。因此结合该公司招聘与配置的现状与问题，优化策略具体可以分为以下三个方面：（1）扩展人才引进渠道。多个渠道推进对符合该公司战略发展需求的专业型人才以及符合日常运营需求的管理型人才的引进，例如与第三方猎头公司合作，建立人才“蓄水池”；同时推动落实管理培训生项目，保障中高层人才储备；除此之外该公司招聘时还应优先关注内部人才，节约时间成本，提高工作效率。（2）制定战略性招聘计划。根据企业战略发展规划，对适应业务发展的人才需求进行合理预测，制定长期人才需求计划；同时对市场外部环境进行客观分析，明确人才供给状况，确定招聘时间节点提前准备，把握招聘主动性。（3）明确职位需求。该公司应充分利用岗位胜任力模型，明确各岗位说明书，确定不同岗位的个性化工作内容、职责范围以及汇报关系等；同时人才配置也应保持动态化管理，根据员工自身素质与职位匹配度进行及时调整。（三）丰富培训内容与培训手段，建立培训效果评估与反馈机制对整个企业来说，人力资源的培训与开发有利于营造持续学习的工作环境，形成主动学习、终身学习的企业氛围；同时有利于培育优秀的企业文化，增强员工认同感与归属感，推动企业可持续良性发展。对员工个体来说，培训有利于激发内在驱动力，挖掘更多可能性，不断优化职业生涯路径与规划，实现个体价值。因此结合该公司培训与开发方面的现有问题，提出以下三点优化策略：（1）增加多方面的培训内容。除业务能力培训之外，该公司首先应考虑增加综合能力培训，例如信息处理能力、时间规划能力、人际交往能力等等，提高员工全方面素质，日常工作效率也会相应提高；同时也应考虑增加适量的企业文化培训，帮助员工深入了解企业的核心价值观与经营理念，在潜移默化中增强对企业的文化认同，并据此来规范要求自己，形成良好的工作氛围，为企业良性发展提供思想保障。（2）扩充培训手段。除短期集中课程以外，该公司应考虑加入有效性更强的培训手段，例如案例分析，通过实际案例具体情况具体分析，而不再只是停留理论方法层面；或者进行角色扮演活动，互换角度考虑问题，并且通过人际互动强化印象；同时也可开展轮岗培训，采取岗位负责人一对一带教的方式，在个性化实践过程中提出并及时解决问题。（3）制定培训效果考核与评价制度。该公司应转化培训考核方式，不仅需要对培训内容进行简单测试，还需重点关注培训在后续工作中对员工产生的具体影响，以及员工对培训成果的实际运用情况；同时也可考虑将培训结果评价与年度评优、职级晋升等联系起来，提高员工的培训积极性。（四）优化绩效指标与方法选定，提高绩效管理体系运行效率从宏观角度来讲，绩效管理有利于企业对未来发展进行合理预测，明确今后工作重心，制定详细的长期计划，掌握企业的整体发展方向；从微观角度来讲，绩效管理有利于强化内部积极进取的文化氛围，督促员工规范工作行为，提高员工的整体素质。考虑到前文提及的绩效管理方面现存问题，提出以下四点具体的优化建议：（1）改良绩效考核方法。该公司应推动对平衡计分卡方式的落实，从企业的经营目的入手，满足企业发展的战略要求；同时也可并行关键绩效指标的方法，将企业总体目标进行层层分解，最终落实到具体每个员工的工作内容，保证员工工作目标与企业发展目标的一致性。（2）丰富绩效考核指标。商业公司的主要业务都在风险行业范围，因此对风险的识别就显得尤为重要，因此该公司应考虑在绩效中增加风险类指标的设置与考核；同时也应将员工综合素质纳入绩效考核体系，例如工作态度与工作能力等，对数字化的业务绩效产生隐形影响。（3）优化绩效管理流程。转变将年度考核作为主要评判依据的考核体系，将绩效考核贯穿于日常工作中，包括但不限于月度考核与季度考核，综合多阶段的考核成果进行评价。（4）制定绩效管理长期计划。转变员工与管理者对绩效考核的片面认知与实际行为，强化绩效管理对该公司运营发展的导向性作用；同时将绩效管理与企业战略目标结合，制定绩效管理战略规划，着眼长期发展路径。（五）合理化薪酬水平，丰富福利与激励方式合理的薪酬管理对外可以吸纳优秀人才，提高人力资源素质，增强企业核心竞争力；对内可以引导员工工作行为，调动员工工作热情，稳定企业人才团队，促进企业可持续良性发展。针对上文提到的薪酬管理方面相关不足，提出以下三点改进办法：（1）适当提高薪酬水平。该公司属于地方性商业公司，与工农中建等国有公司的发展状况存在一定的差距，为吸引高质量人才，该公司应考虑提高薪酬水平，对于全体员工可以适当提高基本工资标准，对于业务部门可以增大员工个体业绩的提成比例，对于职能部门可以增大年终奖金的额度，借此增强企业在薪酬方面的外部竞争性。同时也应该保障薪酬的内部公平性，对于同一职级而不同工资标准的现象进行整改，公示各职级员工的基本工资标准。（2）多样化福利待遇。在物质方面该公司可考虑适当增加对餐饮和交通等员工日常工作必需开销的福利补贴，特定时间的节日福利与生日福利，特殊情况的带薪休假等，增强企业人情味，提高员工的认同感与归属感；在非物质方面该公司可考虑实行弹性工作制，尤其是对于业务人员，保证员工能动性的实现，提高工作效率。（3）加强非经济性激励手段。该公司对员工实行的激励应该充分考虑精神层面的因素，强调员工个人价值的实现。因此建议采取提拔优秀员工、树立先锋榜样等方式满足员工的精神需求，形成长期性的激励。（六）强化企业文化，建成沟通管理体系良好的员工关系有助于提高员工的工作满意度，进而提升对企业的忠诚度，增强企业的向心力。同时积极的沟通管理有利于保障员工间以及员工与管理者间交流的有效性，推动形成和谐融洽的企业氛围，减少矛盾冲突，提高企业日常运营效率。针对员工关系管理的现存问题，相应提出两点改进措施：（1）强化企业文化的实际效用。企业文化对企业发展与员工行为都具有一定的导向性作用。该公司应考虑花费更多时间精力宣传与深入企业文化，帮助员工构建共同愿景，形成与企业一致的价值观，提高沟通意愿度。同时强调各方沟通的重要性，将个体发展与企业战略目标结合，提高企业的内在凝聚力。（2）完善员工沟通管理的方式与渠道。该公司应考虑制定明确化的沟通管理方案，采取多种沟通形式。例如正式沟通方面举行员工交流会，通过双向意见沟通达成目的，或者非正式沟通方面进行团队建设，在集体休闲活动中相互了解交流。同时也应考虑拓展沟通渠道，尤其应简化员工与管理者沟通申请流程，鼓励上行沟通，帮助管理者广泛听取建议并进行科学决策。结论我国的经济在近年来有着飞速的发展，因此我国的经济结构也有着相应的变化，随着国际市场的竞争的增加，企业之间的竞争也在逐渐增强，因此在竞争中，员工的管理便成为了关注的重点问题之一，企业经营的问题归根结底来说就是企业内部人力资源的问题，只有激发员工的工作热情，才可以提高运功的工作效率，并使企业更加稳定与良好的发展。本文以A公司为研究对象，通过理论文献研究以及相关实地调研发现，该公司在人力资源方面仍存在战略规划缺失、招聘低效、培训单一、绩效体系不完善、薪酬福利激励性弱、员工关系黏性低等方面的问题。针对以上问题，本文在借鉴国内外先进措施与有益经验的基础上，结合该公司实际情况，提出了制定人力资源战略规划、优化人才引进机制、完善绩效指标与方法、适当提高薪酬福利水平、强化企业文化等优化策略，以完善该公司的人力资源系统，提高管理运行效率，推动该公司可持续良性发展。

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