供应链管理IBMmairui集成供应链优化业务变革项目建议书

IBM集成供应链优化业务变革咨询方案目录IBM对项目需求的理解IBM总体解决思路IBM建议的实施方法、计划、组织及交付件IBM项目管理方法IBM咨询能力及行业项目经验项目关键成功要素2

2010-2022全球医疗器械销售规模及年增长率2010-2022年年增长率10.0%8.0%

6.0%

4.0%

2.0%

0.0%

-2.0%

-4.0%5300506048304360414039205.7%5.3%

5.1%

4.9%

4.7%2.6%-2.0%60005000400030002000100002010年-2某省市场销售规模（亿美元）20102011201220132014201520162017E

2018E

2019E

2020E

2021E

2022E全球化视野下，近几年医疗器械行业销售规模保持稳定的增长率，

预

计未来五年仍然会呈现较好的增长态势

2010-2016年全球医疗器械销售规模稳步增长，复合增长率（CAGR）为3.1%

预计未来五年（2018-2022年），全球医某省市场销售规模继续保持稳定增长，复合增长率（CAGR）

为5.2%备注：2015年，欧元兑美元汇率大幅下跌，导致美国出口欧盟国家的医疗器械金额锐减，

因此出现负增长率情况信息来源：EvaluateMedTech3

销售规模

年增长率45903710369035303620378032608.0%2.0%2.7%5.5%5.4%5.7%排名领域销售规模（亿美元）CARG%Growth201520221IVD484708+5.6%2心血管421623+5.7%3医疗影像389503+3.74骨科340441+3.8%5眼科249371+5.8%6整形手术202281+4.8%7内窥镜164260+6.8%8药物输送系统176245+4.8%9牙科124183+5.7%10创面处理124170+4.7%各细分领域中，某省市场规模均达到350亿美元以上，预计2022年

均超过500亿美元，其中最大的IVD销售将超过700亿美元

2015年,体外诊断销售额排名第一，预计2022年可达708亿美元，将占整某省市场13.4%

心血管类以年复合增长率5.7%的速度位居第二位，预计2022年全球销售额可达623亿美元

影像诊断、骨科以及眼科分别排名第三至第五位，预计2022年在该领域占比不会改变神经科,2%某著名企业医疗,2.10%一般医用耗材,3%肾脏病,

3%糖尿病,

3%创面处理,

3%牙科,

3%药物传输系统,5%整形手术,

5%内窥镜,

5%IVD,

13%心血管,

12%医疗影像,

10%

IBM医疗主攻排名前三的IVD、心血管、医疗影像领域，同时兼顾骨科、内窥镜医疗器械的发展2015年全球医疗器械各领域占比情况骨科,8%眼科,7%其它,

16%国内医疗器械行业发展趋势远程医疗诊断和治疗

数字化诊疗设备成为研究重点我国医疗器械行业起步较晚，但是受国家陆续出台的政策法规影响，国

内大型医疗器械企业均将面临快速升级转型的局面国家出台多项政策法规推动医疗器械行业发展，加速“国产化”进程•

预计未来五年至十年，中国医疗器械产业与世界医某省市场的关联度将越

加紧密•

中国的医疗器械制造工艺

、新材料应用、研发水平

、营销网络势必产生巨大

影响，促使中国医疗器械

产品从中低端向高附加值

的高端产品转化。•

数字化诊疗设备将做“十

三五”重点专项的首发•

电子病历将再次成为枢纽角色，通过整合来自不同仪器的数据来为诊断提供参考。而某著名企业护理则可以通过这一进化获得进一步的服务能力提升。•

医学影像设备的数字化和信息化借助互联网技术为远程医疗诊断和治疗提供了可靠的帮助，提高了边远落后地区的医疗诊治水平•

远程诊疗实现即时手术方案

以提高当地无法解决或因空

间距离无法亲临现场而实现

的高水准医疗技术。•

现代医学加快向早期发现

、精确定量诊断、微无创

治疗、个体化诊疗、智能

化服务等方向发展•

在以疾病为中心向以健康为中心的医学模式转变过程中，对医疗器械领域的创新发展不断提出新的需求。•

中国医疗企业，如IBM、新华、微创、乐普、鱼跃

为全球化布局，都有较强

的研发体系，其中，IBM

、鱼跃、微创通过整合欧美企业与中国本土企业的

研发中心，共筑全球化研

发平台。行业政策方向对医疗器械发展前景的影响•

《国务院办公厅关于完善公立医院药品集中采购工作的指导意见》•

《公立医疗机构药品采购中推行“两票制”的实施意见》•

《深化医药卫生体制改革2016年重点工作任务的通知》•

《关于控制公立医院医疗费用不合理增长的若干意见》•

《关于印发推进医疗服务价格改革意见的通知》加强医疗机构采购大型

医疗设备的配置管理《医疗器械监督管理条例修正

案（送审稿）》公开征求意见

的通知国内医疗器械产品逐步

向高端化转变国产医疗器械全面走

向国际化道路医疗器械领域的

创新发展加速促进医疗器械行业转型升级推进两票制与试水一票制推进分级诊疗试点工作推进医疗服务价格改革•

《关于推进分级诊疗试点工作的通知》•

《促进医药产业健康发展的指导意见》•13.3412.359.935.91IBM

新华

威高爱尔眼科亿美元300225150750288.33251.37176.3913.34IBM

美敦力

强生

通用类别名称销量产销率生命信息与支

持监护仪（台）124,64493.13%除颤仪（台）12,58895.14%麻醉机（台）4,46285.45%灯床塔（台）7,66782.37%体外

诊断试剂（盒）5,203,80696.15%分析仪（台）30,62593.37%医疗

影像彩超产品（台）13,64599.60%13.34

12.

4.48%2.09%

2.56

1.34IBM作为全球知名的医疗设备制造厂商，在过去几年保持了快速的销

售增长，预计未来三年的营收增速会更快3.IB某省市场龙头地位需保持，监护仪、麻醉机、彩超位于全球领先水平，整某省市场份额需提升•

2016年IBM营收中国排名第一•

2015年S&PCapital

IQ数据库全球医疗器械百强第43名信息来源：IBM招股说明书&互联网，IBM分析体外诊断

32%生命信息与支持40%2.三大主营产品为监护仪、

IVD、影像，主营收入97%，麻醉剂、灯床塔产销量有待提升1.IBM2014-2016年营收快速增长，预计未来三年复合增长率维持15%水平16%72%12%8%4%0%监护仪麻醉机

便携彩超

除颤仪血球分析仪灯床塔全球

No.3No.3

No.3No.5

No.6

--中国No.1No.3No.1No.3No.2No.1营业收入（亿美元）净利润（亿美元）营收增长率2015年IBM产品的某省市场份额2014年2015年2016年2016年IBM营收国内国际比较2016年IBM产品销量及产销率其他

2%1612840医学影像26%161284011.8411.57亿美元2.01从供应链外部运营环境看，IBM需应对销售增长快速、产品种类复某省市场环境多样和渠道需求波动等诸多挑战

包括设备和试剂两种完全不同类型的产品

设备产品使用可配置的BOM结构，多品种、小批量的生产模式，给了一线人员很大的灵活度以适应具体竞争要求，但为后端供应链管理增加了难度

涉及190多个国家和地区的销售，各某省市场对供应链提出了不同的要求，需要区别对待，并且海外供

应链管理能力有待提高

公司销售收入高速增长，预计2017年至2020年将保持每年15%复合增长的速度，2020年公司销售收入将达到150亿人民币以上

国内有3000多家渠道商，海外经销商超过2200家，渠道商数量多，且规模都比较小

渠道库存近期已经降低，具备备货的需求销售增长快速产品种类复杂市场环境多样渠道需求波动外部运营环境对

IBM供应链的挑战从供应链体系来看，IBM在需求计划的准确率、

S&OP运行机制、

订单交付周期管理，交付齐套性和物料供应等方面也需要加强改善供应流集成供应链策略与运营模式（产品分类、计划模式、订单模式、供应模式）商机管理*订单管理订单交付周期长，缺少面向客

户的订单交期承诺；订单可视

化不足，影响客户满意度；优

先级简单，缺乏多维度考量信息来源：需求计划需求预测准确率与及时性偏低，预测体系不完善，

对供应端指导性不足；渠道库存管理机制不完善，

导致缺货或囤积平衡计划

物料需求平衡计划物料采购计划物料供应部分物料采购周期长，预测偏差大时导致供应的短缺；缺乏物料采购历史数据分析支持生产执行与

交付交付的齐套率不足，增加运营成本；交付期信息不准确影响客户满意，紧急空运增加运输成本S&OP机制生产计划与

发运计划计划颗粒度较

粗，影响了集成计划的指导作用S&OP运行机

制不完善，影响供需决策的有效性物料供应沟通繁琐冗长，

供应的短缺产品配置组合

繁多，增加了

业务管理难度订单信息

订单状态

物料交付缺少发运计划的管理运能约束销售计划

成品库存物料供应约束生产资源约束需求计划交期承诺KPI样本量中位值标杆值IBM指标按产品族的月均销售预测误差率绝对百

分比（平均绝对百分比误差-MAPE）456.5%3.0%—完美订单履行率（相对于计划/承诺时间

准时完成的订单的百分比，其中所有产

品均正确/完整/无损坏地供应，并提供准

确的发票）6892.00%96.60%60%年度总体库存周转率（针对所有类型的

库存，包括原材料、

WIP、制成品）333.07.03.5~4.0年度制成品库存周转率576.0011.28—年度原材料库存周转率698.1613.7612~13平均回款周期（从产品/服务售出到收到

付款的天数）8240.5030.00—平均付现周期（应付账款周转天数）2545.060.0—Quality质量•

零部件计划偏差率•经销商满意度•

供应商满意度•

常规资源销量占比

•低效产品资源占比

•

百台产品缺陷项次

Cost成本•整机存货周转天数

•

工厂产能利用率Delivery交付通过对标分析，目前IBM的完美订单履行率相比行业水平还存在一定

差距，总体库存周转率处于行业中等偏上水平IBM2016年针对医疗设备行业供应链关键KPI的对标结果

IBM供应链KPI指标体系•

样本量表示参与对标调研的受访者（组织）的数量。•

中位值表示分布中的中点值。故有一半的受访者绩效表现位于此值之上，

一半位于此值之下。•标杆值是分布在整体前20%位置的值，故有80%的受访者绩效表现位于此

值之下，20%的位于此值之上。信息来源：IBM

Benchmark

Wizard，IBM沟通访谈，IBM分析缩短交付时间

快速响应客户需求

缩短订单交付周期u

增加整机准时交付率

增加零部件准时供货率提升交付质量

增加客户满意度

增加经销商满意度

增加供应商满意度

提升零部件质量

提升产品质量•订单交付周期•订单准时交付率•总体存货周转率营销集成计划采购整机物流二

一级指标

二级指标•停线时间（缺件/

质量）•

百万零部件质量缺

陷率•需求计划准确率

（

数量/品种）减少延迟交付的索赔降低仓储与运输成本•

整机准时入库率•零部件准时供货率

•周度订单变更率•

生产线可动率•

一次下线合格率降低价值链总成本•

商机成交率•

整机准时出库率•

整机交付周期•

整机准时发车率•

到货质量完好率•订单响应周期•周度订单完成率•订单组织周期增加产能利用率增加库存周转为适应竞争日益某省市场环境、快速扩业规模，

IBM裂变式的

增长将给现有供应链管理模式带来巨大挑战，因此急需建立一套完备的

集成供应链体系和全球化发展的运营策略，

以满足IBM的变革目标支持IBM未来5-10年的快速发展

构建可靠、快速响应的供应链•建立匹配三大类产品特性的供应链策略

,支持快速响应的订单需求•优化客户群体划分和订单优先级策略，提供个性化差异化的产品及服务•整合仓储网络布局，优化库存管理物流管理策略，提升快速响应能力•智能管理需求信息，提高预测和计划精度，提供供应链运作可靠性支持提高竞争力与客户满意度•关注终端，提升客户满意度•提升效率，降低成本•端到端集成，高效资源配置•敏捷响应，提升竞争力面对某省市场机遇与竞争挑战，IBM必须积极应对•搭建统一信息化管理平台，实现供应链信息的及时共享•以系统替代人工操作，提升供应链计划流程和

运作过程的效率•大数据积累和分析可为供应链管理决策提供有

力支持4实现供应链信息的及时共享

3•深耕海外某省市场，深某省市场业务

布局•带动国内医疗器械产业与世界一流医疗器械企业接轨，向世界级领先的医疗器械企

业进军•与国内第一梯队医疗器械供应商竞争，加某省市场份额

1变革目标建造集成供应

链体系,强化迈

瑞核心竞争力2IBM建议从模式与策略、业务职能及管理支撑三个层级构建集成供应链

体系，打通计划流、订单流与供应流,

，

以应对IBM内外部面临的挑战，

更好地支持未来发展集成供应链管理体系架构集成供应链策略与业务体系关系图商机管理订单信息计划流S&OP机制平衡计划生产计划与发运计划物料需求供应链策略与运营模式（产品分类、计划模式、订单模式、供应模式）集成供应链策略与运营模式集成供应链组织架构与管控第一

层级策略

与

组织第二

层级业务

体系第三

层级管理

支撑11集成供应链绩效管理与人员能力集成供应链信息系统集成供应链端到端业务流程物料采购计划物料供应订单管理需求计划生产执行

与交付S&OP机制生产

计划

与

执行采购

计划

与

供应发运

计划

与

交付需求

管理订单

管理运能约束生产资源

约束销售计划

成品库存物料供应约束平衡

计划需求

计划采购计划交期承诺物料

交付订单

状态•

深圳IBM•

南京生物•

MRGlobal(HK)

Limited•

深科医疗•

海外子公司(不含北美)•

生命信息与支持类产品（PMLS）•

体外诊断类产品（IVD）•

医学影像类产品（MIS）•

售后服务备件•

集成供应链体系

三大产品的供应链策略（产品分类、计划模式、订单模式、供应模式）、售后服务备件供应策略

需求与订单：需求计划、订单管理（订单分类、订单交期承

诺、订单可视化）

计划与交付：S&OP、生产计划、发运计划、采购计划（含供应商协同、供应风险预警）、仓储网络布局

配套IT系统实施路线图※根据需要协同考虑新品导入及产品管理流程n

项目涉及的产品类型中，设备类与试剂类

的供应链管理模式会

存在差异，因此，在

项目实施过程中需要区别对待n

为保障后续系统实施项目与咨询项目有效协同，在业务优化设

计阶段即引入IT顾问

与系统管理关键用户充分参与，提升对系统落地的指导作用，

确保系统有效落地依照IBM的项目需求，明确本次项目的组织范围、产品范围以及业务

范围，同时关注设备与试剂的差异、系统实施与业务咨询的协同项目范围项目的关键点业务范围产品范围组织范围设

备

类试

剂

类•某省市场的多样化需求，产品配置组合多，供应链体系需要适应多种生产模式（多品种小批量、大规模订制、标准产品），订单齐套性

是一个重要评价指标•设备类生产过程中会形成半成品，因此半成品管理也是集成供应链体

系需要考虑的环节•由于目前的销售模式多以试剂配套试剂仪器共同销售，因此对供应链提出配套供应能力以及快速响应能力的要求•

对于试剂类产品，包材管理、水电能源管理以及物流仓储管理也是重要的环节，集成供应链计划需要统筹考虑设备类产品与试剂类产品从生产工艺、生产模式、销售模式等方面都

有所差异，因此在设计集成供应链体系时需综合考虑各自特点离散型生产MTS+ATO+MTO(按预测生产、按订单装配与按订单生产混合模式)*允定量通用半成品

或标配成品库存某省市场

需求，缩短交期连续型生产*试剂产品存在多种销售形

式，如：

1）搭配仪器销售；2）作为耗材销售；产销协

同需综合考虑供应链管理关键点生产工艺生产模式区域销售渠道渠道特点国内仪器代理商近1000家，试剂近500家，其中85%销售

额来自一级代理商，

10%来自二级代理商，直销主要针对重点医院、民营客户、政府/军队采购、大的投标等渠道划分精细，一家代理通常只代理一个产线或子产线的产品，大部分代理商力量较薄弱，需要IBM营销人员辅助完成

销售工作国际代理为主，小部分区域（如西欧）直销为主每个国家渠道情况不同，差异较大，整体上代理商规模较小客户客户南京工厂深圳工厂印度DC荷兰DC美国DC客户渠道商仓库设备类产品的销售模式特点：代理为主，国内代理占95%以上，海外

渠道实行分级管理，便于对各级代理商提供不同的支持力度订单：

•

大型医院：计划性比较强，对于交期都比较明确，比如一个月•

产线医院：计划性小，提前会催货，但是销售

可以做工作•

民营医院：采购一般比较紧急，一周左右供货

比较能接受•

基础医疗医院：采购比

较紧急，医院设备少，

周转性比较差仓储：

•

仓储空间不足，配备半个月的安全库存，影响交

付•

库存预测不准确，缺乏规范性和真实性•

订单集中到月底发货造成仓库库存积压计划：

•

计划与销售协同制定需求计划•

T+5月可供计划，短期发货计划以产定销，长期以销定产•

每2周一次主计划制定生产：

•

多品种、小批量，手工装配，

80%自产•

订单生产优先级：

产，国际订单优先于国内排产监护产品外科产品渠道商仓库渠道商仓库设备类产品生产销售过程直销直销直销模式特点IBM渠道掌控力采用数量代理代理商与医院谈判，确定采购事宜，IBM提供必要支持弱最多直销IBM自主谈判，确定采购事宜强较少混销代理＋直销适中较多试剂类产品的销售模式特点：“仪器+试剂”捆绑销售为主，在一定程

度上保证了客户黏性，销售渠道依然相对扁平，代理为主，直销为辅计划：

•总部下达年度销售目标

给分公司，按照试剂类

别和金额分类•T+5月滚动预测•主计划按月制定生产：

•试剂：血球、生化大部分产品

采用自动化流水线生产；免疫及部分小批量产品采用手工调配方式，正常生产周期1个月•原材料库存量大，较少短缺•优先排产库存短缺的订单订单：

•客户提前一个月告知代理商需求•交付要求：冷链7天，常温7-10天•对于试剂缺货现象“零”容忍•存在季节性变化（4月9月入学、

职业体检等）•新产品需求波动大仓储：

•代理商根据往年消耗量和增量备货•月初/月底IBM去代理商盘点库存•国内周二周五发货•国际试剂配套仪器一起集中在月底月底，造成仓库库存积压，仅部分

实际单独发货试剂产品竞争对手情况n

冷链试剂（生化）：竞争

对手对于冷链的更灵活n

付款要求比较低，急单处

理更灵活n

对手的库存量更大一些(

一两个代理商）客户渠道商仓库DC-试点代理国内除华南区

以外区域渠道商仓库南京工厂

代理

华南区及国际血球/生化、

免疫产品试剂类产品生产销售过程深圳工厂直销客户直销血球产品

快速响应客户需求-以更快的速度满足客户多样化的

需求-更富弹性的应变力，供应链柔韧有余

缩短订单交付周期-通过优化从订单创建，到订单评审，再到订单组织与发运的周期，

缩短交付周期

增加及时交付率-通过管理交期承诺，保障订单的

及时交付

降低交付风险-对未来可能发生的供需风险，提前预警-对发生的问题能够实时监控

增加库存周转-通过集成计划管理，降低成品及物料库存

增加产能利用率-通过产销协同机制充分利用工厂产能

降低仓储与运输成本-通过仓储网络布局优化以及发运计划的指导，提升运力有效性

减少延迟交付的索赔-通过提升交付能力，减少延迟交付的索赔损失通过项目实施，提升IBM整体的供应链管理水平，

强化QCD

（质量、

成本、交付）的管理能力，降低供应链成本，增加企业的运营效益Cost（降低供应链总成本）

增加客户满意度-可靠、按时、按量完成交付

任务-及时、可靠的信息提供，增

强供应链的透明度

提升产品质量-通过减少缺料导致的生产异

常以及增加库存周转，提升产

品质量打造敏捷供应链，实现卓越订单交付Quality（提升交付质量）Delivery（提高精准交付能力）从IBM本次项目的特点来看，项目的执行会面临较大挑战，

有必要借

助有效的变革管理实现转型带来的价值降低风险预判、分析、防范与应对风险，从

而有效规避风险，减少损失加速转型分析工作优先级及时序，从而前瞻性规划与监控变革进程，加速转型增进理解强化沟通以建立互信、增进理解、相互认同，从而有效合作及时准备提前沟通与配套组织资源，从而确保关键组织与人员及时参与并配合有

效

的

变

革

管

理框

架

与

工具定义指标，

明确方法，

有效反映

转型带来

的价值与

收益价值

最大化IBM项目特点业务领域涉及广部门协同要求高参与用户数量多产品类型差异大衡量价值影响变革的因素调研结果高层领导支持共同的愿景

提倡变革的企业文化

诚恳与及时的沟通

中层对变革的参与度

全员的参与度变革推动人组织内有效的结构和角色

项目团队的技能

有效的培训课程

绩效评估的调整奖金和非物质奖励

专注于项目管理任务

针对管理层的定期汇报软性因素硬性因素的需

愿景

的支持

员工

组织架构

绩效持久的要

共识

和行动

参与

和工作流程

评估变革持久的变革没有行动没有方向没有带头人没有归属感没有系统

解决方案X=没有结果变革管理不是某个简单或独立的活动，而是一系列先后有序活动的共

同组合，根据IBM的调研发现，变革管理通常由高层发起，但却需要整

个组织的共同参与保障持久变革成功的要素83%变革

清晰的管理层相应的64%57%53%51%46%39%27%18%1976目录IBM对项目需求的理解IBM总体解决思路IBM建议的实施方法、计划、组织及交付件IBM项目管理方法IBM咨询能力及行业项目经验项目关键成功要素19

持续改变参与设想评估支持执行程序管理团队充分动员执行管理支持目标愿景

对当前状态评估、改进实现员工参和支持业务成果实现／并持续及业务价值阐明改进20

BetterTransformationTM

可以通过MethodWeb

(ISTM)和

IPWC相结

合实现，该方法与我们承诺的方法相一致BetterTransformationTM动员团队和举办研讨会某省市场和最终用户趋评估的优势和现行做法根据业务能力的优先级管理解决方案在，了解业务成果势，制定一系列价值主的弱点，并确定倡议推设计、构建集成价值路通过外包，或通过一种张，并根据目标愿景确

定议程动业务能力的改善径和所需组件基于结果的模型结果目标供应链转型工具是一种端到端交付模型，它帮助管理人员驱动供应链转

型愿景

创建员工参与模型以

实现改进

为新项目创建投资和

ROI框架

确定度量改进和改进

优先级排序的衡量标

准

更改、构建和集成功

能

加强数据和资产管理，

以改善供应链运营

集成关键流程以改进此方法的前四个阶段交付了一个由战略业务案例支持的计划路线图，该案例用于转型支持

和执行

创造一个未来的故事

来概括这个愿景

确定价值创造的商业

机会

使转型议程与总体增

长目标保持一致

业务战略评估

注入领先实践

应用程序管理和维护

持续的流程更新和优

化

根据性能指标进行交

付，SLA

协助产能提升和商业

产出

定义实现愿景所需的

业务功能

了解当前状态并确定

转型所需的目标流程、

技术、数据和技能

制定实现业务目标的

优先路线图

识别和调动关键股东

客户以及IBM资源

举办研讨会，促进客

户和IBM中小企业之

间的知识共享

定义目标结果和业务

目标

当前状态评估、改进

的确认和业务价值清

晰关键活动关键活动支持设想评估执行参与

高效团队动员和定义

产出

执行管理支持的目标

状态设想

价值确定与员工参与

途径以提供支持

实现业务成果

持续改进操作和跨功能协作IBM在过去二十年成功帮助华为实现了产品研发、集成供应链及财务转

型，在接下来的十年将共同合作加速华为国际化企业的数字化转型199820072017加速国际化企业的数字化转型启动集成财务转型，让财务参与到前期的定价和成本核算，完善财务管理，为华为培养数千名合格的财务总监从某省市场，实施集成产品开发IPD、集成供应链ISC

等项目，优化产品开发、采购、计划、生产、仓储、物流配送、销售全流程第三个十年第二个十年第一个十年在供应链领域，华为从99年开始与IBM合作构建ISC1.0，供应链能力

得到很大提升，随着业务的不断发展，目前已开始实施ISC+变革建立不同类型产品

的供应链策略强化需求管理，建

立产销协同与集成

计划体系，打通计

划流明确订单管理规则

,打通订单流，提

升客户服务水平优化仓储与物流网

络布局，降低物流

管理成本建立售后服务备件

供应策略，提升售

后服务水平

针对IBM本次项目的需求，IBM建议从供应链策略、需求管理、订单管

理、仓储布局、备件管理五个方面提升集成供应链管理能力1供应链策略（产品分类与生产模式、计划模式、订单模式、供应模式）商机管理订单信息计划流S&OP机制平衡计划生产计划与发运计划物料需求需求计划订单管理生产执行

与交付物料供应物料采购计划集成供应链策略与业务体系关系图PMLS

生命

信息

与支

持类IVD体外诊断类MIS医学影像类售后服务

备件运能约束生产资源

约束销售计划

成品库存135244532物料供应约束平衡

计划需求

计划采购计划交期承诺物料

交付订单

状态产品分类与生产模式：对于不同类型产品，

某省市场、客户及产品

特点，讨论确定采用什么样的生产模式（连续型生产、离散型生产-MTS/MTO/ETO）分析不同类型某省市场、客户、产品特征产品型号多，

畅销机型集中国际大挖国际中挖国际小挖国内大挖国内中挖国内小挖

150100500月均变更次数:

大挖83,

中挖:46,

小挖48,

总体:590%50%

100%※

15：

3

/7

1%：

表示1

5

个机型中3

个机型的销量占7

1%1月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月10月11月12月

大挖

中挖

小挖某省市场下滑，某省市场份额

12108642012年

13年

14年

15年

市场销量(万台)

三一销量（

万台）

市场增长率

三一增长率50%25%0%-25%-50%3,0002,0001,0000202413461135341

455

405

471

472

582208

239

235

354

420

261

411

396

269

179

260

3091月

2月

3月

4月

5月

6月

7月

8月

9月10月11月12月

国际

国内ETOETOETOM

TOM

TOM

TSM

TOM

TSM

TS

客户层次复杂，

购买模式差异大

公权单位

集体决策、计划性、周期长

私营企业

集体决策、计划性不明显、周期适中

个人客户

个人决策、

需求急、周期短

客户行业属性明显，

标准化和定制化需求并存

高

销量（

80%

销量）

大

矿山、大型水利等

中

房地产、

路桥、水利等

小园某省市政、

小地产、农田等对斗杆、动臂、铲斗

、破碎管路、

履带宽

度、驾驶舱的个性化

要求不断增加，尤其

某省市场，未来娱

乐、特殊工矿（隧道

)

的需求会越来越多定义生产模式市场需求复杂度10.38.35%

5.05%-19%

-17%1.5-19%

1.2

1.0

-40%场产户A

类产品：订单多，且

相对均衡

(M

TS)B类产品：介于A-C之

间，可能转

向A或者C类(MTO)C类产品：

订单少，且

不均衡（ETO)集成计划仓储布局订单管理定制选配标配产品变更频繁季节性明显，

淡旺季需求差距大低（

5%

销量）

450

4016619.81.4产品分类与生产模式：针对可配置BOM的产品，可以基于产品配置进

行标配产品与选配产品的划分，并针对不同类型的产品采用不同的生

产模式基于配置平台的产品分类与生产模式A

类标配产品￭

依据产品规划与某省市场主流需求设

定的推荐配置所

产生的产品C

类特殊配置

产品￭

现有配置不能满

足客户需求，还

需要进行商改的

产品B

类选配产品￭

基于A类产品，客户根据个性化

需求在选装包中

点选产生的产品D类新产品￭

新开发的产品资

源，需试销验证￭

验证后根据情况

转为A或B类产品-订单类型：按专项计划执行-交付周期：按专项计划执行-订单类型：

MTS-交付周期：2-3周（含物流）-订单类型：

MTO-交付周期：3-4周（含物流）特殊性选装平台型配置扩展型配置-订单类型：

ETO-交付周期：一单一议集成计划仓储布局订单管理计划模式：通过分析IBM营销端预测能力、生产端产能准备周期、采

购端物料采购周期以及物流端运输周期等，

设计长中短期不同时间维

度相结合的计划，对销售、生产、采购及物流给予相应的指导作用 年第1月第2月第3月第4月第5月第6月第7月第8月第9月

月第12月第11月第10销售提供3个月滚动销售预测生产制定3个月滚动计划（到天）指导产能准备与生产排产采购指导采购周期1-3个月的物料需求物料可用性检查物流指导月度物流运输计划销售提供后续1+N周订单调整与预测变动生产制定1+N周滚动计划指导生产排产与生产执行采购指导采购周期1+N周以内的物料需求，物料可用性检查物流指导周度物流运输计划销售提供12个月年度销售目标生产制定12个月年度生产计划指导产能规划采购指导采购周期3个月以上的物料需求（N/BC浆、部分进口化药）物流指导12个月年度物流规划•排定下一工作日排产计划•每日计划执行跟踪•每日订单交期

答复•生产异常对生产计划的调整•每日特规物料的采购需求!周度计划月度计划年度计划第1月第2月第3月周

1

2

34

5

6

7

8

9集成计划仓储布局订单管理日度计划月日1…订单模式：通过分析不同类型产品订单的管理过程，设计合理的订单

处理方式，缩短响应期，给予供应商更长的零部件准备期经销商订单交付周期：2-3周市场部评审

业务部评审一二三四五六日一客户订单经销商订单营销公司评审采购生产整车物流经销商入库客户提车周四：焊接入库周五：焊接生产，涂装件/底盘入库周六：焊接入涂装，涂装件/底盘上线，总装件入库

周一：涂装件/底盘入总装，总装件上线周二：整车下线市场部与经销商持续沟通（最大程度贴近需求计划）六日第0周四二三六日五第1周生产周度S&OP

会议&生产

计划锁定采购与制造

核查供应情况采购计划

下发经销商订单提报截止一四二三第-1周四六日一二三第-2周最终检查

(提前24小时)集成计划仓储布局订单管理一二四三六五日第2周五五供应模式：

通过分析现有供应配送方式的问题，设计未来的供应模式，

保障物料的及时供应，降低物料缺货风险提前24小时对上线顺

序进行确认并发布由人工盘点变为系统

自动按当量触发送货针对进口件按季度下单，根据月度要货指令供货n

核心变化：改善目前日供货带来的一系列问题，针对低价值零部件设置合理的库存当量，

同时结合上线结算方式，加强仓储管理，减少缺件风险n目前主要存在的问题：供应商库

存储备量大、入库等待时间长、

经常因零部件缺件造成停线未来现状按订单+要货

指令供货

按订单供货当量补货当量补货时区供货时区供货日供货周供货日供货低价值零部件储备库

存，减少送货频次集成计划仓储布局订单管理

在组织对供应链策略形成共识

常规资源销量占比

供应链策略是供应链业务体系设计的基础，为业务方案设计提供重要的指导原则

低效产品资源占比

针对不同类型产品（设备、试剂、备件），某省市场、客户及产品特性，设计相应的生产模式

设计计划模式，确定不同类型产品的计划管理层级（年、月、周、日）、计划的滚动周期以及颗粒度等

设计订单模式，确定不同类型产品的订单管理方式

设计供应模式，确定不同类型产品的供应配送方式方案工作内容与预期收益供应链策略集成计划仓储布局订单管理对KPI的影响预期收益工作内容集成计划就是要打通从供应商到企业、再到客户的计划流，包括：销

售预测与需求计划、

S&OP机制、生产计划、采购计划、物流计划等生产计划线排程计划产销平衡机制(S&OP),零部件限制

授信计划零部件需求计划成品发运计划零部件配送计划关键零部件

储备计划长周期零部件

需求计划需求计划成品库存v------i-----v产能安排周度零部件

需求计划月度零部件

需求计划集成计划仓储布局订单管理产能利用

要求采购长周

期物料

零部件配送竞争者信息……经销商预测总需求预测意向订单确定订单周10090总预测有效性主机厂预测有效性504030201000需求计划：根据自上而下与自下而上预测模式的预测有效性特点，建

议前4周的需求预测以经销商为主，后两个月的预测以营销后台为主•长期来看，主机厂对某省市场趋势的判断强于经销商，主机厂预测的准确性较高•短期来看，经销商所某省市场信息多于主机厂，因此经销商预测准确性高于主机厂预测•因此结合两种预测模式的特点，采用联合预测模式将大幅度提升需求预测的准确性•随着经销商商机管理能某省市场趋势判断能力的提升，可逐渐延长经销商预测的时间62

4

6

12

15经销商预测

有效性集成计划仓储布局订单管理主机厂预测预测有效性%需求预测807060周402351TC2A554-047：

意向订单

=

4*20%+20*50%

=

10.8

≈

11

(数字四舍五入)台确定订单

=2*100%

=

2台补货订单：除商机信息与订单信息外，某省市场的销售预测，判断还需要补充多少基于商机汇总的预测样式示例区域经销商销售人员产品类型客户资源代号商机状态赢率数量金额（万）预计赢单日期客户期望交付

日期…R1D1拖拉机C1TC2A554-047已获取线索20%41602015-7-182015-8-1…D1拖拉机C2TC2A554-047已确认商机50%208002015-7-172015-7-31…R2D2拖拉机C3TC2A554-047已赢取商机100%2852015-7-152015-7-28………………………………需求计划：短期预测以经销商为主、企业为辅，预测结果可以基于商

机数据进行分析计算n

基于商机信息的预测由销售管理部负责数据的收集和汇总。

频率：周度商机列表样式示例产品类型资源代号计划类型7月8月W3

(锁定订单)W4

(预订单)W5

(计划)W6

(计划)拖拉机TC2A554-047意向订单1110确定订单28补货订单57需求计划1630总台数18251630集成计划仓储布局订单管理预测方法模型调整/模型参数调整定性影响因素•

购机政策某省市场趋势•

促销政策•

销售目标•

产品组合•

新产品推广计划•

气候变化等

…需求计划：长期预测以企业为主、经销商为辅，可以通过建立预测模

型，辅助营销人员对预测结果的判断n

对于可被量化的因素考虑建立数学预测模型（定量预测）n

无法被量化的因素则需要业务人员进行人为判断（定性判断）预测偏差计算与

模型调整销售预测预测模型(季节指数平滑模型)人为判断专家意见月度需求预测模型框架历史销售数据定量定性集成计划仓储布局订单管理比较

实际

需求选择模型需求计划：建立需求计划提报的管理机制，

包括预测组织、职责、周

期、颗粒度以及参考信息等内容定量信息：总体月度需求计划、总体历史销量、总体销售目标定性信息：促销信息、区域产品组合、新产品推广计

划、老某省市计划定量信某省市场部审核的计划、总体月度需求计划、总的历史出货量、总部库存定性信息：产能利用要求、产品生命周期情况定量信息：上月需求计划、分公司历史销量、分公司海外大区销售目标、分公司/大区库存定性信息：促销信息、商机信息、竞争者信息o

S&OP会后更新发布第

1-3月需求计划o

颗粒度：产品系列（IPC、模拟），其他产品线

到物料号o

每月18号前提报第1-3

月需求计划；每月6日

前对上期提报进行更新o

颗粒度：产品系列(IPC、模拟）

，其他产市场部产品经理评审及调整月度需求计划计划管理部评审及调整月度需求计划周期&颗粒度

协同预测参考信息分公司/海外大区提报月度需求计划分公司／海外

大区第

0

月第

1

月第

2

月第

3

月第

0

月第

1

月第

2

月第

3

月第

0

月第

1

月第

2

月第

3

月计划管理部市场部集成计划仓储布局订单管理反馈

调整提报计划反馈调整提报

计划品线到物料号组织职责需求计划：

计划准确率的提高不是一蹴而就的，需要持续不断的执行、

评估与改善，有效的闭环管理过程起到了非常重要的作用有效的闭环需求计划管理过程第四阶段:预测发布第五阶段:持续改善第一阶段:数据收集第三阶段:预测评估第二阶段:预测执行•选择适合的预测模型

和方法•多层级联合预测遵从“一个共识的

预测结果”的原则

及时沟通结果非约束性的

需求计划•建立一个持续改善流程•实践持续改善产销协同会•预测绩效管理•例外信息管理集成计划仓储布局订单管理•提高数据可视性••产销协同机制：S&OP（Sales

&Operation

Planning）是实现需求

与供应平衡的重要机制，通过S&OP优化配置资源，

以最小的成本

最大程度某省市场需求产能及人力安排•

标准产能计算和设定

各生产线所生产的车型限制

各工厂的最低产能、标准产能及

极限承诺能•人力资源调整

标准工作时间和可用加班时间

国定人员及可变人员

新员工招募和培训周期•

技术、设备改造周期和成本零部件供应•

零部件需求计划

发布零部件需求计划指导供

应商备货

关键零部件储备计划•弥补供应商产能缺口

供应商产能和库存可视化

紧缺零部件储备

新供应商开发计划需求计划•

储备任务

储备的数量、品种

储备的时间、方式

所需的资金、成本和风险•促销活动

促销计划和预期效果

所需投入的资源和资金识别产供销差距设计调整方案达成一致和承诺集成计划仓储布局订单管理产能及人力产能及

人力零部件供应零部件供应需求需求一六一日四二三二三四五六日一第3周第2周六日一六四五二三第4周日产销协同机制：建立S&OP会议管理机制，

包括月度产销平衡与周度产

销平衡，实现产供销的协同管理•

会议组织：月度S&OP会议由订单与物流本部统一组织，月度例行周度S&OP会议由订单与物流本部统一组织，周度例行•

会议时间：由订单与物流本部在当月底发布次月月度与周度S&OP时间表，原则上不晚于每月20日输出月度S&OP正式会议结果，每周二输出周度S&OP会议结果月度S&OP预备会月度S&OP正式会月度

每月例行召开月度S&OP预备会及月度S&OP正式会S&OP主要着重于上月主要KPI回顾、未来三月需求计划、产能计划及关键零部件储备计划及授信计划周度S&OP

周度S&OP周度S&OP

周度S&OP周度

每周例行召开周度S&OP会S&OP

主要解决周度订单交付，短期供应能力问题；未来周计划调整四二三第1周第1月集成计划仓储布局订单管理五五上次会议行动方案回顾业绩回顾与展望销售额库存周转天数KPI回顾需求方:预测差错率与预测偏差供应方:生产准时交付率，客户准时交付

率，制造周期，原材料周转天数客户索赔率产销协同机制：S&OP除了在相关部门之间取得共识之外，还需要明确

各个部门组织对计划准确性的KPI与其比重，

并且经由闭环的计划流程，

经具体的改善行动具体化才能够追踪与评估产能利用情况回顾与展望Legend图例Review&Outlook

Capacity

UtilizationMHF

OEM10K

$ART10K

$作出决策/供需平衡建议市场动态信息及业务信息分享本次会议行动方案摘要针对一体化计划达成一致KPI

回顾-

MFI指标Review

KPIs-

MFI生产准时交付率

客户准时交付率OnTime

Delivery（含七天宽限期，S&OP正式运转不含7天）（With7daydelaytolerance,notoleranceonceS&OP

is

up

and

running）原材料周转天数Days

DDR（Days

in

Demand

of

Raw

Material）目标值Target：MHF(),OEM(),SIC(),ART()产能利用情况回顾与展望Review&Outlook

Capacity

Utilization71%

68%80%93%

93%94%94%MFI79%89%ARTSIC95%OEMMHF预测

Projected

中期平衡

长期产能规划

Middleterm

Forlongtermbalancing

capacity

planning作出决策/供需平衡建议短期：执行层解决加大促销提前生产减少工人当供大于需?

引入新产品开发新的OEM客户提前生产推后生产加班产能分配延迟工厂维护计划外包增加生产线……Legend业绩回顾及展望-库存周转天数Review&OutlookBusinessPerformance

-

DSSMHF

OEMDays

DaysARTDays10K$

%1,100

1101,000

100900

90800

80700

70600