构建行之有效的学习地图

构建行之有效的学习地图Q1：学习地圄的意义？学习地圄相课程体系有什么本质不同？学习地图将散乱的课程体系链接起来亚职位族A 亚职位族B 亚职位族C按照亚职位族划分，梳理课程体系高管 课程包 课程包 课程包按照管理层级，划分课程层级中层 课程包 课程包 课程包纵向上，适应员工职业生涯的纵向跃迂基层 课程包 课程包 课程包横向上，适应员工岗位的平行轮换新员工 新员工/初级课程9一名员工在学习地图上的发展实例从新员工开始 调动到另一个业务线条（轮岗包） 成为中层骨干（晋级包）成为高级业务专家（晋级包）

调动到平级其他岗位（轮岗包） 成为公司领导人（晋级包）10区别：与传统的课程体系相比，学习地图的最大特点是从静态到动态，为配合企业的职业发展通道，还能实现技术路线和管理路线的区分学习地图与课程体系的差异亚职位族内的Y型通道

亚职位族A 亚职位族Z资深项目级经

轮岗包 部门经理 轮岗包 部门经理 轮岗包

资深项目级经理学习内容 级学习内容 级学习内容 理学习内容职业生涯纵向跃迁的晋级课程包 晋级课程包 晋级包 晋级包 晋级课程包项目经理 轮岗包 室经理级 轮岗包 室经理级 轮岗包

项目经理晋级课程包晋级课程包 晋级包 晋级包 晋级课程包职业生涯横向转换的轮岗课程包 普通员工学习内容 轮岗包 普通员工学习内容轮岗包 新员工学习内容 新员工学习内容11在学习领域，需要一个科学系统的体系来全面支撑企业人才发展的各个模块，学习地图正是由此而生学习地图Lear

ni

ng

Map招聘Sour

ci

ng

&

Recr

ui

ti

ng绩效管理Per

f

or

mance

Management职业生涯管理Car

eer

Management知识管理Knowl

edge

Management整合企业学习资源为新员工提供学习指南系统提升员工能力职业发展全过程的学习支’培训规划培训运营培训整体规划落实培训运营基础相互支’人才发展

TMQ2：不同类型岗位的学习地圄有什么不同？管理者一线销售技术人员后台职能不同类型的学习地图战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M

•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•

P组织岗位簇／职位族岗位学习地图类型类型－：战瞄驱动型S•C•L

(Strategy

–

Capability

–

Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M

•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•

PS•C•L：战略驱动型S•C•L

(Strategy

–

Capability

–

Learning)•

基于企业未来的发展•

关注组织能力提丹•

涉及的关键人群：发起人通常是公司高层，参与者通常跨线条、跨层级公司战瞄／策瞄St

rat

eg

y组织能力Cap

ab

ili

t

y学习顶目Learni

ng关键人群能力Co

m

p

et

en

cySCL商业挑战Shoo

t组织能力是企业重要的软实力，同样的投入，不同的组织能力产生不同的结果组织能力Cap

ab

ili

t

y•人员配备•组织架构•核心流程•企业文化／价值观•

组织架构—

—

�配•

核心流程—

—

完善•

企业文化—

—

适应•

人员配备—

—

胜任最佳实践：GE/Nike/宝洁S•战略：伊梅尔特的上台带来GE的战略发生改变杰克韦尔奇时代：兼并增长／卓越运营伊梅尔特时代：依靠创新的内生增长创新兼并增长／卓越运营GE从以重视兼并增长和卓越运营的战略，转变为依靠”创新”的”内生型增长战略”C•为了实现内生式增长战略，GE的组织架构、核心流程、文化价值观等必须随之调整核心流程•重塑内生增长流程企业文化／价值观•推行GE增长价值模型组织架构•增设”业委员会”关键人群•鲁BU领导者•GE的各事业部的领导者如何通过学习推动组织能力优化，从而实现内生式增长战略？L•组织与人才发展会议（

Session

C）是GE核心商业流程之一，紧随战略会议之后增长攻略运营计划业务评估会组织与人才发展会议(Session

C)组织与人才发展会议(Session

C)组织与人才发展会议(Session

C)在GE，组织与人才发展战略与企业运营战略同样重要，在制定运营战略之后，GE的组织与人才发展会议将对”战略背后对人的要求以及GE的准备度” 展开讨论LI

G项目帮助GE实现战略共识，嵌入增长基因GE

has

always

been

a

learningpany.

Historically,

our

training

has

focused

on

each

individual.Today

we

feel

that

“team

learning”

can

drive

the

most

change.

As

I

promised

last

year,

more

than

50teamspleted

our

training

calledLeadership

Innovation

and

Growth

(LIG).

Thisis

a

team•based,

action•learning

course.

Our

leaders

are

taught

to

connect

their

strategic

vision

with

the

culture,resources,

and

capability

of

thepany.

LIG

creates

a

bridge

between

innovation

and

operations.It

allows

us

to

embed

growth

into

the

DNA

of

ourpany.通用电气一直是一个持续学习的公司。在历史上，我们的培训关注于个体。今天，我们发现“团队学习”更有利于推动变革。正如我去年承诺的那样，有超过50多个团队参加了“领导力、创新、增长CLIG）”项目——一个基于团队的行动学习项目。我们的管理者们被教会如何将他们的战略目标和文化、资源、公司的能力联结起来。LIG在创新和运营之间建立了桥梁，帮助我们将“增长”融入企业的基因中去。LI

G项目的框架：本质是行动学习战略会议上更新“增长攻

略”

(Playboo

k)人才发展会议上评估“增

长价值”组织和人才发展会议上对所有成员的增长价值做360度评估评估创新环境对团队是否成功营造了创新环境进行评价第三步.向CEO汇报，更新“增长攻略”，并递交承诺书第二步.行动学习研讨未来规划第一步.主题课程&案例分享每年2次定期回顾事前评估集中学习行动实施S•挑战：在零售端，N

IKE的零售人员碰到文化缺失、产品知识缺乏、销售技能缺乏的问题遇到的挑战耐克文化缺失严晶知识缺乏销售技能缺乏

无法在零售端传递

员工鞋、服装、器材

员工素质不高，销售国牌内涵的基本知识缺失技巧缺乏

自身对国牌缺乏、

员工对产国基本知识诚度不了解

零售人员变动大，集

产国快速更新，员工中培训效果不佳对新产国不了解

产国的故事包零售人员无法准确传达给顾客C•因此，N

IKE决心推动品牌文化重塑关键人群•零售端人员核心流程•重塑零售端销售呈现流程企业文化／价值观•强化N

IKE国牌文化，提升销售者对N

IKE国牌的情感连接度组织架构•组建“ EKIN

s”（实践社团）EKI

N项目通过EKI

NS向一线销售人员讲战事方法，向一线零售人员植入NIKE

文化基因、传输专业知识简介EKIN

顶目是针对公司的销售人员，通过EKIN

S对公司的了解，避而以

“

St

or

yt

ellin

g

”

的万法培训零售端的工作人员。NIKE将该项目取名为“

EKIN

”

（将NIKE

反过来拼写），是希望学员能够对N

IKE里里外外，从前到后都能了解得一清二楚。EKIN

s不仅是N

IKE的员工，而且是N

IKE的、实信徒，他们将nike的Logo

纹在自己的身上。EKI

N项目：混合式学习培养万法

入选EKIN

顶目的员工将在公司总部集申培训9天。

学习万式包括：摄课、参观、实际体验等等。目的

提丹销售人员对公司的认知相忠诚度

帮助销售人员掌握目关知识，更好得为消费者讲解

通过销售人员向消费者传递严晶故事包，公司文化，提丹消费者对晶牌的情感连接度课程内窑

培训的内窑包括：公司历史、企业文化、鞋制造工艺、生物力学、运动生理学、严晶知识等等学习地图类型类型二：流程驱动型P•C•L

(Process–petency

–

Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M

•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•

PP•C•L：流程驱动型P•C•L

(Process

–petency

–

Learning)•

人群特点：基本遵循－致的工作流程相流程目标，不同岗位在流程环节申的重心不同，效率不同，如－线销售队伍•

基于核心工作流程提炼能力素质，不同层级岗位所对应的能力素质的构成相程度鲁不目同•

学习顶目可以针对任－流程环节开展，没有明显的优先顺序P C关键工作流程Pro

cess学习顶目Learni

ng流程对应能力Co

m

p

et

en

cyLKPI岗位能力要求Co

m

p

et

en

cy案例：全球某著名直销企业AA（中国）营销人员学习地图建立逻辑：P•C•L流程地图A

事业起步A1

办理加入A2

自用产品A3

参加新人培训A4

制定成长计划B

销售产品B1

寻找客户B2

预约客户B3

售前准备B4

示范和销售B5

促成销售B6

售后服务C

推荐事业机会C1

了解推荐重要性C2

制定推荐计划C3

寻找推荐对象C4

一对一沟通C5

借力推荐新人C6

新人办卡C7

辅导新人D

团队建设D1

小团队建设D2

体系建设能力模型传递价值：•

理解事业•

传递文化•

自我成长业绩导向：•

高效销售•

成功推荐•

优质服务商业意识：•

成就导向•

卓越执行•

主动规划人际影响：•

有效沟通•

助人成长•

领导团队AA层级高层营销人员中层营销人员基层营销人员学习项目学习项目一学习项目二学习项目四学习项目三知识地图A

基本素养B心态C公司介绍D领导力E业务类F技能类G产品类关键成功指标SI

3.1

提高直接服务顾客的数量SI

3.2

提高每位顾客的消费额SI

3.3

增加销售产品的种类SI

3.5

提升销售同一类产品的数量SI

3.6

提升忠诚顾客的数量SI

3.7

提高交叉销售率和升级销售率SI

3.8

提升销售成交率SI

1.1

提升推荐成功率C办卡）SI

1.2

提升价值一致的伙伴数量SI

2.1

提升续约率SI

2.2

提升甫度符合达标率SI

2.3

提升每年晋升新职级的伙伴数量SI

2.4

提升符合各类奖金资格的伙伴数量SI

4.1

减小法律风险SI

4.2

提升培训完成率AA（中国）营销人员学习地图：示例助理高级营销主任经理《走进AA公司》AA人生90天《礼仪》（初级）《情管理》《职业生涯规划》《全面认识营业守则》销售速赢读书会《会议管理》

《演讲技巧》EM

BA项目《将激励进行到底》《道》（高级）FC《道》（初级）DD瓶颈突破《教练式辅导》《财务管理》学习地图类型类型五：领导力筐道L•P

(LeadershipPipeline)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M

•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•

P领导力管道（Leader

sh

ip

Pi

peli

n

e）是领导力学习地图构建的重要支撑基层筐理者高层筐理者挑战4申层筐理者挑战3挑战2挑战6挑战1挑战5领导力筐道的六个阶段筐理职级基层员工•为什么叫管道？•领导力管道是通用的吗？领导力管道清晰的描绘出每个转型阶段所需面对且不可忽略的挑战和要求绩效领导力经历挑战挑战2挑战4挑战6挑战1挑战3挑战5在所有的转型挑战中，对领导力的挑战是我们核心关注的，主要聚焦于四个角度回闻应用LM工作取向筐理技能企业基因以从管理经理到管理职能的挑战为例回闻应用：

参与业务会议和战略会议

与其他职能经理一起工作

学习最佳实践建立个人网络工作取向：理解并认可额外工作必要时与其他部门像一个团队工作能像一个领导者而不是管理者思考开放的心态面对新事务筐理技能：

管理不熟悉的领域

向多个职能的上级汇报

跨越多个层级沟通

从战略的角度或长期角度思考授权和信任跨部门协作策略性的影响他人挑战2挑战4挑战6挑战1挑战3挑战5企业基因：理解并认可企业文化及核心价值观以核心价值观为最高工作准则在下属中传播和注入企业基因在每一段管道上也并非一片坦途工作复杂性磨练本层级的关键素质要求成长期掌握所需技能，应对目前的挑战转型期做好准备，迎接未来的挑战挑战期挑战期挑战3挑战4成长期转型期晗佛《新任经理人90天》线上＋面授晗佛《新任经理人90天》线上＋面授

在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的领导力培养项目基层筐理者申层筐理者筐理职级转型期成长期成长期新员工入职培训

新员工入职培训位专业技能培训+

HMM

晗佛管理导岗位专业技能培训+

HMM

晗佛管理导师师《领航·

卓越基层管理》国牌面授课程《领航·

卓越基层管理》国牌面授课程新任中层管理者领导力开发新任中层管理者领导力开发晗佛《领导力加速》

线上＋面授

晗佛《领导力加速》

线上＋面授TP（Talent

Poo

l）课程＋评价中'TP（Talent

Poo

l）课程＋评价中'配套学习资源成是期转型期挑战期挑战期

HP（High

Pot

ential）＋评价中'HP（High

Pot

ential）＋评价中'高层筐理者

申层筐理者筐理职级转型期挑战期成长期配套学习资源M

BA课程M

BA课程

EDP（Execut

iveDevelop

ment

Prog

ram

）EDP（Execut

iveDevelop

ment

Prog

ram

）

EM

BAEM

BASP继任计划＋评价中

'SP继任计划＋评价中'转型期成是期成熟期主题学习中'，如变革中'、创新中'等主题学习中'，如变革中'、创新中'等在领导力管道每一个大大小小的转折点，都应设计相应的领导力培养项目（续）挑战期学习地图类型类型六：任务驱动型T•C•L

(Task–petency

–

Learning)战略驱动型S•C•L职能驱动型J•C•L流程驱动型P•C•L里程碑驱动型M

•C•L任务驱动型T•C•L领导力管道L•

PT•C•L：任务驱动型T•C•L

(Task

–petency

–

Learning)•

人群特点：真主要工作内窑能够划分为有数的场景或任务•

只针对某－岗位，可以与真他学习地圄类型结合•

－般适用于操作类岗位，也可以针对真他岗位的关键情景避行设计关键任务／情景Task学习顶目Learni

ngTCLKPI情景能力要求Co

m

p

et

en

cyQ3：如何构建学习地圄？”不要尝试一下子为整个公司建立学习地圄…

…

”St

ep1

：规划关键人群，以及相应的学习地图类型规划绘圄导航Step① 规划主干道•

主干道：关键人群或核心人群学习地圄•

如：害户经理学习地圄② 规划标志性建筑•

地标：组织能力学习顶目•

某省市的标志性建筑群•

如：领导力地圄/② 延伸岔口•

岔口：非主要关键人群的学习地圄•

如：后台支撑人员地圄申山大道黄埔大道广园快速广州大道亚运场馆

黄埔大道广园快速申山大道广州大道申信申山大道广园快速广州大道申信1B口东路”假如你是交通厅长…

…

”如何确定关键人群？重要性·目前人流量J•

C•

LN

A主干道P•C•L;M

•C•L;

T•

C•

LJ•

C•

LSt

ep2

：根据学习地图类型，绘制相应的能力地图规划绘圄导航战略驱动型S•C职能驱动型J•C流程驱动型P•C里程碑驱动型M

•C任务驱动型T•C领导力管道L•

P绘制能力地圄2.1

学习内窑需求调研首先，KeyLogic将深入了解业务部门，通过访谈、研讨等方式，根据岗位职责构建能力模型严晶严晶研 总监 严晶销严晶研 发严团晶队 严晶研 区域销 售团队 区域销研发经发经理 发经理 售经理分行售经理分行售经理理工作流程分析 严晶销 严晶销售经理 售经理Document

number 4499素质及素质模型领导力素质模型专业序列素质模型通用素质模型定义•适用于所有领导和管理者•它反映了公司的战略要求、以及管理岗位的要求•用于对所有管理者的测评与发展•适用于某个专业序列的岗位或

人员•它反映了公司某个专业序列的

岗位要求•适用于全体员工，它所反映的是公司文化价值观•当公司的文化、价值观和战略方向发生变化时，要对通用素质模

型进行修订

素质是个人内在的特质，它通过行为表现，可预测在岗位或社会角色上可衡量的、有效的和／或优秀的业绩。包括社会角色／价值观Soci

al

Rol

es、自我定位Self

•I

mage、个性特点Tr

ait

、内驱力/社会动机

Mot

i

ve素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色来区分绩效的一系列相互关联的素质。这一系列的素质必须是与绩效直接相关的素质的组合，而且彼此之间有一定的关联性。一个素质模型往往是针对一个公司或机构的要求量身定做的，必须要符合公司对某些岗位上员工的要求在学习地图项目中，我们运用快速的素质解码方法标杆研究战略主题高绩效专家访谈素质词典库参照通用素质模型专家访谈

+

对标分析+

战略主题访谈专家访谈混合模型

(5•15

BEIs)基于BEI•的素质模型

(20+BEIs)基于深度研究的素

质模型(35+

BEIs)方法的复杂性对标分析高素质模型构建方法集合以及对应的最佳实践研究最佳实践原理

将预算制定与公司战略相联系可以使公司的战略更好地得到贯彻。预算对于资源分配和进度监控具有指导意义。将制定、执行预算同公司的战略结合起来，有助于调整公司策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终有助于提高绩效水平

制定预算过程中应平衡考虑各类战略目标

加强预算制定过程中的相互沟通

对预算制订者实施相关培训最佳实践公司

国泰保险公司每年都要举行几次会议向公司员工传达公司当前的战略。几年前，公司财务部进行了为期15个月公司全员培训，内容为资本收益率等战略指标。现在公司员工能够通过网络随时进入这些课程学习。最佳实践：将预算制定与公司战略相联系构建基于岗位能力标准的培训管理体系保证员工能力与岗位要求匹配，以岗位能力标准牵引员工终身学习· 标准的内容是否覆盖了影响职位绩效的关键要求· 标准的内容是否对职位绩效具有重大影响· 级别的划分是否具有明显的可区分度· 各级标准的描述是否与通用级别角色定位的要求一致· 标准的格式是否符合规范·

提供整合各级岗位能力标准培训课程·

开发各类岗位能力标准培训课程·

组织各类岗位能力标准课程培训、考核·

岗位能力标准培训、考核结果在员工任职晋升、绩效薪酬等中的应用·

根据各个级别的工作内容，列出每项工作内容的行为要项、所需要的知识、技能·

将这些行为要项、知识、技能进行分类、提炼和补充，确定各级资格的标准结构·

尽可能将内容相近、性质相同的各项提炼成同一项，避免不同项的内容重复·

由业务骨干人员根据经验对每项行为、知识、技能进行描述· 由业务骨干人员、人力资源专业人员或培训部门一起对标准进行评审撰写岗位能力标准评审岗位能力标准建立能力标准培训体系最终形成针对各业务部门的ASK能力模型，并审议MA商务礼仪知识仓储物流知识销售计划知识市场营销知识客户服务知识人力资源管理知识计算机知识…项目管理知识……渠道管理知识质量控制知识流程管理知识谈判技巧财务分析建筑与平面知识…财务管理知识…………………协调组织能力团队合作结果导向压力管理推进变革财务成本意识执行能力人员管理能力决策能力战略思维沟通能力……过程监控…………PCPBPAMCMBP1P2PnM专业技能与知识胜任素质形成岗位能力模型及知识地图示意以及工作任务、流程、能力对应描述文件根

据职责

问卷

调查的

结果

得出

，

为职责

6,8等

需要

的能

力

。根据

访谈

纪要

1

-

2的第

2点和

访

谈纪

要

1-

4

的第

4

点调

整。根

据访

谈结

果对内

容描述

进一

步细分

。Y熟悉

各厂家

核

心

网网

元的性

能指

标中涉

及

的统计

数据结

构

及组

成。

熟悉各

类

业

务行

为对网

络容

量及性

能

的影响，

能对

性能统

计的

信息进

行

分

析和

总结，

并通

过分析

结

果发现

网络潜

在

的故

障和

容量性

能

的

不足

。根据

发展

战略和

技

术指导

制定性

能

优化

改进

和网络

整

改

的方

案，并

对该

方案对

网

络造成

的变动

和

影响

进

行

预

判。A

类根

据职责

问卷

调查和

经验

总结

得

出，为

职责

14,15

等需

要

的能力

和完

成职责

12等所

需

要的辅

助能

力。根据

访谈

纪要

1

-

1的第

2、

4

、

5点调

整。

核

心

网网

元

的

性能

统

计

数据

分

析

和相

应

方

案制

定

能力3YY熟悉

核心网

网

络

中的

新技术

的应

用，熟悉

新

设备的

能力

更新和

性能

提升，

能

组

织支

’力量

对新

技术新

设

备进行

相关功

能

测试

和能

力检验

。

熟

悉新

设备入

网对

网络的

影

响和相

关安全

隐

患，能组

织审核

和

制

定新

技术新

设备

入网的

相

关工作

流程或

方

案。B类根

据职责

问卷

调查的

结果

得出，

为

职责

3

等需要

的能力

。根

据访谈

纪要

1-

2的第

3、

4点

和访谈

纪要

1-

3的第

3、

4点

调

整。Y熟悉

核心网

网

络

中的

新技术

发展

及其应

用，

熟悉多

个厂

家的各

类新

设备的

能

力

变更

和性能

提升

及其优

缺

点，能对

新技

术新设

备进

行相关

功

能

测试

和能力

检验。

熟悉新

技

术中参

数和

信令及

新设

备入网

对

网

络性

能的影

响和

潜在隐

患。

能根据

网络

发展战

略，

对新设

备

、

新技术

进行

选型

及制定

相

应的采

购模型

，并

能制

定

相应

的网络

组网

或整改

建

设方案。A

类根

据职责

问卷

调查的

结果

得出

，

为职责

13,1

6等需

要的

能

力。根

据访

谈纪

要

1-

1

的第

3

、

4、

5

点调整

。核

心

网网

元

的

新技

术

新

设备

的

分

析研

究

能力2YYY熟悉

核心网

网

元

的某

个厂家

的各

类设备

的

性能和

容量，

能通过

对相

关信息

和

资

料的

收集判

断该

设备对

网

络性能

及业务

支

持能

力的

影响。

熟

悉

现有

网络拓

扑，熟

悉应用

设

备对网

络安

全的

影响和

要求，

能

定

位对

网络性

能造

成瓶颈

或

对网络

安全造

成

影响

的设备

或技术

，

能提出

相关的

网络

性能

及安

全的网

络整改

方

案。B类根

据职责

问卷

调查的

结果

得出，

为

职责

8

等需要

的能力

。根

据访谈

纪要

1-

2的第

3、

4点

和访谈

纪要

1-

3的第

3、

4点

和访谈

纪要

1-

2的第

3、

7点

调

整。Y熟悉

核心网

网

元

中采

用的多

个厂

家的各

类

技术和

各类设

备

的优

缺点

以及对

网

络性能

和容

量的

作用和

影

响。

熟悉现

有网

络拓

扑，

能通过

对

相

关信

息和资

料的

多方面

的

收集，定

位对

网络

性能造

成瓶颈

或

对

网络

安全造

成影

响的设

备

或技术，

并制

定相应

的网

络整改

方

案

。能

根据发

展需

要拟定

网

络中核

心技术

的

采用

和

实施于

段

，并制

定相

关的

网络整

改

及

技术

更新方

案

。A

类根

据职责

问卷

调查的

结果

得出，

为

职责

12

,14,15

等

需要

的

能力。

根据

访谈纪

要

1-

1的第

3、

4、

5点

调

整。核

心

网网

元

的

现有

网

络

及其

应

用

技术

和

设

备的

分

析

能力1核

心网

专家技

术能力定

义专家

技能点

技能点

来源

及调整

依据

技

能点

类别

技能

点类

别描述

部门

规划

网维

网络

工程

1核

心

网网元

的

现有根

据职责

问卷

调查的

结果

得A

类熟悉

核心网

网

元

中采

用的多

个厂

家的各

类

技术和

各类设

备

的优

Y缺点

以及对

网

络性能

和容

量的

作用和

影

响。

熟悉现

有网

络拓

出，

为

职责

12

,14,15

等

需要

的

能力。

根据

访谈纪

要

1-

1的第

3、

4、

5点

调

整。扑，

能通过

对

相

关信

息和资

料的

多方面

的

收集，定

位对

网络

性能造

成瓶颈

或

对

网络

安全造

成影

响的设

备

或技术，

并制

定相应

的网

络整改

方

案

。能

根据发

展需

要拟定

网

络中核

心技术

的

采用

网

络

及其应

用

技术和

实施于

段

，并制

定相

关的

网络整

改

及

技术

更新方

案

。根

据职责

问卷

调查的

结果

得出，

为

职责

8

等需要

的能力

。根

据访谈

纪要

1-

2的第

3、

4点

和访谈

纪要

1-

3的第

3、

4点

和访谈

纪要

1-

2的第

3、

7点

调

整。B类熟悉

核心网

网

元

的某

个厂家

的各

类设备

的

性能和

容量，

能通过

对相

关信息

和

资

料的

收集判

断该

设备对

网

络性能

及业务

支

持能

力的

影响。

熟

悉

现有

网络拓

扑，熟

悉应用

设

备对网

络安

全的

影响和

要求，

能

定

位对

网络性

能造

成瓶颈

或

对网络

安全造

成

影响

的设备

或技术

，

能提出

相关的

网络

性能

及安

全的网

络整改

方

案。YYY和

设

备的分

析

能力2核

心

网网元

的

新技根

据职责

问卷

调查的

结果

得A

类熟悉

核心网

网

络

中的

新技术

发展

及其应

用，

熟悉多

个厂

家的各

Y类新

设备的

能

力

变更

和性能

提升

及其优

缺

点，能对

新技

术新设

出

，

为职责

13,1

6等需

要的

能

力。根

据访

谈纪

要

1-

1

的第

3

、

4、

5

点调整

。备进

行相关

功

能

测试

和能力

检验。

熟悉新

技

术中参

数和

信令及

新设

备入网

对

网

络性

能的影

响和

潜在隐

患。

能根据

网络

发展战

略，

对新设

备

、

新技术

进行

选型

及制定

相

应的采

购模型

，并

能术

新

设备制

定

相应

的网络

组网

或整改

建

设方案。的

分

析研根

据职责

问卷

调查的

结果

得出，

为

职责

3

等需要

的能力

。根

据访谈

纪要

1-

2的第

3、

4点

和访谈

纪要

1-

3的第

3、

4点

调

整。B类熟悉

核心网

网

络

中的

新技术

的应

用，熟悉

新

设备的

能力

更新和

性能

提升，

能

组

织支

’力量

对新

技术新

设

备进行

相关功

能

测试

和能

力检验

。

熟

悉新

设备入

网对

网络的

影

响和相

关安全

隐

患，能组

织审核

和

制

定新

技术新

设备

入网的

相

关工作

流程或

方

案。YY究

能力3核

心

网网元

的

性能统

计

数据分

析

和相根

据职责

问卷

调查和

经验

总A

类熟悉

各厂家

核

心

网网

元的性

能指

标中涉

及

的统计

数据结

构

及组

Y结

得

出，为

职责

14,15

等需

成。

熟悉各

类

业

务行

为对网

络容

量及性

能