美术教育公司员工绩效考核体系的优化研究

前言随着我国教育事业的迅速发展，我国的教育培训事业也面临着日益严峻的挑战，意味着教育培训机构的压力也越来越大。关于绩效管理的问题日益突出，其主要表现为管理者更注重规模的扩大，而没有考虑到生源的素质。他们还忽视了对教师的绩效考核，现有的管理方法不科学、单一。基于上述问题的出现，我们需要不断地提高和改进培训机构的绩效管理，从而提升整个培训机构的综合竞争力，并建立起一套完整的绩效管理系统。一、绪论（一）研究背景在我国市场经济条件下，由于经济发展，各种产业之间存在着日益加剧的竞争。面对日益严峻的市场，避免被市场淘汰，并持续赢利，是每个公司的领导者都要认真思考的问题。社会是由人构成的，人才是企业发展的关键因素。在企业的经营管理体系不断完善的同时也要使人力资源管理体系与企业整体的发展保持同步。企业要想稳步发展，就需要对人才队伍进行持续的改进，培训教育机构也不例外。员工的业绩评价制度可以保证员工的业绩评价制度的科学性、制度化。员工的业绩评价是一项非常关键的工作。有效制定和科学的改进，既能提升公司的工作效率，也能增强公司在市场上的竞争力。（二）研究目的和意义1.研究目的作为一个美术机构，有着广泛的知名度和良好的企业形象。本文通过对希望美术教育的业绩评价系统进行了分析，认为希望美术教育的绩效评价体系在很多方面都存在着一些问题。比如：希望艺术教育的评价体系是否科学化、评价方法等。同时，希望美术教育公司的业绩考核制度还存在着考核指标不明确、考核过程不科学、考核周期不科学、考核反馈不及时等问题。这些问题不仅使企业的素质下降，而且还造成了人员流失，使其竞争力降低，对企业的长远发展也有不利的影响。本文分析了当前企业绩效考评系统的现状和问题，本文分析了目前我国企业绩效考核体系存在的问题及存在的问题，旨在为企业在适应市场需求的情况下，完善公司绩效考核体系，从而提高公司的核心能力，推动公司的发展。2.研究意义本文对希望美术教育公司绩效体系的研究，探讨其中存在的问题并进行了分析，然后并给出了科学、合理的对策。只有建立了科学、合理的绩效评估指标，才能对员工的工作能力、工作表现、工作绩效进行客观的评估。企业内部人员的工作业绩与业绩能够达到公司的发展目标，并能为企业的发展提供借鉴。二、希望美术教育公司员工绩效考核体系现状（一）公司基本情况1.希望美术教育公司简介公司从成立之初就明确了“用艺术启迪智慧”的教学理念，不断升级修改课程的教学体系，先后独立研发4本用于内部专用的教学教材以及上百种的教学资料。并注重互联网技术在美术教育中的运用，开发了“灵感在线学习系统”、“希望美育在线”、“希望云教室”、“手抄报老师”APP等在线学习系统。还有《艺术嗨被唱》、《小艺术家俱乐部》、《棂感美育艺术讲堂》、《艺术新视界》四大线上的栏目。从线上真正的实现了“互联网赋予美术教育新生命”的科技改革。全力打造“双师课堂”教学系统，全方位的推动了教学的新形式的。使线下课堂的教与学更加的高效。2.希望美术教育公司人力资源现状希望美术教育公司目前员工的数量总共为125人，其中的总经理有1人，部门经理有18人，综合部门的员工30人，研发部门的员工25人，市场部门30人，信息部门6人，人事部门11人，财务部门4人如2-1所示。图2-1希望美术教育公司各部门人数分布图3.希望美术教育公司组织结构希望美术教育公司的绩效考核的体系是人力资源部门根据企业的实际，制定了一套专门的考核方法。公司的绩效考评体系是公司人力资源部针对企业实际情况制订的一种具体的考核办法。经公司总经理及销售主管审核，批准后进行营运。公司的业绩评价等级的高低状况、考核等级的评价以及业绩考核的构成方式都是由总经理批准，然后和人力资源部门协商确定的。希望美术教育公司目前的绩效考核制度的管理机构是人事部门,人事部门由人事部门经理与人事专员组成。根据公司的发展战略的要求，制定相应的符合公司情况的人力资源规划，实现公司人力资源的有效提升和合理配置如图2-2所示。图2-2希望美术教育公司组织结构图（二）希望美术教育公司员工绩效考核标准对于希望美术教育公司而言，为了能够扭转目前的不利局面，进一步提高自己的盈利和竞争能力，公司将重心转移到业绩管理上，以培养优秀的员工为核心，以达到公司的战略目标。但是从整体而言，目前，我国的一些企业管理者对绩效管理的概念理解不够透彻，对其工作内容流于形式，对绩效的理解仍有误解，视其为一切，而忽视其对绩效、沟通和考核反馈的评估。尤其是在绩效交流方面，由于管理层与员工之间缺乏共识，从而产生了一定的矛盾，使公司无法有效地进行绩效管理。员工对业绩评价的内容和结果认识不足，而考核管理人员也在不断地回避绩效评价。究其根源，是由于企业的决策者和基层员工缺乏对绩效管理的认识，无法从科学的角度来看待绩效管理。目前，希望美术教育公司具有良好的信誉和很好的品牌意识，在业内综合实力排名中处于领先地位。公司的发展起源于企业自己的经营和管理能力。商业不能太保守，还在沿用过去的一些管理体制。企业要顺应时代变化，及时进行变革，该淘汰的要尽快淘汰。公司管理层要根据目前公司的发展战略，将公司的每个人都划分成不同的部门、不同的岗位，让每个人都能团结起来，通过这种方式来实现员工的工作积极性，让企业的利润最大化。希望美术教育公司整体的组织体系架构是比较丰富和多样的。包括销售部门，人事部门，财务部门等等。为了使研究更加深入，我们还将研究的领域进一步压缩，文章主要是以教师团队和教师人员作为案例分析对象展开了研究。公司的绩效考核指标是由通用的部分和业务部分构成的，与他们的工作有直接关系的绩效指标，适用于所有职能部门及辖下机构时，便称为业务指标。对普通员工的年度业绩考评，按实际情况进行评分，满分为100分。绩效考核标准等级如表2-1所示。表2-1希望美术教育公司绩效考核标准等级表等级优秀良好合格不及格定义能够严格根据制度完成工作能够满足岗位的日常需求。能够满足岗位常规性的要求，但没有亮点。基本符合岗位要求，主动性较差。得分95分及以上86-94分76-85分75分及以下（三）希望美术教育公司员工绩效考核1.员工绩效考核模式本文旨在根据自己的具体情况，结合同行的成功经验，构建一套符合自己特点的业绩评价制度。首先，目前希望美术教育公司制定了《希望美术教育公司员工考核办法》但是，这种评估方法的科学性和有效性还需要进一步的检验，这个评估方案是由公司的总经理和人力资源部门共同制定的。此外，由于公司的规模越来越大，公司的规模也越来越大，因此，很多公司的管理者都把目光转向了教育。因为管理层的实力非常有限，所以在绩效评估方面，并没有做多少的变动。就目前的情况来看，希望美术教育公司的业绩考核其实很简单，每月都各部门的员工进行一次考核，但主要看学员人数、课程安排、退费、家长投诉等等。简单来说，就是按照营业额和工作岗位来确定员工的绩效和工资。员工的评价结果主要根据管理者的安排，对希望美术教育公司的管理者来说，注重于开拓新的培训项目和拓展新的市场，并没有注意到在绩效评估中存在的问题，也没有在绩效评估中投入太多的精力。因此导致绩效考核办法不够科学，不够优化。这样一来就导致绩效考核工作的指标设置不科学，主观性过强，考核周期不确定等问题如表2-2所示。表2-2希望美术公司当前业务部门绩效分值表考核项目具体要求考核分值比重（%）总分成交费用指标完成本职工作10060退费率退课不满意10030工作态度服务表现30遵守纪律30家长投诉60工作能力主观评价10010可以看出公司的目前的绩效考核的重点在于员工的成交费用指标的完成情况。所以，公司人力资源部门每月都会根据成单量数量，对员工的业绩进行评估，然后根据他们的业绩表现，计算出相应的业绩。希望美术教育公司在绩效考核工作中，对员工的考核指标作出了明确的规定，其中成单量作出占考核比例一半以上，作为员工考核的重要依据。员工的绩效考核非常简单，考核的指标也非常少，考核指标大部分定量指标，所以考官是公司的高层管理者，管理层会对他们的工作完成程度和他们的感受做出评估。2.员工绩效考核结果运用表2-3员工绩效考核结果运用表运用说明教育培训管理人员在考虑教育培训工作时，把人事考核的结果作为参考资料，借此掌握教育培训的重点，是开发、利用员工能力工作的依据。调薪管理人员在进行员工调薪比例时考核结果作为参考。岗位调整管理人员在进行员工晋升审核时，考核结果占最终晋升结果的10%。奖金管理人员对员工进行奖金奖励时，会根据考核结果作为主要参考目前，希望美术教育公司的业绩考评体系中，公司的业绩考评体系中有五项指标，但具体落实情况却并不理想，通过对公司的调查，发现公司的绩效考评主要是为了给基层员工发放工资，而且大部分都是为了惩罚。由于企业在教育和培训上的执行力度较低，企业对基层人员的教育和培训力度较小，公司管理层在早期的绩效考评体系中，虽然也有一些利用绩效考评结果的设想，但在实践中却受到了很大的影响，使得企业对绩效考评应用于基层管理工作的追踪力度不足。（四）本章小结本章从公司简介、人力资源、组织结构、绩效考核结果、绩效考核模式评价等几个角度，阐述了公司的工作人员绩效考评体系，并通过对公司绩效评价的反馈，使公司的工作人员能够更直观、更全面地反映出公司的工作状况；其次，从绩效评估的基本原则与标准、绩效评估模式两个层面进行分析，对目前我国企业职工的业绩评价进行了调查和分析。通过这一章的分析，我们可以更好地了解本文的研究对象，从而为本文的写作提供一个切合实际的依据。三、希望美术教育公司绩效考核体系存在的问题分析（一）绩效考核指标设置不科学绩效的业绩指数是一种定量的工作绩效评价指标，是对公司整体战略目标进行分解的一种定量方法，是对公司价值产生最大影响的主要驱动力。关键绩效指数是把个人业绩与组织目标联系起来的桥梁，是为了实现组织目标增值的工作要求而设置的，应当能够量化。因而在“确立关键绩效指标时要遵SMART原则，即明确的、可度量的、可实现的、现实的、有时限的，可以借助头脑风暴法、鱼骨分析法、关键成功因素法等确定关键绩效指标”[10]。绩效考核指标中的业绩评价指标的成单量比例在60%以上，指标的设计侧重于财务和业务方面的指标，而对其它指标的重视程度较低，单一的评价指标不能反映出被试的业绩，对长期营目标的支持也很有限如3-1,3-2所示。图3-1问题4答案图3-2问题5答案从第4题可以看出该公司有9%的员工完全不了解公司的绩效考核，有39%的人觉得公司的绩效不合理。从第5题可以看出来，希望美术教育公司目前的绩效考核制度的合理性不太能被员工认可，有39.64%的员工不认为绩效考核具有合理性，另外有5.41%完全认为不合理。从而可知，很多重要的指标都没有被纳入到指数中，而且公司也没有根据市场的变化来调整指标，不合理的权重会让公司的业绩无法达到预期的目标。目前，公司的大多数员工都对现有的业绩考评体系提出了质疑，这表明公司建立的评价体系并没有达到员工的预期。所以，在考核体系中，业绩考核的权重是非常重要的，为了达到考核的目的，必须要有一个清晰的考核标准，确保考核的公平性。1.考核评价主体比重分配不合理根据调查，我们可以看到，在目前的艺术教育公司的评价系统中，主要的考核对象是公司的主管。客户的满意度也占相当大的比例，这样一来，员工形成一种自我认知，觉得自己在工作中表现得不好。其中客户的评价对于培训性质的公司也显得重要一个员工的绩效的多少与客户评价息息相关，一个差评投诉可能使员工的白工作一天甚至丧失工作。而这样的比重分配对于员工太不合理，客户投诉的指标占比高，会使公司看不到员工本身的价值，不保护员工只注重客户的态度随波逐流不注重公司本身的发展方向。2.员工绩效考核周期不合理目前希望美术教育公司的考核管理人员对员工的绩效考核周期是1个月进行1次，且一周进行一次小的考核，并且一年弄一次年度考核。而且没有考虑到职位、职位类别、考核内容、考核内容、考核指标等因素。让员工们产生了应付的心理，在完成了每个月考核后，就会放松对自己的要求，因为每年一次的年终考核不需要时刻保持积极性，因此导致员工对工作的热情下降，进而影响公司的运营效率和企业的年度发展要求。（二）绩效考核过程及方式主观性过强希望美术教育公司的业绩考评管理工作过于松散。管理者中的考核人员的主观性会直接关系到考评的效果，在工作中，一些考官对员工的情况并不熟悉，而是根据他们的工作表现来评判他们的工作业绩。绩效考核权重设定时，企业管理者没有聘请专业人士进行指导，而是由公司总经理、销售总监和人力资源部门协商制定的，由领导们根据自己的经验和个人意愿来确定，没有标准的考核标准，会严重地影响绩效评价的效果。如3-3所示。图3-3问题8答案从第8题的回答来看，希望美术教育公司公司现行的绩效评估体系的专业性并未得到员工的认同，有42%的员工认为其不专业，另外有8%的员工根本不认为考核人员具有专业性。由此可以看出，大多数的职工对现有的绩效考评体系有不同意见，这表明公司的考评体系并不能满足员工的预期。（三）绩效考核沟通反馈不及时员工只是进行单一的执行的一方，很少参与到考核，对于绩效考核的结果员工也没有进行过反馈如3-4所示。图3-4问题10答案从第10题的回答情况来看，该公司的员工对于结果沟通的不在意，有14.41%的员工认为结果沟通无所谓，27.93%的员工认为对沟通反馈不清楚，另外4.5%的员工认为根本不不需要绩效考核沟通。从而可知，大部分员工对现在的绩效考核不能及时有效的进行反馈，使公司不能及时发现公司考核的问题，考核者依旧使用不太合理的考核制度继续考核，使员工慢慢不能接受，从而失去工作的积极性导致公司不能有效的发展下去。1.管理者对评价结果缺乏有效的反馈在绩效考评的实施过程中，由于公司每月、季度、年度都会进行一次考评，而且每一次的考评持续十天以上，考核结束后，公司会将考核的结果汇总到每个月的工资中。所以，员工缺少反馈。2.员工不重视评价结果由于其企业自身的特性和特性，使得教师员工在企业中所占有的比重很大，其重要性也高于普通职能部门。他们认为，一个人的工作表现最重要的是他的经济收入，而业绩评估只是一种形式，并无实质的价值。由于业务部门的领导习惯于采用粗放式的管理方式，经常对收集资料、填写评价表不重视，而且在短期内也看不到绩效管理的效果，从而对绩效评价工作嗤之以鼻，甚至抵制。而其它部门的员工，则认为绩效管理是人事部门的工作，并不在他们的责任范围之内，因此，在绩效管理中，他们往往会采取一种“多一事不如少一事”的态度，但是却忽视了绩效考核沟通反馈的重要性，产生了许多无效的考核如3-5所示。图3-5问题12答案从答题中可以看出，该公司的许多员工对于绩效反馈24.32%觉得无所谓，由于员工对绩效考评的评价不够重视，上级和下属的交流很少，导致了员工的工作积极性不高，工作积极性也就很低。而有效的反馈能够让企业之间的信息沟通更为顺畅，从而保证绩效评估的顺利进行。作为绩效评估的一个重要组成部分，它是一个中介过程，它可以帮助企业制订一个提高员工业绩的计划。所以，必须强化现有的业绩回馈机制。（四）本章小结通过对希望美术教育公司考核评价的客观描述，对公司绩效考核存在的问题进行了分析。本文从多个方面进行了研究：评价指标不够科学、评价周期不够合理、评价主观性太强、缺乏对评价的反馈机制以及员工对考核结果的不重视等等，并对这些问题进行了深入的剖析。四、希望美术教育公司绩效考核体系的优化（一）绩效考核体系优化的原则实质上是对绩效考核中的遇到的各种因素的复杂过程。具体如下：第一，要遵循公司的整体战略目标，按照BSC理论，在企业发展战略目标的指导下，企业发展策略是企业发展的第一目标，确保企业持续健康发展，并以此为基础进行绩效方案设计、目标分解以及相关考核活动。因此，在对艺术教育企业进行业绩评价系统的优化时，要确保与公司战略目标保持一致，并在此基础上，建立一套合理的业绩评价制度，以此来激励和引导员工做出有利于公司的行为，保证公司业绩评价系统与其它各方面的协调一致，使公司的目标得以顺利达成。第二，可分解、执行、量化原则。要根据公司当前的经营状况和经营状况，制定业绩评价指标，考核指标的设定是有效落实绩效考核工作的前提条件[14]。在设计希望美术教育公司的绩效时，要使教学的科学研究与市场指标充分融合，设计出可以实行的指标。第三，公平、公正原则。在为希望美术教育公司设计绩效管理优化方案时，首先要从内部的公平性出发，通过对不同岗位和部门的分析，得出更加科学合理的评价结论。其次，要兼顾外部公正，在评估系统的优化和设计上，不能一刀切，要充分吸收同行优秀的业绩管理实践，注重内部的公平，让员工与同行业其他企业员工进行绩效考核体制制度和薪酬体系比较时，可以发现具有较强的竞争优势，从而达到激发员工工作热情，保障员工队伍稳定。因此，公司的业绩评价制度应该遵循公平、公正、公开的原则，使企业的职工对绩效的评估更加有信心。第四，工作效能的优先原则。要重视对业绩评价效率的最优化，让绩效评价与成果的回馈都可以清楚地反映出来，管理者应该将业绩考评交流的回馈做为自己的日常管理工作的出发点，员工层则将其视为正确认识自己的工作状况，并主动予以改进提高，以此来共同优化一个良好的业绩评价环境，强化成果的应用。在设计公司绩效的时候，要考虑公司的员工绩效考核的结果的应用效率，把绩效考核结果及时的反馈，这样才能使结果发挥出最大的效果。（二）绩效考核指标设计1.员工绩效指标分解在建立绩效评估系统时，主要运用了平衡计分卡法和KPI，在设计业绩评价时，要全面地把公司发展的策略和目标结合起来，明确主要的绩效指标，对重点绩效进行精炼，再细分到每个工作部门。对企业来说，关键业绩指标的设置非常的重要，但这只是业绩评价的一部分，其他的评价指标也需要其他的指标来衡量。在设计人员的工作职责时，要根据工作岗位的要求来确定。要建立一个科学、高效的业绩评价指标。结合公司的具体情况主要通过四个方面进行分析。1、财务维度指标：对教师而言，选择财务评价指标时，应当以原来的财务评价指标为依据。特定金融维度指数见表4-1所示。表4-1财务维度考核指标表考核维度考核的相关内容财务角度课时量完成率招生成单率转介绍成单率续费指标率客户流失率成本节约率2、客户维度指标：顾客满意评价的是教师完成作业完成率，没有投诉。另外，新顾客完成度可以达到老师效应外化。客户维度考核指标见表4-2所示。表4-2客户维度考核指标表考核维度考核的相关内容客户角度客户满意率新客户获得率客户投诉比率新业务增长率3、内部流程维度：对于教师的备课教案准备情况，课后教师需要完成相关教学报表及报告制作可以用完成率评估，沟通合作配合各部门工作属于定性指标。内部流程维度考核指标见表4-3所示。表4-3内部流程维度考核指标表考核维度考核的相关内容内部流程教案备课及报告完成率各项工作完成率配合其他部门工作执行情况4、学习与成长维度：对于教师的学习和发展的影响因素，包括：参加培训和考试通过。从教学和创造的角度来看，教研活动中的成功教学结果是影响其学习和创造能力的重要因素。在小组构建中，参与者的主要测试。学习与成长维度考核指标见表4-4所示。表4-4学习与成长维度指标表考核维度考核的相关内容学习与成长培训参与率创新教研成果团队活动参加率2.确定绩效考核指标权重（1）绩效考核指标确定方法：主观的方法是根据专业门的主观观点来作为评价因素的权重，但其客观程度不高。客观的方法则是通过量化的方式来进行数据的统计和加权的分配，使其更为科学、合理。根据相对重要性函数表，该基于相关重要度的表格，这种方式要求获得资料配对的对比。层次分析法将定性和定量分析有机地融合在一起，将人类的主观判断以量化的方式表现出来，并进行相关的数据处理，从而使各因素的权重得到较科学、较客观的确定。（2）员工关键性绩效指标权重的确定：以企业员工的绩效考核评价为依据，评价其重要程度，由此建立企业员工业绩评价系统的目标层判断矩阵，具体打分情况如表4-5所示。表4-5目标层判断矩阵表财务客户内部运营学习与成长财务1.00324客户1/311/22内部运用1/2213学习与成长1/41/21/3113251/311/22目标判断矩阵=1/22131/41/21/31判断矩阵的横行乘积：表4-6判断矩阵的横行乘积行列数横行乘积值横行乘积值的n次方根第一行1*3*2*4=242.216第二行（1/3）*1*（1/2）*2=1/30.78第三行（1/2）*2*1*3=31.317第四行（1/4）*（1/2）*(1/3)*1=1/240.452对判断矩阵进行归一化的处理，得到了平衡记分卡的四个维度所占比例。由此便可以得到在目标层各维度的权重如表4-7所示。表4-7目标层维度表目标层维度权重财务维度2.213/（2.216+0.780+1.317+0.452）=48%客户维度0.760/（2.216+0.780+1.317+0.452）=16%内部运用维度1.316/（2.216+0.780+1.317+0.452）=24%学习与成长维度0.453/（2.216+0.780+1.317+0.452）=12%最大特征值=4.105CI=（4.105-4）/（4-1）=0.034RI=0.9CR=0.034/0.9=0.037<0.1一致性检验通过综上所述，该判断矩阵符合一致性原则，因此，权重是成立的。根据层析分析法，通过同样的步骤得到了的最终的权重如表4-8所示。表4-8绩效考核指标构建考核维度权重指标标准权重财务维度48%课时量完成率9.09%招生成单率36.36%转介绍成单率18.18%续费指标率27.27%客户流失率4.55%成本节约率4.55%客户维度16%新客户获得率41.33%被服务对象满意度29.22%客户投诉比率18.67%新业务增长率10.78%内部流程维度24%教学备案及报告完成率54.55%各项工作完成率27.27%配合各部门工作执行情况18.18%学习与成长维度12%参加考核率24.93%创新教研成果59.36%团队活动参加率15.71%3.绩效考核指标标准构建为了实施全部绩效考核指标的体系，就必须对每一项指标建立起一个合理的评价标准。参照现有的行业绩效评估准则，并结合公司的实际情况，对该公司的整体绩效考核指标表拟定，包括各项指标的权重以及标准如表4-9所示。表4-9绩效考核指标标准考核维度权重指标标准权重考核标准得分财务维度48%课时量完成率9.09%完成课时量不扣分，每完不成5%扣2分。招生成单率36.36%完成计划招生不扣分，每低一位，扣除该项目1分。转介绍成单率18.18%每增加一位新客户加2分。续费指标率27.27%每超过一位加1分，低于指标不扣分。客户流失率4.55%每流失一位客户，扣5分。成本节约率4.55%<5%不扣分，每超过1%扣1分。客户维度16%新客户获得率41.33%>5%加2分，不增加不扣分。被服务对象满意度29.22%>98%不扣分客户投诉比率18.67%<5%不扣分，每超1%扣5分新业务增长率10.78%>50%加5分，内部流程维度24%教学备案及报告完成率54.55%>95%不扣分各项工作完成率27.27%>95%不扣分，每增加2%,加1分每低5%扣2分，配合各部门工作执行情况18.18%部门领导打分（满分100）学习与成长维度12%参加考核率24.93%>85%不扣分。低于5%扣1分创新教研成果59.36%>10%不扣分团队活动参加率15.71%参加率>80%不扣分，每低于5%扣1分。（三）设置合理的绩效考核周期由于公司业务的原因，因此对其绩效考核周期的设置需要根据不同层次及不同类型的员工特质来设计[15]。为了使绩效评估系统更科学、更精确，可以根据不同的指标，设计出不同的评估周期。希望美术教育公司对教师的评价包括月度、季度和半年以及年度。根据每年的经营任务，教师岗位由年度工作分解到季度工作计划，并在每个季度年初确定业务指标，然后再分解到每月。每个月都有明确的绩效分配，可以让员工在工作中把绩效考核作为一个目标，这样就可以让他们在工作中找到自己的不足，并且能够及时的区分出工作的优先次序，从而提升自己的工作水平。每个季度末、半年结束后，对各项业务指标进行核算，并随时按市场状况和业绩状况适时调整各项经营指标。普通教师员工采用月度、季度和年度的考核周期。具体考核周期设置如表4-10所示。表4-10绩效考核周期优化考核对象原考核周期优化后的考核周期普通员工周度、月度、年度月度、季度、年度（四）确定绩效考核方法及主体1.绩效考核方法通过上面的问题分析可知，目前希望美术教育公司的绩效考核着评价指标不科学、考核过程和结果的主观性较大等问题，而要解决这个问题，因为评价系统是企业内部绩效评价工作的一个重要组成部分，因此，要根据企业的业绩评价的相关原理，采用一种科学的评价方法来构建一个高效的评价系统。平衡计分卡考核从财务、客户、内部运用和学习与成长四个方面对教师员工进行评分，其中包含了每月业绩的考评和自我评价，比较全面地反映了当月的工作情况。公司对于教职员工的业绩考评中的量化指标，公司使其评价对象的完成情况进行评分，占比80%。而无法定量的指标，则通过上级和同级人员的工作感度来评定，占比20%。比较全面客观的反映了当月的工作情况。具体考核分数界定如表4-11所示。表4-11绩效考核得分界定等级考核得分说明优秀90-100各项工作出色完成，成绩显著良好80-89积极主动是完成各项工作，并取得较好的成绩一般70-79能较好的完成工作职责，完成本职工作合格60-69能完成本职工作待改进60分以下不能完成本职工作或者工作表现差如此，针对公司的员工，大致按照工作内容进行考核指标和权重的合理设置，使公司的员工更清楚工作重点，将工作重心更侧重于客户的成单率和客户的维持。2.绩效考核主体为了确保评估对象的权重合理，评估组在确定指标权重前，召集公司各级领导和职工代表分别召开座谈会，以确定各评估对象的评估权重。公司教师的绩效考评主体根据针对公司的具体情况，将采取三层次的评价主体。表4-12所示。表4-12公司员工考核主体及权重设置表考核主体考核员工考核权重（%）第一主体所在部门经理50第二主体所在部门员工30第三主体所在部门员工的客户满意度20（五）重视考核评价的反馈机制在公司里绩效的评价往往最容易被忽略，而绩效评价的目的在于让员工清楚地了解自身的问题，从而提高他们的工作水平。反馈的缺失使得员工难以对自身全面客观的评价，使得今后的工作难以得到提升也不利于绩效管理在企业的有效实施[16]。在考核具体落实的过程中，还要重视建立健全的绩效评价交流和反馈制度，不仅要与公司内各相关的单位和人员进行交流，还要重视与公司的业绩评价工作的交流和反馈。可以通过公司的高层，比如公司的部门主管。高层和员工进行交流时，让员工们能够发现自己的不足，从而提高自己的工作水平。在此基础上，应当在推行过程中，构建健全的投诉处理制度，以保证公司的内部评价更加公平、更加透明，从而增强公司的评价权威。在考核过程中，员工对考核结果有异议的并且面对面也无法解决，在这种情况下，公司采用绩效考核申诉，通常情况下，会在考核结果公布后的7个工作日内，提出书面申请，并交到人事部表4-13所示。表4-13绩效考核申诉表绩效考核申诉表姓名：部门：申诉理由：日期：人事部意见：签字：总经理意见：签字：备注：1、表格由员工本人填写，在绩效反馈与部门负责人没有达成一致后，在2个工作日内交到人事部2、申诉理由必须真实，以客观理由和数据加以阐述。为了让考核结果落到实处，员工与领导能及时的沟通，树立绩效考核工作意识，采用了面谈和员工聚餐相结合的方式，通过会谈了解员工，对不足之处加以指导和分析，面谈的时候填写面谈记录做记录如表4-14所示。表4-14绩效沟通反馈面谈表绩效沟通反馈面谈表部门时间面谈人职位被面谈人职位业绩讨论重点：绩效改进措施：面谈人：（六）本章小结本章主要是针对上一章所叙述的关于希望美术教育公司现行的绩效考核体系当中存在的问题及其原因，制定了一套有目标的最优方案。根据绩效考核体系优化的原则，优化考核指标、设置合理考核周期，健全考核的评价和评价的反馈，可以有效地提升员工的工作效率，提升企业的综合收益和竞争能力。五、结论在我国，由于我国的教育培训事业发展迅猛，机构之间的竞争日趋加剧。因此，企业的竞争最终都集中在了人力资源的争夺中，为了企业能更多的引进优秀的人才，实现公司稳定发展，完善绩效考评制度是实现这一目标的关键所在。论文对希望美术教育公司的绩效考核问题进行了详细的研究，研究的主要结论介绍如下：第一，经过调查发现，公司的员工觉得公司的绩效考核有关指标的科学程度、考核主体比重、考核周期长短、考核过程主观性以及考核反馈等方面存在不合理情况。