顺丰ERP咨询规划项目述标方案VF

真诚协同某著名企业ERP咨询项目方案讲解某著名企业2020年1月16日某捷咨询与会人员与会人员姓名职务议程某捷介绍1ERP咨询规划方案2项目组织3团队与资质4某捷团队和服务构成：提供4大核心业务领域服务、涵盖6大行业ConsultingServices(CapgeminiConsulting)TechnologyServicesOutsourcingServicesLocalProfessionalServices(Sogeti)帮助我们的客户确定、理顺和执行对他们成长和竞争力提高有持久影响的业务转型项目。设计、开发和实施各类系统集成、应用系统、IT技术开发项目。协助我们的客户在其IT系统、业务功能领域，全部或部分提供外包服务。提供适合于本地的需要（基础设施、应用程序、工程、营运）IT服务。结合我们的专业领域某捷跨六个行业提供相应解决方案从战略发展到信息系统的维护，我们在四个专业服务团队以我们的专家知识提供专业咨询解决方案。通过结合不同专业领域的技能，使我们的专业服务团队能为某捷的客户提供集成的转型服务。咨询服务技术服务外包服务本地专业服务消费品、零售&流通金融服务公共事业制造某著名企业、媒体&娱乐能源、电力&化工某捷在物流运输行业的能力通过和全球顶尖的LSPs的合作，某捷在物流/3PL行业和ERP系统建设与集成的深厚的经验已经获得全球前20位LSPs中14位的高度认可。某捷和SAP在LSP领域的协作和最佳实践为物流服务行业客户提供完善的、持续发展的解决方案。某捷是唯一的超过30年致力于全球供应链运输与分销实践的咨询公司。某捷是公认的物流运输行业管理思想的领航者。12th

年度全球三方物流课题16th

物流行业趋势与挑战年度报告欧洲最需要的物流分销中心离岸评估–改变印度与中国市场趋势物流行业服务新纪元某捷在物流行业的客户某捷与全球领先的快递服务企业有着多年的合作经验，合作领域包括战略、业务、IT规划、IT架构、系统实施等各个方面，合作区域遍及欧美、亚洲等DHL敦豪快运

Fedex联邦快递

TNT快递

德国某著名企业

法国某著名企业

瑞士某著名企业

……战略规划业务咨询信息规划系统规划系统实施代表性客户议程某捷介绍1ERP咨询规划方案2项目组织3团队与资质4某丰速运是一家主要经营国内、国际快递及相关业务的服务性企业，服务网络覆盖多个国家和地区，并保持约40%的年均复合增长率公司简介成立时间：1993年，总部设在深圳主要业务：国内、国际快递，货运及相关业务网络覆盖：中国大陆已建有2200多个营业网点，覆盖了中国大陆32个省、自治区和直辖市，近250个大中城市及1300多个县级市或城镇。并延展到世界其他国家和地区，包括：香港、台湾、新加坡、韩国、马来西亚、日本资料来源：某丰官网，某捷研究国内业务标准快递跨省即日到陆运通普货省内即日到特殊安全快件国际业务日本件韩国件新加坡件马来西亚件增值服务代收货款等通知派送代签回单保价服务代付出/入境限时派送委托收件夜晚收件包装服务大陆偏远附加费其他某丰货代某丰便利店某丰E商圈某丰航空某丰速运网络范围某丰速运年销售额（亿人民币）为应对市场的不断变化以及国际、国内其他快递企业的竞争，某丰在保持国内市场领先地位的基础上，不断进行业务拓展和创新，持续进行转型业务快速发展确立市场领先地位业务模式创新国内业务增值服务国际业务增值服务某丰航空某丰货代国际业务增值服务E商圈便利店持续的转型对某丰的管理体系提出了新的要求为支撑某丰快速地业务扩务模式创新，某丰的管控体系面临新的挑战，亟需通过IT手段，完善与固化管控能力，并将管控能力标准化快速复制某丰战略国际化、全球化和相关多元化的业务模式下，企业规模越来越大，需要一套行之有效的管控体系，实现信息可知、流程可控集团管控人力资源财务管理物资管理其他劳动用工成本增加，需要标准化组织结构国际化人才缺乏航空、便利店、电子商务等人才缺乏如何有效地激励员工更好地服务如何选拔合格人才企业文化如何保持财务管理转型，从财务会计向管理会计转型，分析业务全球性的资金管理以提高资金效益如何准确核算成本以提升管理水平如何通过全面预算手段加强管控能力不同业务财务特点及合规管理根据全球化运营模式要求进行全球一体化供应链管理如何进行全球性物资采购、仓储策略、管理与实施如何制定合理的设备运维策略和计划如何在满足运营要求的前提下降低全球供应链成本如何进行风险管理如何支持各级领导的决策如何实现信息的共享和高效传递如何实现跨职能、跨层级、跨企业和跨国界的高效协同信息技术标准化管理能力、固化管理能力、复制管理能力、提升管理能力，促进运营提升通过统一的、集成的管控平台实现足不出户的管理，同时满足差异化要求效率是关键，如何建立标准化的管理流程如何实现现有管理能力的固化、快速输出和复制在这方面，国际领先企业已经拥有成功的经验，如DHL在IT系统的支持下在中国引入全球统一的ABC法和BSC体系，帮助其实现中国市场领先者的目标资料来源：某捷知识库；某捷分析财务客户流程学习与成长收入与预算比经营利润与预算比应收账款回收天数超过90天应收账款客户服务水平客户满意度客户保持率新增客户收入/FTE/日件量/FTE/日重量/FTE/日操作业绩员工流动率岗位匹配度Motiv8能力素质模型QCC生产作业系统QSMSERP成本作业法KADQCCCRM呼叫中心在全球范围内推广SAP系统，降低采购、库存成本，提升报告流程合规性全面运输管理解决方案，对出入货物跟踪管理但是目前某丰的人、财、物等集团管控性的IT系统还不能有效支持其业务的快速扩务模式创新对集团管控体系的要求为此，某丰提出了ERP规划项目，希望打造具有高度灵活性和可扩展性的ERP系统以支持管控体系的完善和灵活调整，实现管理能力的输出总帐应收应付现金银行资产管理工资结算客户管理系统采购系统物料系统实物管理成本管理预算管理运力管理车辆管理报表平台财务管理人力资源管理物资管理中国大陆香港澳门台湾海外某著名企业NCOracle-FAOracle-FAOracle-HROraclePayroll其他自开发Oracle财务-海外正航ERPBO自开发自开发示例平台不统一部分地区无系统支持相同业务有多个系统支持系统灵活性差缺乏集成根据某丰的需求，结合某捷BIS方法论，本项目将从某丰的企业战略出发，梳理端到端的企业级流程，规划某丰的ERP和决策支持系统，制定实施计划我们理解，本项目将基于企业级端到端的业务流程梳理来明确人、财、物的管理需求，规划人、财、物和决策支持系统，制定实施路线并明确相关系统建设的投资与收益，为建立起具有高度适应性的管理支持信息化架构奠定基础企业战略与高阶KPI理解业务流程梳理系统架构定义对现有流程与系

统的影响分析集成与部署架构IT实施计划平台选择投资与效益分析应用架构与功能描述现有系统与流程影响分析集成与部署架构管控流程核心业务流程投资效益分析IT项目定义、实施计划、迁移策略平台选型流程1流程2流程…流程N人力资源财务管理物资管理其他战略12345678首先，项目组理解某丰的企业战略和高阶的业务目标及其分解体系，为业务流程梳理明确方向1战略与高阶业务目标理解某丰愿景增加收入主营业务收入收入增长率件量件量增长率提高利润利润理赔额成本与总收入占比提高资产利用率投资回报率资产利用率财务客户学习与成长管理示例控制风险自由现金流重大风险事件数提升产品服务竞争力市场占有率高端市场占有率问题件发生率提升客户满意度客户满意度品牌形象定位客户投诉率拓宽市场和渠道国际业务收入占比新渠道业务件量占比新产品目标率员工能力培养关键岗位技能达标率基层员工人均培训时长管理人员人均培训时长优化产品业务结构企业客户件量占比企业客户收入占比时效件占比提高员工满意度员工满意度关键岗位员工流失率提升组织能力关键岗位人资配备率人力岗位匹配度制度执行达成率提升信息系统能力业务系统稳定性业务需求满足度提升网络运营能力时效达成率丢失破损率准班准点率目标地区网点覆盖率加强营销能力新产品销售量新客户开发量新渠道建设量提升客服质量电话接通率投诉升级率投诉处理及时率客户平均等待时长提升资产管理能力工建项目及时完成率统购物资交付准时率工建项目验收合格率持续增长目标运营健康目标第二，项目组将根据对企业战略的理解，基于价值链的方法建立流程体系，梳理出端到端的核心流程核心业务流程企业战略企业战略规划管理企业绩效管理企业风险管理派件中转运输收件下单订单申请受理订单订单分派上门收件网点交寄交接验收运单录入出发行驶到达交接验收分拣封发报关报检清关上门派件客户自提到付代收回单处理财务管理总分类账收入和结算应付账款费用报销财务报表预算控制固定资产资金管理成本管理税务管理人力资源管理组织机构管理人力资源规划招聘管理人事管理休假考勤员工绩效薪酬福利物资管理营销管理采购计划采购寻源采购合同供应商协同库存管理出库管理质量管理设备维养入库管理供应商管理员工发展培训产品管理价格和折扣订单管理客户信息问题件处理投诉理赔市场营销销售管理渠道管理呼叫中心示例2业务流程梳理在业务流程梳理过程中，项目组将结合目前某丰的指标分解体系，分析各级流程如何支撑高阶业务目标，为将来建立决策支持系统奠定基础价值链二级业务流程KPI人事管理客户需求到付款下单揽件运输中转派件客服收款收款赔款件量主营业务收入客户满意度客户投诉率采购到付款需求计划制定采购寻源采购合同管理到货质检入库采购结算库存成本采购成本不合格品率招聘到解聘员工流失率薪酬确定人力需求招聘雇佣培训及提升解雇培训成本技能达标率付款记账到分析利润成本/收入比自由现金流示例2业务流程梳理应收核算应付核算材料成本总帐核算资产核算出具财务报表财务分析人员配备率例如：通过业务流程的梳理，明确财务与业务的协同关系，实现业务与财务一体化，提高核算效率和财务信息透明度，便于高层领导及时掌握业务情况核心业务流程采购业务流程下单揽件运输中转派件客服核心业务系统收款收款赔款录单追踪应收发票分拨追踪收款核销收货采购合同签订采购收货发票接收采购付款应付发票付款核销财务管理设备维养维养工单创建维养执行维养工单结算费用结算记账发货应收明细汇总记账人力资源薪资计算薪资过账发送收据2业务流程梳理—财务管理基于产品、客户、区域等关键维度收集损益，建立精细化的盈利分析平台，降低成本，提高产品开发与定价水平，提升利润月结客户应收收入揽件收入派件收入客服赔付费用中转场地成本人工成本折旧费用油耗电费设备维养设备保险耗材汽运车辆折旧车辆维护油耗车辆保险年检费人工成本路桥费租赁车辆空运燃油成本机场服务航路成本折旧/租赁机组成本飞机维护保险成本航空货代管理费用人工成本办公费用培训费用IT费用税费办公耗材销售费用人工成本办公费用培训费用IT费用税费办公耗材客户产品区域法人……财务管理决策支持多维分析比较分析直接记账费用分摊作业成本法产品利润区域利润……2业务流程梳理—财务管理通过梳理全面预算管理流程，与业务集成，实现事前、事中控制，事后分析，实现对业务和财务目标的控制预算编制预算控制预算分析全面预算管理薪酬预算表投资预算表销售费用预算表财务费用预算表资金预算表BI决策支持ERP系统功能支持全面预算管理业务流程……ERP人力资源管理财务管理物资管理部门预算执行率预算制定与下达情况部门预算比较表······进行明细预算的编制或从业务模块系统获得明细业务计划在ERP系统业务运作过程中实现预算事前、事中控制预算分析功能实现落地到BI系统实施数据交互......2业务流程梳理—财务管理根据某丰未来的资金管理模式，梳理资金集中管理流程，实现集中高效利用资金，降低资金风险和整体资金成本财务管理收付结算商业银行付款收款対帐单应收发票Dr：应收账款Cr：主营业务收入收款核销Dr：银行-暂收Cr：应收账款应付发票Dr：费用Cr：应付账款付款核销Dr：应付账款Cr：银行-暂付银行对账Dr：银行Cr：银行-暂收Dr：银行-暂付Cr：银行对账单上载OCR余额明细贷款管理资金风险管理银行账户管理资金计划2业务流程梳理—财务管理根据运营的要求，梳理物资设备采购、库存、调拨和动态维养管理流程，在保障业务运营指标的前提下，不断降低物资设备成本指标，提升设备利用率收件服务中转分拨干线运输中转分拨派件服务订单处理运输设备其它设备物料处理系统电话线路自助设备汽车PDA扫描设备称重设备包装物料运单汽车自动分拣扫描设备包装物料称重设备传送设备汽车飞机包装物料汽车自动分拣扫描设备包装物料称重设备传送设备PDA扫描设备称重设备包装物料运单汽车场所/位置呼叫中心座席中转场中转场物资选购用退全生命周期高效运营2业务流程梳理—物资管理1、基于科学的联合储备和合理库存定额的制定（如各区部的箱笼配置量），在降低库存成本的同时，保障核心业务运营的持续可靠；2、基于在用物资设备健康状况的预测，策划设备检测、维护、维修的时点，在降低设备运维成本的同时，保障在运设备健康运行，提高客户满意度；3、在物资采购入库、维修入库等环节，合理设置质量控制点，杜绝质量输入风险，提高设备健康度，降低运营风险物资设备购置物资设备维护

AssetLifecycleManagement资产生命周期管理计划/选型仓储/运维降低物资采购、储备、运维成和运营总成本物资设备战略规划和资产投入的ROI研究物资设备投资战略需与某丰快速增长的运营需求相匹配贯穿整个资产生命周期的管理通过积累资产运营、维护和储备数据开展资产的总拥有成本管理，从而优化物资采购策略、储备策略、运维策略，建立战略采购体系基于物资设备使用过程关键点价值的获与研究关键是积累与设备相关的维修活动，时间点及维护成本等信息，随时掌握设备状态，并为预防性检修和状态检修奠定基础提高设备可用率、延长设备寿命、降低运营成本的研究需求选型采购供货验收入库配发转移调拨转卖维护维修退库闲置报废处置未来根据物资集中管理模式的要求，从全生命周期管理的角度，梳理物资设备战略管理流程实现战略性采购，使得物资管理更科学和有前瞻性规划2业务流程梳理—物资管理采购/质检结合某丰全球化、业务多元化的特点，梳理人力资源管理业务流程，提升关键岗位人资满足率、关键岗位技能合格率、关键岗位人员流失率等指标组织管理规范绩效考核制度职位空缺培训管理人员考勤记录人员基本信息组织信息维护组织架构定义组织建立/变更/撤销员工招聘岗位定义岗位体系架构岗位体系管理规范人员工作信息人员能力信息人员薪酬信息薪酬项信息维护薪酬结构制度薪酬计算公式维护绩效考核薪酬计算人工成本财务核算岗位能力需求招聘需求培训需求人力资源统计分析2业务流程梳理—人力资源管理人资满足率技能合格率人员流失率第三：基于业务架构的分析，设计某丰速运未来的ERP应用架构总图3系统架构定义管理层企业门户管理支撑IT管理办公自动化知识管理法务管理决策层决策分析风险管理战略管理战略制定绩效管理绩效评价战略评估内控管理内审管理企业风险管理纪检监察管理各分析主题数据仓库物资管理人力资源管理组织管理员工管理考勤管理培训管理招聘管理人事管理绩效管理薪酬管理财务管理结算管理总帐管理预算管理固定资产管理应收管理报销管理资金管理税务管理成本管理财务报表管理营销管理客户管理订单管理渠道管理投诉处理问题件管理产品管理快件追踪问题件管理价格管理营销管理PDA管理车辆管理采购管理库存管理容器管理物料管理质量管理维养管理核心运营层营运管理航空管理路由管理名址管理汽运管理操作管理揽收管理录单管理货代管理分拣管理关务管理中转管理派件管理签单返回示例并设计管理驾驶舱、仪表盘等方式为领导决策提供支持资源整体情况表资源类型数量揽投人员数量13542网点数量26431处理中心面积8472390A类干线（日均）飞机班次1500汽车辆数5983图示线路类型：绿色自有航线蓝色民航线路紫色汽运线路黑色铁路线路0~50%50%~70%70%~100%中心处理能力表处理中心日均处理量（件）南京28473无锡14229北京24473上海24473南京成都武汉长沙广州厦门福州北京石家庄济南长春65%70%85%饱和率：线路饱和率类型线路饱和率航空北京-南京28%陆运无锡-深圳92%航空北京-上海73%航空上海-天津73%航空广州-沈阳29%××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××××××-××××示例第四：未来根据ERP规划成果，分析可能涉及的核心业务流程调整和核心业务系统调整，提出相应的建议，如物资设备可能由统一的ERP系统管理等管理层企业门户管理支撑IT管理办公自动化知识管理法务管理决策层决策分析风险管理战略管理战略制定绩效管理绩效评价战略评估内控管理内审管理企业风险管理纪检监察管理决策分析数据仓库物资管理人力资源管理组织管理员工管理考勤管理培训管理招聘管理人事管理绩效管理薪酬管理财务管理结算管理总帐管理预算管理固定资产管理应收管理报销管理资金管理税务管理成本管理财务报表管理营销管理客户管理订单管理渠道管理投诉处理问题件管理产品管理快件追踪问题件管理价格管理营销管理PDA管理车辆管理采购管理库存管理容器管理物料管理质量管理维养管理核心运营层营运管理航空管理路由管理名址管理汽运管理操作管理揽收管理录单管理货代管理分拣管理关务管理中转管理派件管理签单返回4对现有流程与系统的影响分析决策支持系统其他管理应用系统其他管理应用系统核心业务系统ERP客户关系系统示例结算管理PDA管理车辆管理容器管理维养管理第五：讨论未来全球部署架构并提出对基础设施的要求5集成与部署架构集中部署分布部署

集团总部

新加坡总部

中国香港总部

集团总部ERP系统系统用户数备注集团总部XXXXX系统集中部署，全集团使用一套ERPERP系统系统用户数备注集团总部XXXXX使用单位为集团总部和中国大陆地区中国香港XXXXX使用单位为中国香港地区中国台湾XXXXX使用单位为中国台湾地区新加坡XXXXX使用单位为新加坡地区……XXXXX……ERP系统需要根据某丰速运的组织结构、业务范畴和IT规划，综合考虑数据量、数据交换频率及网络等各方面因素，选择集中或者分布式的部署方案。示例A.财务管理C.物资供应管理A1.财务基础实施（财务与管理会计）C1.物资采购与库存管理A2.财务基础实施（财务与管理会计）推广一C2.供应商关系管理A3.财务基础实施（财务与管理会计）推广二E1.项目管理实施E2.投资管理E.项目投资管理G2.客户关系管理F.经营分析与战略管理G.战略发展业务I.基础业务管理H.接口F1.商业智能G1.金融服务I1.主数据管理I2.知识管理H2.

银行资金管理系统接口F2.公司治理、风险与合规H1.

OA与工作流接口H2.核心系统接口H3.客户关系管理系统接口B.人力资源管理B1.人力资源实施B2.人力资源推广一B3.人力资源推广二F3.标准成本A5.合并报表实施A6.全面预算管理C3.质量管理C4.物资供应推广一C5.物资供应推广二D.设备管理D1.设备日常维养管理D2.设备日常维养管理推广一D7.状态检修维管理D3.设备日常维养管理推广二D5.设备绩效分析E3.项目群管理I2.知识管理B4.人力资源推广…A4.财务基础实施（财务与管理会计）推广…C6.物资供应推广…D6.特种设备维养管理D4.设备日常维养管理推广…H4.其它专业系统接口F4.经营绩效管理示例6IT实施计划第六：在明确应用架构的基础上，为某丰设计未来ERP的实施策略，规划ERP实施项目包基于ERP项目实施包对提高某丰的各级关键业务指标作用的大小，形成ERP建设战略图6IT实施计划评估领域评估要素KPI权重A1.财务基础实施A6.全面预算管理B1.人力资源实施C1.物资采购与库存管理C2.供应商关系管理C3.设备管理F3.合并报表G2.经营分析与战略管理……客户服务优化产品业务结构

【1－10】

1-支持度最低

10-支持度最高企业客户件量占比5%4710449710企业客户收入占比5%35834578提升产品服务竞争力

【1－10】

1-支持度最低

10-支持度最高市场占有率10%68922989高端市场占有率5%7910339910问题件发生率10%22968645拓宽市场和渠道

【1－10】

1-支持度最低

10-支持度最高国际业务收入占比10%37855998新渠道业务件量占比5%79854787新产品目标率10%989448710提升客户满意度

【1－10】

1-支持度最低

10-支持度最高客户满意度15%8610734710品牌形象定位5%63877958客户投诉率10%8710227410评估结果【1－利益最低、10－利益最高】7.26.39.14.84.38.77.56.5人力资源系统有助于提升员工积极性和岗位人力匹配程度，从而保证了公司对客户服务的质量示例基于战略图，未来3-5年ERP功能建设路径图如下本期实施第一批推广第三期实施第一期实施提升管理实施推广财务集中基础实施战略应用推广完善基础业务建设域战略管理业务建设域C2.供应商关系管理G1.金融服务I1.主数据管理I3.知识管理A5.合并报表实施B1.人力资源实施A1.财务基础实施（财务与管理会计）C1.物资采购与库存管理）F3.标准成本H1.

OA与工作流接口F2.公司治理、风险与合规H1.

OA与工作流接口A6.全面预算管理I1.主数据管理I2.知识管理远景规划F1.商业智能远景实施第二批推广A2.财务基础实施（财务与管理会计）推广一A2.财务基础实施（财务与管理会计）推广二A4.财务基础实施（财务与管理会计）推广…A6.全面预算管理B2.人力资源推广一B3.人力资源推广二B4.人力资源推广…C2.供应商关系管理C2.供应商关系管理C3.质量管理C4.物资供应推广一C4.物资供应推广二C6.物资供应推广…D1.设备日常维养管理D2.设备日常维养管理推广一D3.设备日常维养管理推广二D4.设备日常维养管理推广…D5.设备绩效分析D5.设备绩效分析D6.特种设备维养管理D7.状态检修维管理E2.项目管理实施推广一E1.项目管理E2.投资管理E3.项目群管理F4.经营绩效管理G2.客户关系管理H2.专业系统接口H3.与客服系统接口H4.其它专业系统接口I1.主数据管理I1.主数据管理I3.知识管理远景规划D5.设备绩效分析A5.合并报表实施A5.合并报表实施6IT实施计划示例第七：对ERP平台进行选型制定软件选型标准设计评估项、系统讲解打分、分析123功能技术资信时间成本软件功能软件技术厂商资信实施时间实施成本质量和范围成本时间051005101050质量和范围时间成本选型标准:SAPOracle7ERP平台选型在某国际速递企业的ERP选型项目中，某捷采用MoSCoW方法，对ERP平台的关键项目进行测试，给出评估建议.并对关键风险进行分析ThePOChasestablishedthatbothSAPandOraclearesuitablefortheNFEprogramXXXisthermendedsolution–basedonfasterimplementationscheduleandfewsolutiongapstocloseProofPointsTotalPassedFailedMustHave17

17

0ShouldHave10

10

0

CouldHave3

21

ProofPointsTotalPassedFailedMustHave15

13³0

ShouldHave11

83CouldHave4

4

0MoSCoW：musthave（必须具备的应用）,shouldhave（应该具备的应用）,couldhave（建议具备的应用）andwouldliketohave（锦上添花的应用）.7ERP平台选型示例第八：利用某捷的信息化成本优化分析模型与分析方法，对某丰未来ERP投资和收益进行定性和定量的分析某捷IT成本优化及业务转型方法TCO模型定义方法TCO模型交付样本8投资收益分析基于下面的框架进行ERP的投资估算项目工程费用ERP投资培训费用预备费用硬件设备费用软件费用实施费用某捷方咨询费用实施团队费用SAP认证培训费实施团队人员和运营团队人员专业培训费项目工程费培训费用预备费率ERP建设总费用+++*最终用户数SAP软件使用授权费*最终用户培训费++SAP标准认证培训的人均费用参加SAP认证培训人员人数实施团队人员和运营团队人员专业培训的人均费用参加专业培训人员人数财务模块最终用户培训的人均费用参加财务模块培训的最终用户人数***+++非财务模块最终用户培训的人均费用参加非财务模块培训的最终用户人数*+8投资收益分析8投资收益分析建议采用“自上而下”的方法，基于战略分析业务及信息化改进机会；并采用“自下而上”的”业务个案(BusinessCase)”法，进行收益的具体衡量统一全面的运营分析成本收益定性收益定量收益运营成本投资/一次性成本非财务（非货币性）财务（货币性）示例硬件培训成本顾问项目团队成员示例系统运行成本租赁费示例提升客户满意度提高质量简化维护示例更快速流程降低数据流量

示例削减成本增加收入预期和假设潜力、成本节省与收入、风险、关键绩效指标自顶而下的业务分析磷选高价值的机会核心运营模式研究定义关键成功要素和绩效指标

形成有完整验证的结果形成基于业务和目标市场的全面精确的理解定义投资收益分析的范围明确影响未来收益的关键点聚焦战略与财务自下而上的业务分析着力“如果…会怎样…”的研究着力“如何达成目标”的研究如何通过项目，获取收益？何时，以及如何充分挖掘使收益最大化经济增加值(EVA)驱动的考量基于该方法，某捷给某客户计算ERP的收益分析经济收益分析结果InvestmentRMB

×××

万元PaybackPeriod4.2yearsNetpresentvalue×××mWACC 6%序号时间项目投入（万元人民币）现值系数投入净现值（元人民币）ABCD=B×C12007年122008年0.94339622632009年0.88999644总计

ERP实施投入分析ERP实施收益分析收益项目2010年未折现收益2011年未折现收益2012年未折现收益AF=C×D×EG=C×D×EH=C×D×E资金占用减少而带来的利息减少

库存周转率提高148,195,256148,195,256148,195,256现金使用减少372,621,187372,621,187372,621,187直接费用减少

库存减少2,744,356,5892,744,356,5892,744,356,589设备维护费用减少303,847,715303,847,715303,847,715采购与服务支出减少2,034,433,0242,034,433,0242,034,433,024销售和管理费用减少593,030,219593,030,219593,030,219总计6,196,483,9896,196,483,9896,196,483,9898投资收益分析示例议程某捷介绍1ERP咨询规划方案2项目组织3团队与资质4基于某丰的战略与现状，某捷建议某丰采用“整体规划、集中设计、分步实施”的ERP建设策略，整体规划的成果至关重要示例在整体规划阶段，某捷建议分成三个阶段展开工作现状分析蓝图设计实施规划理解公司战略管控模式现状调研分析梳理核心流程模型信息化现状调研分析完成诊断分析明确ERP建设目标应用架构设计基础架构设计集成迁移设计完成路线图时间表行动大纲完成产品选型分析完成ERP建设实施路径设计完成全球化推广部署方案业务系统规划业务目标操作模式设计业务流程梳理业务流程分级设计完成产品选型评估完成成本及效益分析完成ERP组织架构设计第一次汇报第二次汇报第三次汇报决策支持体系规划组织现状调研分析本次项目将交付下列报告决策支持体系的规划业务流程分级分解体系端到端的主流程图业务目标操作模式报告业务架构层次设计ERP系统的应用范围IT系统接口规划业务系统规划全景图适用性评估与比较ERP系统的软件及硬件需求成本效益分析ERP全生命周期成本及总体拥有成本TCO分析所推荐的ERP系统的授权费用规划及优化分析ERP技术平台的推荐报告路线图、时间表、组织分工、行动大纲全球化推广部署方案项目实施计划某丰速运业务战略与管控模式的理解某丰速运高阶业务目标及分解体系理解某丰速运现有管控相关流程分析某丰速运信息技术现状分析现状调研及问题诊断报告某丰速运ERP相关IT需求分析明确某丰速运未来ERP建设的总体目标、指导原则业务需求调研总结报告现状分析蓝图设计实施规划基于十周的工期要求，某捷建议的ERP咨询实施阶段项目计划如下

周实施阶段实施步骤12345678910第一阶段（ERP咨询实施阶段）

ERP规划现状分析

蓝图设计

实施规划

实施阶段阶段汇报项目的组织与交付，建议遵循某捷的全球标准方法某捷信息化咨询方法BIS某捷项目管理方法UPM某捷全球交付方法DeliverSAP/OracleIT规划ERP实施项目管理交付方法集议程某捷介绍1ERP咨询规划方案2项目组织3团队与资质4在ERP咨询规划阶段，某捷建议的组织架构如下项目管理办公室某丰：项目经理某捷：项目指导委员会质量与风险控制某丰：质量管理总监某捷：质量管理总监财务规划组刘阳某捷顾问财务关键用户某丰某丰：待定某捷：专家支持某丰：业务专家

某捷:行业专家/系统专家物资规划组

某捷顾问物资关键用户某丰系统规划组章国煌霍朗某捷顾问某丰人力资源规划组衷海某捷顾问人资关键用户某丰某捷将某丰定位为战略性重点客户，某捷精心配备的核心项目团队具有以下特点核心交付团队海外专家团队由某捷中国某捷中国制造、零售、流通行业负责人生总负责具备以下领域的丰富经验及服务能力

实施方法

解决方案 -ERP咨询 -速递行业方案 -ERP规划 -ERP财务方案 -ERP实施 -ERP人资方案 -ERP全球实施 -ERP物资方案核心顾问均具备8年以上的相关行业经验，均在某捷担任经理或以上职位全部具备“四大”服务经验具备以下领域的丰富经验及服务能力速递行业总体业务运营速递行业财务管理、物流管理、人资管理速递行业ERP实施某捷精心配备了项目团队。团队组合具备丰富的速递行业及财务、人资、物资领域经验，具备丰富的ERP咨询、规划及全球实施经验姓名本项目建议的角色级别核心优势相关领域从业时间主要履历项目领导及项目经理项目领导副总裁行业洞察力行业资源、方案资源调配能力超过15年某捷中国制造、零售、流通行业负责人（博士）项目经理高级经理业务咨询IT咨询及IT规划流通、速递行业经验超过10年9个信息化咨询及信息化规划担当项目经理或首席顾问丰富的物流、速递行业信息化规划经验，包括EMS指挥调度中心系统规划、圆通速递管控模式项目经理、业务流程及IT战略规划项目经理等某捷核心交付团队组合具备丰富的速递行业及财务、人资、物资领域经验，具备丰富的ERP咨询、规划及全球实施经验姓名本项目建议的角色级别核心优势相关领域从业时间主要履历核心顾问刘阳财务组长经理ERP财务专家超大型ERP项目经验10年专注于财务管理及ERP实施。在7个大中型实施项目中担任财务组长或项目经理角色衷海人资组长经理ERP人力资源专家亚太区ERP推广经验超大型ERP项目经验8年专注于人力资源管理及ERP实施。在最近3个人力资源实施项目中担任项目经理物资组长经理ERP物资及物流专家海外ERP实施及推广项目经验9年专注于物资采购、库存、销售、运输管理及ERP实施。在2个全球推广项目中担任区域项目经理章国煌总体规划顾问经理信息化规划，速递行业经验10年丰富的信息化咨询及信息化规划经验丰富的物流、物资管理、电子采购规划经验霍朗总体规划顾问顾问信息化规划，速递行业经验3年专注于物流行业信息化规划。项目包括EMS，圆通速递等同时，某捷承诺以下具有“四大”经验的专家能够对本项目给予有效支持。该专家团队经验涵盖快递业总体业务运营、财务、物流、人资、SAP实施等领域（由于圣诞新年的原因，部分专家的简历未能在投标书中提供）教育和核心能力2002年至今，某捷咨询:供应链管理德国/瑞士/奥地利团队领导1997-2001德国某著名企业集团DHL,主管公司发展和电子业务的副总裁

1991-1997麦肯锡博士学位.曼海姆大学硕士学位伦敦经济学校核心咨询能力战略和组织架构、供应链管理大型变革项目设计与实经营效率行业运输与物流消费品语言国籍级别姓名英语德语德国副总裁MartinRaab行业和项目经验超过20年咨询和行业经验运输与物流为DHL设计和实施了一个新的全球运作模式为Gefco设计了产品和定价战略为DPDGeoPostDeutschland进行了分拣和运输的设计和优化网络设计和优化为GeoPost进行的公司策略设计和公司合并集成的支持为TNT设计和开发了某著名企业软件电子商务战略设计和新公司创立支持直接材料的商品策略实施(价值分析)消费品一个新的全球优化和计划组织的实施采购组织结构和流程的重新设计同时，某捷承诺以下具有“四大”经验的专家能够对本项目给予有效支持。该专家团队经验涵盖快递业总体业务运营、财务、物流、人资、SAP实施等领域（由于圣诞新年的原因，部分专家的简历未能在投标书中提供）消费品全球SAPR/3推广项目的项目经理，全球售后服务SAPMM/PP流程设计和实施

，数据迁移设计制造业项目经理SAPR/3意大利推广项目MM流程设计和实施加工业业务流程重组项目的集成经理全球SAPR/3推广项目的项目经理组织架构和集团标准的团队领导高科技行业全球SAPR/3推广项目物流组长，业务流程重组、仓库集成、集成测试经理某著名企业服务德国某著名企业集团SAPSRM全球推广项目的项目经理德国某著名企业集团SRM升级项目的项目经理保险行业SAPSRM实施和推广项目的项目经理建筑业SAPSRM实施和推广项目的项目经理级别:国际语言姓名1993:计算机科学,TUBerlin1984:心理学,FUBerlin4年心理咨询师经验7年消费品和制造行业经验超过20年咨询经验核心咨询能力业务流程设计和重组优化、物流和采购业务流程实施电子采购解决方案设计和实现出入境物流项目管理和推广管理应用能力SAPMM,PP,LES,SAPSRM行业制造、高科技、加工业、分销与物流、消费品教育和核心能力行业和咨询经验德语英语法语德国PrincipalAnitaLenz同时，某捷承诺以下具有“四大”经验的专家能够对本项目给予有效支持。该专家团队经验涵盖快递业总体业务运营、财务、物流、人资、SAP实施等领域（由于圣诞新年的原因，部分专家的简历未能在投标书中提供）教育和核心能力工作经历2001:CapgeminiConsulting–财务变革1997:Ernst&YoungConsulting–财务变革1995