【《全面预算管理在D建设企业的运用分析》8800字（论文）】

全面预算管理在D建设企业的运用研究摘要在社会经济快速发展的背景下，D企业只有进一步加强管理，才能够有效地提高建设的质量和水平，满足社会对建筑的更高要求。全面预算管理作为一种重要的管理方式，对实现企业管理的战略目标起着决定性作用，是企业可持续发展的动力。在D企业的发展中，应用全面预算管理工作，提升预算编制以及预算执行等的工作水平，减少企业发展中存在的成本浪费问题，实现内部的精细化管理，优化企业管理能力，提高资源使用效益，是后续发展中应当关注的重点内容。因此，本文就全面预算管理进行简要探讨，首先分析了在D企业管理中实施全面预算管理的意义，并探讨存在的问题，在此基础上探讨解决对策。关键词：全面预算管理；问题；对策目录TOC\o"1-3"\h\u12505一、导论 一、导论（一）研究背景全面预算管理是以战略导向为目标，有机地整合财务预算和业务预算，为预测企业未来的发展趋势提供有效依据。目前，全面预算管理在各行业当中渐渐普及，仍存在些问题和不足。企业若想将战略导向这一目标落实到位,就要提高预算管理的标准,优化资源配置，从而真正实现全面预算管理，使企业在行业中保持自身的竞争力。因此，对全面预算管理的实际运用过程中存在不足提出优化策略是相当重要的研究课题。通过建立完善的全面预算管理机制，使得企业的预算管理更具有经济效益和参考价值，对整个行业经济的发展具有深度借鉴价值。（二）研究意义本文主要通过对建筑施工企业的特点进行梳理，分析建筑施工企业对全面预算管理应用的现有方法和管理制度。建筑施工企业本身存在规模大、资金分散、多级管理繁琐难掌控的特点，也导致集团公司在管理上难以自上而下进行严密监督和实时把控，通过研究分析，并结合案例公司自身属性，找出普遍存在的共性问题和不足之处。本文研究目的在于根据问题根源性提出可实施优化策略，并践行在企业中，构建全面预算管理信息化建设优化体系，改善原先存在的缺陷，为行业更好地运用全面预算管理提供借鉴价值。（三）文献综述国外学者对于全面预算管理理论与实务的研究有近一百年的历史,在企业应用全面预算管理的过程中积累和总结了许多先进管理经验，并且得出全面预算管理在企业实施战略目标管理、合理优化资源配置、加强内部控制、提升财务管理水平、促进经济效益方面的创收方面发挥了重要作用的结论（朱心梅，2019）。我国在全面预算管理的理论与实务应用方面的研究起步较晚，国内学者在此方面仍开展了许多研究工作，取得了一定的研究成果。国内外现存的文献中，关于对大型建筑施工企业全面预算管理应用过程中存在的问题提出可实施优化策略的研究严重不足。随着数据化时代日新月异的发展，原先的管理模式难以满足企业的经营需求，尤其是在竞争力日益攀升的建筑行业中，不及时做出调整，逐渐会被市场淘汰（叶万，2017）。由此，本文根据企业自身在应用全面预算管理过程中存在的不足进行研究探讨，找出提升全面预算管理的优化策略，为该行业提供较为系统的理论基础。鉴于此，对全面预算管理在大型建筑施工企业中的应用研究是非常必要的。（四）研究的主要内容及方法1.研究的主要内容研究主要分为五个章节。第一章为导论，对研究背景、意义、文献综述、研究的主要内容及方法展开阐述。第二章为全面预算管理的理论分析，概述全面预算管理，介绍建筑企业的含义和特段，阐述建筑企业全面预算管理的必要性和重要性。第三章为全面预算管理在D企业应用的实践案例，介绍D企业及企业全面预算应用现状，分析其存在的问题。第四章为D企业全面预算管理的优化措施，针对上述问题提出优化措施。第五章为结束语，总结全文。2.研究方法本文主要采用两种研究方法：文献研究法、案例研究法文献研究法首先通过大量阅读国内外以全面预算管理为基础的理论研究,以及全面预算管理在企业中、建筑施工企业中应用的相关文献，回顾了国内外企业全面预算管理的发展历程和现状，进而在大数据时代背景下，国内学者对于在财务管理中引入信息系统的理论研究，在已有研究成果的基础上，分析全面预算管理对建筑施工企业的影响机理，并为结合企业实例研究构建优化体系。案例研究法本文采用案例研究法进行研究,针对大型建筑施工企业运用全面预算管理过程中存在的问题。首先分析了行业整体的发展现状及运用全面预算管理的特征。其次，以D企业作为案例研究对象，找出存在的不足以及分析根源。然后，针对问题，D企业采取了措施进行改良优化，并取得了预期成效。最后结合目前我国大型建筑施工企业运用全面预算管理提出有建设性的意见，具有借鉴价值。二、全面预算管理的理论分析（一）全面预算管理概述全面预算管理就是基于预算对企业内部各个部门、企业整体财务以及相关财务资源的集中整合，其属于高效化的管理模式。管理部门在全面预算管理实践中可以结合管理现状搭配战略管理、平衡计分卡、绩效工资制等管理方式，保障全面预算管理成效全面提升。从建筑施工企业全面预算管理中能得出多项特征。比如全过程性，预算管理就是企业对各项经营活动实施全过程管理，不仅包含事中管理，还要注重做好事前与事后管理。要注重突出全方位性，预算管理内容涉及较多方面，如投资预算、财务预算、经营预算等。在企业预算方案编制中涉及诸多部门，比如财务管理部门、产供销部门、人力资源部门等。注重突出全员性。此外，还要注重基于观察项目预算为主体，在项目预算管理活动全面开展中，要注重突出预算核心地位。对各项活动规范化管控，这样能有效控制施工成本。（二）建筑企业的含义和特点建筑施工企业具有组织相对灵活、管理模式多样、工程项目自成体系等特点,使其全面预算管控体系的建设具有较强的个性化需求,与其他商业企业全面预算管理建设存在一定的差异。即使是同行业内,由于企业的管理模式不一致,全面预算管理的体系建设也可能存在差异。所以在建筑施工企业在进行全面预算管控体系建设时要结合企业自身特点,进行个性化的设置,但建筑施工企业也存在着共性的行业特征。因此,研究这些特征,可以为建筑施工企业全面预算管控体系建设提供一定的参考。建筑企业普遍存在的特征如下。1.运作模式统一建筑施工企业和一般的商业企业的销售业务不一样,其主要是承担项目的建设,往往更偏向于提供服务。整体业务模式是以项目运作为主,同时不同企业的具体运作模式又具有各自的特点,有一定的差异性。因此建筑施工企业的全面预算管理最终也必然要围绕项目进行。2.业务发展相对成熟建筑施工企业的核心业务就是利用有限资源完成工程项目建设,因此项目管理中的进度控制、成本控制、质量控制就成为了项目全面预算管理的主要目标。总体来看建筑施工企业业务基本成熟,但相对来讲项目运作精细化程度和一体化集成度不够,可通过加强和完善内部基础管理工作,提高利润的空间,初步具备全面预算管理开展的基础。（三）建筑企业全面预算管理的必要性和重要性多数建筑施工企业长期以来的管理方式比较粗放，缺少精细的管理方式，预算管理也停留在财务预算方面，没有形成系统的全面预算管理模式，对适应当前国内、国外复杂多变的经营环境是不利的。全面预算管理是综合考虑企业所处的外部环境因素，结合企业经营战略目标进行全方位、全环节的安排，是建筑施工企业提升管理的重要手段。1.有利于改进建筑施工企业的管理方式全面预算管理作为一种内部管理控制系统，需要企业做到“三全”，即全员参加、全面覆盖、全程跟踪，需要企业有较强的集中管理能力。相对工业、服务业企业来说，建筑施工企业具有项目工程分布跨越较大地理位置、人员稳定性差、工程量大、占用资金大等特点，客观情况导致管理不够精细，管理手段与现代企业管理要求有一定差距。实行全面预算管理对建筑施工企业提出了改进管理方式的要求，需要改变员工管理不够严格的人员管理模式、资金控制不够集中的财务管理模式、对跨地域较大项目控制力不足的项目管控能力等。2.有利于提高整体管理水平，增强企业凝聚力全面预算管理涉及企业管理的方方面面，需要全部门、全人员参与。不论是预算的事前编制、事中执行还是事后评价考核，都需要基层员工、管理中层、董事会各个层级的人员参加进来。事前编制时，需要上下各级总分公司、本异地项目部等多层次的部门和人员都参与，共同讨论确定才能形成合理可行的预算目标。这种通过各级人员“分级编制、逐级汇总”参加同一项工作的方式，是提高员工积极性、打造凝心力强的企业文化的有效途径。3.有利于提高资金管理的质量和水平一般来说，建筑项目的资金周转速度比较滞缓，在经营过程中负债经营现象经常出现，加剧了资金管理工作的难度。在企业资金管理过程中，资金闲置和资金运转不力等问题比较严重。加强全面预算管理建设，要综合考虑建筑企业发展的影响因素，制定出配套可行的管理模式，做到统筹规划，不断提升企业资金的利用效率。同时，加强全面预算管理建设可以有效控制企业的融资成本，避免资金链条断裂现象的出现，合理控制企业每一年的现金流。设置资金指标，将监管任务下发到各个部门中，严格监管资金的使用情况，促进企业经营效益的提升。4.有利于实现资金管理目标全面预算管理涉及到企业众多部门，覆盖范围比较广泛，企业要对各种资源进行合理配置。企业在成本目标制定时，可以利用成本控制方式，明确成本管理方向，确定最适宜的成本管理目标，促进企业日常经营活动的高效运转，避免资金滥用等不良行为的发生。5.有利于改进绩效考核预算管理是一种管理控制方式，预算执行得好会促进企业战略管理目标的实现，执行情况也反映出各部门各人员经营、生产、管理活动的效率。预算执行出现的偏差程度既是部门执行预算的结果，也为考核部门业绩提供了指导标准，对执行好和差的部门分别进行激励和约束，且预算指标都是数字化的定量指标，使得绩效考核客观、可控。三、全面预算管理在D企业应用的实践案例（一）企业简介D企业2007年11月5日在北京独家发起设立,2008年3月10日、13日分别在上海和香港上市(A股代码601186、H股代码1186),企业注册资本135.8亿元。中国铁建是全球最具实力、规模的特大型综合建设集团之一,2021年《财富》“世界500强企业”排名第42位、“全球250家最大承包商”排名第3位、“中国企业500强”排名第12位。企业业务涵盖工程承包、规划设计咨询、投资运营、房地产开发、工业制造、物资物流、绿色环保、产业金融及其他新兴产业,经营范围遍及全国32个省、自治区、直辖市以及全球130多个国家和地区。已经从以施工承包为主发展成为具有科研、规划、勘察、设计、施工、监理、运营、维护和投融资完整的行业产业链,具备了为业主提供一站式综合服务的能力。在高原铁路、高速铁路、高速公路、桥梁、隧道和城市轨道交通工程设计及建设领域确立了行业领导地位。企业管理的核心思想为：“以人为本、诚信守法、和谐自然、建造精品”。中国铁建的核心价值理念诚信和创新，公司的基本目标为，抓住技术优势，以创新作为自己发展的立足点，同时保证企业的诚信基础，让小利赢大利，让顾客信任企业。企业愿景与使命为：紧紧抓住中国的发展机遇，在保证工程质量的基础上保证企业增长，加强企业的风险监控，优化企业机制，顺应时代特征改善企业结构，目标为中国铁建建设成为产业链条完整、管理方法科学、技术人员素质高、技术团队经验丰富和收益率高的行业领军者，成为世界具有领先地位的集团公司。（二）D企业全面预算应用现状1.预算编制组织机构根据D企业的部门性质不同，主要分类业务部门和非业务部门两类，具体组织架构如下图1。图1：D企业组织架构简图D企业预算编制时决策机构为企业高层领导，不设独立的预算管理委员会及预算管理办公室。组织以财务部门为主；执行机构具体地说就是每一个部门、每一位职工、每一个子公司。即每年9月，企业制定利润目标后，公司高层领导下达预算编制指令，财务部预算编制负责人将费用预算模板下发各部门经理填写，接着回馈财务部进行统一的整理和总结，最后交由公司高层进行初审。该部分费用预算虽直接由部门经理拟定并填列，并没有涉及到职工层面，但是的确节约了职工与部门经理之间或者职工与财务部门之间的交流和谈判时间，把主要博弈点聚焦于部门经理与财务部门两个层次，预算编制效率得到一定提升。而且部门经理也会因为个人绩效考核指标的完成或者是本部门职工徇私等等种种综合因素或者私心而产生预算值太高或者太低，最后造成与实际严重脱节等等现象。另外，从表面来看,D企业预算模式由下而上，但是严格意义上讲，由下而上的“下”并未达到员工层面，而达到了经理层面中层，经理层面对于每一位顾客的真实状况认识远不及员工方面，提高预算编制精度。2.预算编制制度体系D企业原有制度体系已十分健全，预算编制制度的依据除《公司法》外、《公司章程》之外的财务管理制度被细化为费用报销制度、借款管理制度等；人力资源管理制度是由员工薪酬管理制度构成的、绩效考核制度等；行政管理制度和客户管理和评价制度等。3.预算编制内容D企业主要部门的预算编制内容如表1所示：表1：D企业主要部门的预算编制内容预算责任中心预算编制主要内容业务部门销售部销售预算、费用预算采购部采购成本、费用预算非业务部门财务部财务预算、资本预算从上表可看出,D公司业务预算以销售部门和采购部门为主，财务部门又包括财务预算和资本预算两大类别。从销售预算开始，在原有销售合同和预期增加销售合同的基础上，估算当年所需物品采购数量，统计销售额，每个账期回款金额和采购成本、各种支出之间的差异，推断出当年对经费的要求，并且拟定了较优筹资方案。4.预算执行与考核（1）预算的执行对于以往年度，D企业编制预算后，一般在次年1月开始执行，因此,1月年初也是预算最为混乱的时期，产生部分因预算值预设错误的情况，造成实际偏差之后要进行调整。甚至最近某部门被财务预算负责人强制砍掉部门成本预算后，迟迟没有反馈，是由于人们对于新OA办公系统存在误解与陌生。从而造成该预算值默认降低，但费用预算具体实施过程中，存在预算短缺现象，终于，预算博弈爆发，放宽一些部门预算，这才算告一段落。这说明D企业预算执行仍存在较大的空间与漏洞，前提是生产方的态度要强硬，高层也终究会因后续任务需要，放松束缚。尽管在一定意义下，不会打击各个部门，职工的积极性，但从控制成本与费用的角度来看比较薄弱，特别在盈利，收入稳定阶段。控制成本，以扩大效益，从实质上看，这并不可取。（2）预算的后续考核D企业预算考核按各部门进行，统计上个月销售完成比，以该比率乘以费用预算数，用作该部下个月实际可动用预算。对超预算部门或人员，目前，还没有任何其他惩罚制度，业务部门同仁只需负担销售完成相对较低导致绩效奖金扣减，因此，预算上的控制并没有给业务同事带来最终的激励作用。（三）D企业全面预算管理存在的问题1.认识不足全面预算管理作为一种新型的管理模式，所以应用在部分企业中时，由于企业领导层级人员对全面预算管理认识不全面，从而导致全面预算管理作用无法充分发挥。另一方面，建筑施工企业现有预算管理体系中，表面上分工明确，实际上却界限分明，各部门之间缺少相互合作。预算管理工作仅仅变成了财务部门的工作，其他部门变成了旁观者、甚至是毫无关系的第三人。此外，员工的预算管理意识也存在问题，认为预算管理仅仅是财务部门或者公司高层交待下来的形式性工作，对预算管理的重视程度不够，使全面预算管理的价值丧失，阻碍公司发展。最后，一部分正在搭建全面预算管理系统的建筑施工企业仅仅生搬硬套已有模式，单纯模仿表面形式套用自身企业管理，不结合具体实际进行相应的调整和完善。套用模版，利用不适合自身的现有成果对企业的整个管理系统来说是一场灾难。2.预算编制模式不够深入D企业参与预算编制的直接相关人员是公司高层领导、财务和各个部门的部门经理，高层领导层负责下达下年预算目标，并对后续的预算调整进项整体地把控与决策；财务人员负责预算模板的出具以及编制过程中的沟通；部门经理层负责填写预算表格，而员工层作为去年实际数据的产生者、本年预算的执行者却并未真正意义上的参与到预算编制的过程，可能导致后续在预算执行时出现各种理解不到位而产生一些状况外的问题。3.预算后续执行和考核不严谨D企业对于预算的后续管控和考核不严格也是造成现有经营瓶颈难以突破的原因之一。对于超出预算的款项，财务人员会要求总经理的签字才可支付，但是鉴于总经理在这方面的管控不严格，所以都会以付款为结尾。另外，D企业现在仅以销售完成比作为唯一的考核标准，销售完成的好，绩效考核就高，而费用超支却无惩罚。对于非业务部门也以业务部门这一指标作为考核，缺乏有效的激励作用。由此可见，全面预算管理是个“一把手”工程，要想真正意义的实现扩大收入、减少成本，要求高层领导层必须严格执行预算的限制，若有些属实属于预算外的大额必要开支，那么相应要在绩效等考核中予以扣除，以维持预算的权威性，也保证了预算编制这几个月的工作不浮于表面，可以真正的落地。四、D企业全面预算管理的优化措施（一）提高意识伴随着社会的快速发展，各行业间的竞争日趋激烈。为了在激烈的行业竞争中得到长远发展，建筑企业有必要将全面预算管理纳入企业内部控制体系中。首先，建筑施工企业管理层必须高度重视全面预算管理，加强学习，充分了解全面预算管理对企业的意义与实施方法。其次，管理层应明确各个部门在全面预算管理体系中的权责利，要求相关部门考虑行业特性，建立一套与本企业发展战略一致的全面预算管理体系。可组织管理层到大规模企业中去参观学习，学习先进经验，主动将全面预算管理理念融入到自身企业中。其次，对企业管理人员与财务部人员进行全面预算管理业务培训，通过定期培训，提高他们的综合业务能力，为企业实施全面预算管理提供人才支持。最后，通过各种通俗易懂、生动有趣的方式向全体职员宣传全面预算管理，使其了解全面预算管理的意义，主动配合全面预算管理工作，从而为全面预算管理工作的开展打好基础。（二）优化预算编制模式D企业的预算编制既不属于自上而下的权威式，也不算是严格意义上自下而上的参与式。针对D企业的经营模式，都是每名业务人员一对多的负责多家客户，，每个客户也会因为企业性质的不同，而产生极大的区别。所以每名业务人员是对这一客户最为了解的人，由他们发起的预算编制数据的准确性甚至会超过这一部门的部门经理，自下而上的参与式预算编制是最适合D企业的预算方式。虽然参与式预算一定会存在着填报者多报成本费用、少报收入等情况，但是配合着合理的预算目标设定，以及良好的奖罚制度，还是能够有效避免此类情况的发生。（三）加强预算执行和考核施工企业想要顺利完成预算目标，需要考虑自身情况合理设计预算考核方式，明确考核指标，将预算目标具体细化，细分为以周、月、季为单位的考核体系，年终再进行统一评价。此外，考核体系的设计应从企业经营战略目标出发，结合各个项目、部门的实际工作内容，落脚于提高企业营运管理效率。此外，合理的激励与约束机制对于企业来说，是保证员工主观能动性的一剂良药。具体而言，针对企业机关和项目工程应设计不同的考核指标，且工程项目进行分级考核，为不同员工的付出程度区分打分，对于在工作中认真贯彻职责、敢于创新、善于发现问题的员工要给予表扬和鼓励；对于工作中马虎大意、玩忽职守的员工应该给予相应的惩处；提高员工的工作积极性，充分认可员工的价值，使其潜能尽可能地被激发，提高公司预算管理水平，进而更好地促进公司发展。最后，企业还要积极鼓励员工不断创新，推动预算执行机制的优化升级，使其更加适应企业未来的发展趋势，为企业的竞争力提升奠定良好的基础。五、结束语总而言之，通过把全面预算管理运用到建筑企业中，能够防止企业运营环节中各项财务风险的出现，引导企业快速落实运营目标。所以，在建筑企业运营发展中，应该给予全面预算管理工作高度重视，并结合企业实际情况，科学构建预算管理体系，优化预算编制方式，在提升建筑企业预算管理水平的基础上，增强企业综合竞争实力，从而实现建筑企业的稳定发展。

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