IBM流程管理与变革赋能p49

流程管理与变革赋能环境

+

能力

=

结果⼤⾃然与⼈类社会共同遵循的基本逻辑1.0

运营与流程管理2.0

流程管理体系介绍3.0

转型赋能目录经营理管⼀个企业的基本逻辑(企业能⼒的构成)变⾰体系管控体系商业模式运营模式企业再造理论(

1990)也被译为“公

司再造”、“再造⼯程”，被⻄⽅国家

称为“⽑⽑⾍变蝴蝶”的⾰命。钱⽪

和哈默的“再造”定义，简单地说就

是以⼯作流程为中⼼，重新设计企业

的经营、管理及运作⽅式，在新的企

业运⾏空间条件下，改造原来的⼯作

流程，以使企业更适应未来的⽣存发

展空间。“再造”经营理念，以⼀种

再⽣的思想重新审视企业，并对传统

管理学赖以存在的基础——分⼯理论

提出了质疑，是管理学发展史上⼀次

巨⼤变⾰。在1994年，美国3/4的顶尖大公司都展开了再造工程©2023

乙方Corporation(

1990)把流程运⽤在公司的业务运作当中迈克尔

·哈默(1948-2008)企业再造之⽗，

20世纪90年代四位最杰出的管理思想家之⼀詹姆斯

·钱⽪

流程再造的⼤师该中⼼⾃1991年开始研究开发流程分类框架(简称PCF)，1992年发布PCF1.0。PCF将运营与管理等流程汇总成12项企业级流程类别，每个流程类别包含程群组，总计超过1500个作业流程与相关作业活动。截⽌

2023年，

APQC的PCF

已经发到了V7.3，提出了

1个通⽤⾏业和19个

分类⾏业的流程分类框架。APQC(美国⽣产⼒与质量中⼼)是⼀个具备了丰富的“流

程与绩效改善资源”

的全球性机构。它创⽴于1977年，是⼀个以会员为基础的⾮营利机构，致⼒于各种改善⼿法的研究开发，制定产业标竿与最佳实务，并及时发布新知识、训练课程、以及关键成功⼯具。(

1992)发布

PCF1.0数字化时代信息化时代共享和标准化智慧运营全球整合治理体系,绩效体系全球集约化部署，流

程简化重塑业务：硬件+软件+咨询重塑能力：流程+ITIBM从1994年就开启了流程管理的转型工作1994

2002

2008

2013

2020仪表化,，充分互联，面向增长，总体优化全球整合转型(向流程驱动转型)全球一致的流程、标准、流程显化

+

IT固化

+

指标量化

+

定期优化=

经营效率

&

经营质量世界⼀流的企业必须是“定量”分析和持续优化的企业业务运作

–

运营流程我们所有的⽬标以客户需求为导向，充分满⾜客户需求以增强核⼼竞争⼒。我们的⼯作⽅法，其实就是⼀系列的流程化的组织建设。明确了⽬标，我们就要建⽴流程化的组织。--任正非固化、

僵化、优化数字化阶段Now以数据为核心某著名企业终端/某著名企业互联网/云软件服务化大数据/人工智能桌面终端/固定网络/服务器软件产品化数据库/数据分析1760年以来，⼯业化进程极⼤的推动了⽣产⼒的发展信息革命1950s大型主机软硬合一封闭数据硬件软件

数据以软件为核心以硬件为核心系统化阶段1980s电算化阶段1950s蒸汽机革命1760s电力革命1830s工业化(1760s-now

)2010s蒸汽机革命1760s电力革命1830s1950s信息技术革命1950s电算化阶段1980s信息化阶段2010s数字化阶段1774亚当斯密提出“分⼯理论”1911泰勒出版《科学管理原理》1913福特建⽴第⼀条汽⻋流⽔线1923斯隆将流程引⼊决策管理1990钱⽪和哈默提出“公司再造”1990Gartner提出ERP概念1992APQC发布PCF1.01993SAP发布R31994IBM开始流程再造随着技术⾰命的⻋轮隆隆向前，运营相关的理论和实践⽇益进化2016华为开始数字化转型2020IBM开始认知企业转型⼤型电⼦计算机+程序

PC+互联⽹+应⽤软件

⼿机+3G+APP2013IBM开始数字化转型1999华为开始流程变⾰智慧运营信息化时代数字化时代数字化企业重塑业务：咨询+科技(混合云

+人工智能+量子计算+AI芯片)

+生态伙伴重塑能力：数据+人工智能治理体系,绩效体系全球集约化部署，流

程简化重塑业务：硬件+软件+咨询重塑能力：流程+IT全球整合转型(向流程驱动转型)

数字化转型(向数据驱动转型)IBM从1994年就开启了流程管理的转型工作1994

2002

2008

2013

2020共享和标准化全球一致的流程、标准、认知型企业仪表化,，充分互联，面向增长，总体优化全球整合为了支持这一转型，我们建立了认知型企业

2020。这是一个旨在加速乙方和我们客户的指数技术计划和实践的计划，IBM被视为“Client

-Zero”，并将其打造为认知企业的黄金标准。由35位乙方领导者(包括面向客户的，如销售负责人；以及面向的：如COO，CFO)组成的CE(Cogitative

Enterprise)2020社区承担着这一使命：

团结一致，共同推动指数技术实施计划n

随着我们进入转型的新阶段，乙方在培养企业经验和人性的同时，实施了以智能工作流程为某省市场制造业务平台的重点战略Cognitive

enterprise乙方认知型企业2020流程/数据显化

+

数字化固化

+

数据/指标量化

+

智能敏捷优化=

经营效率

&

经营质量世界⼀流的企业必须是“智能”分析和“智能”优化的企业智能业务运作

–

智能运营流程品质增⻓规模增⻓流程管理是数字化的必由之路组织驱动电算化

好不好

有没有

喜不喜欢

业务发展阶段

(⽣产⼒)运营发展阶段

(⽣产关系)IT发展阶段

(⽣产⼒)时代发展阶段数据驱动流程驱动体验增⻓信息化数字化2.0

流程管理体系介绍1.0

运营与流程管理目录3.0

转型赋能企业级流程框架(

L1-L3)流程管理的组织与职责流程管理的管理流程流程地图(流程关系)流程管理的制度流程绩效流程⽂件(

L3-L5)流程说明书：

SIPOC

、流程图、流程说明流程体系包括两个部分：管理对象和管理⽅法企业级流程管理体系管理对象管理方法显化、固化、量化、优化显化影响固化，量化影响优化成本收益流程目录Process

Category流程Process流程组Process

Group任务Taskn

流程⽬录，流程组都是对流程的分级分类n

流程才是实际的业务活动过程n

流程本身包括了活动和任务n描述流程的⽅法有：流程说明，SIPOC，

流程图【流程管理对象–流程框架】根据APQC，企业级流程主要分为2个层次，5个层级活动Activity执行

层

面管

理

层

面L3L2L5L4L1流程组Process

Group活动Activity流程Process任务Task流程目录Process

Category【流程管理对象–流程框架】组织层级与流程层级的对应关系划分策略取决于团队规模

(流程使⽤频

率和⼯作量)流程级组织(⼯⼚⽣产部)任务级组织(⻋间班组)活动级组织(装配⻋间)跨流程组织(⼯⼚)公司L3L2L5L4L1n

唯⼀的世界级、全⾏业流程管理的⾮赢利性组织以质量和效率为⽬标n

历史最⻓1992年⾄今，流程框架已发布⾄V7.3n

从实践获取理论1000+全球顶级公司是成员单位，包括IBM和华为n

实践对标1000+全球顶级公司参与对标，包括卡特彼勒、⼩松【流程管理对象–流程框架】为什么参考APQC4.1.2S&OP平衡产销计划3.4.1制定销售预测4.1.4创建和管理主⽣产计划4.1.3制定和管理需求计划4.3.2计划和管理⼊⼚物流5.3.1制定⽣产排程5.3.2⽣产与包装产品4.3.4管理出⼚物流4.2.3订购材料和服务4.1.6建⽴库存计划⽇⽣产排程4.2.2选择供应商并制定/维护合同运营仓储【流程管理对象–流程地图】流程地图也可以⽤于业务场景的串联和表达，能够帮助管理端到

端的全局视图从需求预测到供应链履约场景：⽬的地库存补货需求销售订单3.5.4管理销售订单4.1.5创建物料计划主⽣产计划/周⽣产计划共识的需求计划示例领料/退料完⼯/返⼯物料要货销售预测发运计划4.3.3互相作用主要活动下游输出输⼊n

建⽴了业务流程基线，为未来在流程细化设计时，撰写流程说明书提供了纲领性指导n

形成了⼀套便捷易⽤的对企业业务的整体性描述【流程管理对象–SIPOC】搭建企业级流程框架后，可通过SIPOC来进⼀步明确流程的内容通过SIPOC梳理：n

进⼀步明确各三级流程的内涵、边界与交互关系§流程中的每项活动都有具体的权责划分，每项活动都有具体的⼈对应，活动的排列有序、逻辑合理ustomerupplier§清楚定义的客户(或外部)上游rocessutput§清楚定义流程

上游供应商§具有明确的

资源输⼊§具有明确的

输出结果nputOCSPI招聘要求⻓期⼈⼒资源规划某省市场报告职能主管项⽬经理招聘机构IinputPprocessOoutput合格有经验的新员⼯员⼯完整的⼈事档案或记录薪酬的审批授权Ccustomers职能主管项⽬经理新员⼯确认招聘的职位描述与任职

要求授权预算和时间表正式签订招聘机构合同确认候选⼈短名单提供聘⽤条件并协商确认开始⽇期并安排⼊职【流程管理对象–SIPOC】-

SIPOC举例Ssuppliers关键部门上游X部门X岗位结束20

流程活动10

流程活动

ERP

40

流程活动

ERP

50

流程活动【流程管理对象–流程图】绘制带部⻔岗位/⻆⾊与四级活动的泳道流程图，明确“谁来做，做什么”1.2.5

外部流程流程名称：流程编号+流程名称，如1.2.4XXXXXX1.2.3

外部流程X部门X岗位

(*或X角色)活动阶段2(可选)活动阶段1(可选)30

决定？否是开始下游文档文档文档文档针对每个三级流程1.明确流程⽬的、触发条件、描述、适⽤范围，明确“什么时候⽤”2.绘制带部⻔岗位/⻆⾊与四级活动的泳道流程图，明确“谁来做，做

什么”3.对每个流程活动节点解释说明，并定义流程中的业务规则，包含判

断依据、适⽤业务类型、分区域的管理要求等，阐释“怎么做“，扩

展流程适⽤性，减少⼈为经验判断4.定义流程中的分级授权体系，提⾼审批效率5.明确输⼊输出相关表格、报告模版，实现上下游顺畅衔接，组织之

间管理要求贯通XX企业XX

(三级)

流程说明书1.0

流程说明2.0

流程适⽤范围3.0

名词解释4.0

流程图5.0

流程⻆⾊说明(按需)6.0

流程节点说明7.0

业务规则8.0

审批权限(按需)9.0

相关附件【流程管理对象–流程说明】【流程管理对象–流程绩效】流程绩效是评估和衡量企业流程运⾏效果的⼯具，以流程管理为

导向的企业中，流程绩效是企业绩效管理的⼀个重要维度§流程绩效是为了评估流程的产出是否达到流程⽬标的要求§通过流程绩效的评估、分析与改进，确保关键业务流程能够⽀持企业战略⽬标的实现•流程绩效评估通常基于⼀组流程绩效指标，对流程运⾏的最终结果、效果进⾏评估，可从以下三个维度设置流程绩效质量§指在追求质量的过程中，流程所耗的资源成本与资源投⼊产出效率，

通常包括资产回报率，直接材料占

⽐等§指在追求质量的过程中，流程运⾏的周期时间、活动执⾏的时间与⼈

员效率情况，通常包括产品开发周

期、销售⼈效等§指流程的产出在多⼤程度上满⾜了客户的需求和期望，客户即包括外部和客户，通常包括客户满意度、产品净推荐值等效率成本组织使⽤APQC的开放标准基准(OSB®)评估来了解其流程相对于同⾏的性能。开放标准基准测试(Open

Standards

Benchmarking,OSB)于2004年推出，由世界上最⼤的过程度量和经过验证的性能指标数据库提供⽀持，这些数据库由来⾃世界各地⼏乎每个⾏业的数千家组织提供。APQC从这些组织收集性能信息，对其进⾏验证、分析，然后以不公开的⽅式发布结果指标，从⽽保护参与者的性和基准的完整性。Open

Standards

Benchmarking®APQC

OSB的成员包含各⾏业多家知名公司，如帝斯曼、辉瑞、拜⽿、雅诗兰黛、某著名企业、露华浓等流程KPI对标数据，以研发的新品开发为例现有产品服务改进带来的收入占比(年)新产品开发项目平均盈利时间(月)产品变体从设计到发布时长(月)产品从设计到发布的时长(月)新产品服务的收入占比(年)研发费用占企业收入的比例现金循环周期销售订单履约(天)客户满意度客户留存率(3年)完美订单率流程KPI对标数据，以供应链周转为例流程使⽤者

总部，分⼦公司等流程管理对象流程所有者流程责任⼈流程实现者IT部⻔流程需求⽤户需求流程优化者流程体系管理者流程固化【流程管理⽅法–流程管理的组织职责】流程管理机制的运⾏包含五种⻆⾊IT需求优化⽅案流程管理流程决策流程推动n

对本领域流程框架负责n

提出流程优化/固化需求，主责流程⽅案设计，发起审核并主责流程评

审n

流程落地推⼴n

制定与承担流程绩效n

向各级流程责任⼈提供

流程服务n

梳理与分析流程显化/优化需求n

协助流程责任⼈，形成流程设计⽅案，编制流

程⽂件n

协助流程推⼴落地，开展培训和宣贯n

依据流程开展⽇常⼯作n

反馈流程问题，参与制定流程改进⽅案n

将显化后的流程在IT系

统中固化n

组织IT规划，提供IT蓝

图与流程框架的对应关

系n

管理IT项⽬，分析IT需

求，设计系统功能，统

筹系统架构，系统测试

与发布n

为管理流程绩效做技术

⽀持n

负责流程管理体系的维

护n

管理和维护企业级流程框架(L1-L3)n

归⼝流程发布n

管理流程标准、模板⼯具，流程管理的组织职

责、流程n

流程绩效监控n

流程⽂化推⼴与培训【流程管理⽅法–流程管理的组织职责】不同的⻆⾊，其定位和具体职责有所差异流程实现者流程体系管理者流程所有者流程责任⼈流程优化者流程使⽤者L1-L3流程框架流程清单三级流程A1三级流程A2涉及到业务模式和管理模式发⽣改变的情况，需

讨论和更新流程框架n

战略发展⽅向要求，如产品引领n

价值链组成要求，如端到端供应链，将改变流程框架n

管理效率、精益的要求，如统⼀的供应商管理，将改变流程框架在流程具体运⾏和优化时，存在需要调整部分流

程框架的情况n

在三级流程具体运⾏和优化设计过程中，存在不仅需要调整流程内容，还需结合实际，拆分

/合并三级流程的情况，从⽽调整部分流程框

架n

通常不会改变L1、L2的结构【流程管理⽅法–流程管理的流程】管理流程框架：涉及到业务模式和管理模式发⽣改变的情

况，需讨论和更新流程框架，也存在流程实际运⾏和优化过程中，调整部分流程框架的情况三级流程A业务及管理

模式自上而下自下而上n

明确问题点

和研讨点n

上级流程所

有者给出⽅

向指引数字化建设流程优化计划n

开展流程梳

理讨论，明

确流程设计

⽅案n

编制流程图

及相关流程

标准⽂件流程设计的⽬标：实现企业质量、成本、速度和⻛险的优化与控制n

质量：⽤适当的业务控制满⾜并超越客户现在和将来的服务期望n

成本：降低资源消耗，获取成本优势【流程管理⽅法–流程管理的流程】定义流程：流程所有者梳理现状与⽬标后，组织流程设计

研讨，形成流程⽅案并编制流程标准⽂件n

客户要求：缩短业务处理时间，减少等待(如缩短付款时间等)n

⻛险：通过适当的关键控制点的设⽴来降低运营⻛险n

⽆论新建/变更流程，都需要开展流程设计流程体系管理

者⽀持、参与

跨部⻔协同流程框架新建/更新流程使⽤者问题反馈流程所有者

流程使⽤者

流程优化者流程所有者需求来源流程所有者流程体系管理者上下游流程所有者相关业务部⻔或下属机

构代表(按需)IT⼈员(按需)n

流程评审的⽬的，是确保流程设计⽅案符合流程框架和流程标准，确保流程上下游接⼝顺畅，与IT建设联动n

对评审过程中识别的企业级问题及流程串联问题，由流程体系管理者负责跟进，推动解决⽅案落地n

由流程体系管理者对流程⽂件进⾏归⼝，组织流程评审会议，对流程规范性进⾏审核确认，并在评审会后出具评审纪要n

经评审通过的流程，流程体系管理者归⼝发布©2023

乙方Corporation【流程管理⽅法–流程管理的流程】流程评审：由流程体系管理者牵头、流程所有者主责，对

流程进⾏发布前评审，相关⽅参与确认，确保流程设计⽅案的合理性与规范性n

参与评审n

对接IT需求，确认是否可以通过IT系统实现n

对系统实现做初步排期n

召集流程相关⽅参加流程评审会议n

流程规范性审核n

出具评审纪要n

参与评审n

确认流程接⼝顺畅、输⼊输出模版全⾯准确参与评审确认流程泳道内的⻆⾊及职责

确保流程⽅案符合业务需求收集补充/修改建议，并对⽅案

做最终决策主责评审介绍流程设计⽅案n

n

nn

n

n步骤⼆：绩效数据收集流程体系管理者流程使⽤者n

流程责任⼈，流程管理部⻔组织流程绩效差距分析会议n

基于系统能够

获取的数据计

算流程绩效n

信息部归⼝管

理，负责定期

提供流程绩效

数据近期改进点n

流程责任⼈负责制定过程类和结果类绩效指标步骤四：制定改善计划步骤三：绩效数据分析IT过程类绩效指标开发及时率测试及时率结果类绩效指标战略目标达成率服务满意度步骤⼀：绩效⽬标筛选【流程管理⽅法–流程管理的流程】管理流程绩效：针对流程绩效指标及⽬标值，⽇常监控与

衡量流程运⾏情况，通过实际值与⽬标值的偏差分析，从⽽发现问题，推动流程优化监控提升三级指标数据来

源收集周

期统计方

法基线值20XX年9月

1日目标

值完成值目标达成

率状态n

流程负责⼈和流程优化者制定改善计划，

流程管理部⻔负责PDCA追踪示例示例示例示例流程优化者流程责任⼈项目改进点流程环节流程优化调整n

根据流程优化调整的输⼊因

素，对流程⻆⾊、环节、规

则优化完善n

根据实际情况，对流程中的

活动进⾏细化，形成下⼀级

的流程活动或者任务以流程绩效提升为评判标准重点/专题优化n

公司战略发布/调整n

业务变⾰与数字化应⽤建设，如财务共享平台建设项⽬常态化优化n

年度检视流程评估结果n

流程绩效监控报告n

流程使⽤者问题反馈n

现有系统升级优化【流程管理⽅法–流程管理的流程】优化流程：流程所有者根据优化来源，专题或者常态化推

进流程优化n

流程优化是对三级流程及以下的优化，如果涉及到对流程框架的调整，则按照流程框架调整责任⼈推动⼯作n

在识别和评估完优化对象，并提出优化思路后，按照定义流程的过程，重新调整流程规划设计合理化的流程绩效优化流程配套⽀撑、激励等对流程环节进⾏“消除、合并、重组、简化”等动作优化思路优化来源优化内容n

流程体系管理者n

流程体系管理者n

流程体系管理者n

流程体系管理者n

流程体系管理者n

公司⾼层/数字化战略委员会n

各⼀级责任⼈n

流程优化者n

相关流程责任⼈n

流程优化者n

流程责任⼈n

流程优化者n

流程责任⼈n

上下游流程责任⼈n

泳道内⻆⾊及IT⼈员按需参加n

公司⾼层/数字化战略委员会n

相关流程责任⼈n

向CEO及⾼层领导汇报

年度流程建设情况，对

突出贡献者予以表彰n

下年度⼯作计划，建议

借助流程地图进⾏贯通，识别流程衔接问题n

根据流程优化计划、流程推⼴计划，追踪成果n

借助流程地图进⾏贯通，

识别流程衔接问题，制定下⼀步计划n

分析流程绩效差距和原因，形成改进⽅向n

通过流程评审，确保流程⽅案的合理性与合理性与规范性n

针对重⼤事项或重⼤变化进⾏分析，提出解决思路n

会后，流程责任⼈与流程优化者需制定改善计划，流程体系管理者追踪n

流程评审通过后，进⼊签批发布环节n

流程体系管理则牵头，流程责任⼈落实相关会议决议【流程管理⽅法–流程管理的制度】在流程管理过程中，涉及⼤量跨组织沟通，建议建⽴如下

会议机制，保障流程管理机制运转时间周期组织⽅参与⽅会议主题备注n

数字化转型项⽬建设的⾼峰期，通过季度/半年度沟通，确保各领域流程梳理和固化在总体的框架范围内并遵循统⼀n

形成下年度流程优化的⽬标与计划，包括流程绩效提升、流程优化、流程推⼴等n

与IT下年度计划做匹配n

根据不同的绩效监测周期n

发⽣重⼤事项或业务运作频繁出现问题时流程季度/半年度沟通会流程绩效差距分析会流程年度会议流程评审会临时会议n

每年度n

每季度按需n优化流程(优化)UAT测试定义流程(显化)管理流程绩效(量化)管理机制模板⼯具组织职责会议机制管理流程框架(显化)BPIT机制作为流程管理和IT之间的桥梁，本质是衔接业务和IT从规划到落地的融合BPIT⼯作计划IT规划与蓝图流程⽴项评审流程绩效数据关联流程设计评审流程发布评审IT解决⽅案(固化)数据IT发布流程管理ITBPIT流程所有者(流程责任⼈)流程使⽤者(业务)流程优化者(管代、专员)流程体系管理者

(企业策划总部)业务年度

计划流程年度计

划系统设计流程评审UAT测试

流程培训流程发布流程监控

流程优化BPIT机制在不同的阶段，都会形成关键的产出，以更好的推动业务、流程和IT的衔接IT固化流程设计

业务需求系统监控系统培训

系统发布流程实现者

(信息管理总部)IT年度

投资项⽬执⾏阶段计划阶段设计阶段规划阶段部署阶段应⽤架构流程框架3.0

转型赋能1.0

运营与流程管理2.0

流程管理体系介绍目录运营转型20%10%0%-10%-20%90'91'92'93'94'95'96'97'98'99'00'01'02'03'04'05'06'07'08'09'10'11'12'13'14'15'16'17'18'19'20'21'信息化

组织驱动的转型

流程驱动的转型

数据驱动的转型

1994年以来，IBM一直围绕着“经”与“营”持续转型电子商务，四海一家的解决之道简化、标准化随需应变，智慧地球流程管理，全球整合运营93’

02’

12’

20’认知计算，云平台数字化企业

数字化

AI+混合云认知型企业1251007550250业务转型阿尔·克里希纳彭明盛罗睿兰郭士纳净利润率收入乙方战略转型框架§全球共享服务§业务流程卓越§

IT

实现生产力文化变革§转型的领导力§基于价值观的文化§协作创新增长§某省市场的领导地位§并购与收购§State-of-the-art销售实现§关注客户价值业务流程的卓越、基于价值观的⽂化、IT驱动是IBM转型三⼤驱动⼒

乙方价值观

通过关注“增长”、“生

产力”和“文化变革”维

持某省市场的优势地位业务流程、IT和文化共同驱动转型由IBM的战略驱动以及基

于我们的价值观基于

价值观的文化业务