IBM某集团人力资源共享中心业务职能分析与组织结构设计

目录工作步骤与进展人力资源共享中心业务职能分析共享模式下的人力资源组织结构设计下一步工作计划工作步骤与进展分析业务现状分析组织现状设计组织架构草案召开研讨会并确认高阶设计阶段确认成果：共享中心与HR其他部门的业务定位整体未来HR架构共享中心高阶架构共享中心演进步骤定义具体岗位职责编写部门组织运作书组织运作书内容：业务边界组织结构与职责岗位说明低阶设计阶段分析最佳实践设计业务模式草案调整和优化共享中心业务流程（正在进行）我们在这儿！目录工作步骤与进展人力资源共享中心业务职能分析方法论乙方人力资源业务职能分布标准甲方人力资源业务职能分布现状甲方未来共享模式下的业务职能分布共享模式下的人力资源组织结构设计下一步工作计划业务职能分析与评估方法 规定原则明确共享中心的定义与交付模式界定与其他HR职能的角色厘清与其他HR职能的业务关系和层级梳理HR业务列表依据甲方HR工作重点，参考乙方方法论，梳理甲方HR业务列表分析甲方现状依据业务列表，界定各项HR业务的责任部门整理HR共享中心最佳实践收集最佳实践整理最佳实践规划HR共享中心未来业务内容依据最佳实践，确定甲方共享中心交付模式，梳理共享中心业务内容依据规定原则，梳理与其他HR职能的业务边界依据最佳实践，规划共享中心业务内容实现路径12345HR共享服务中心是人力资源管理体系的重要组成部分，乙方的3D模型对于HRSSC的定义与交付模式设计具有整体指导作用 主要设计政策和流程主要主要关注:提高执行效率关注:优化政策及流程人才管理领导力

组织氛围绩效组织能力关注:客户关系

维护与管理交付/执行Deliver设计方案DesignDiscover战略支持HR合作伙伴

发现问题共享服务中心交付高效优良设计领域专家从:处理常规问题到:处理HR交薪酬调整员工查询福利问题员工外派其他.针对客户需求提供咨询服务定义HR业务发展方向、细化HR战略设计及编制HR业务计划/方案、项目及应急/例外举措与业务单元商量确定需要交付的HR业务活动确定HR整体发展战略和管理重点决策HR政策、制度和标准从HR管理的业务职责来看，需要在新的组织体系中落实决策者、业务架构师、价值创造者、服务提供者四种业务角色 承担高工作量的日常业务活动通过对业务需求进行集中的处理和管理实现经济划算的业务交付通过服务水平协议SLA实现高质量的业务服务交付业务处理/需求满足“服务提供者”业务处理及

报告专业中心CoE“业务架构师”业务伙伴(BU

HR)“价值创造者”方案实施及交付改编、实施及交付总部的HR方案/项目来满足业务线/单元的具体需求对业务线/单元业务需求为满足目标的HR业务活动交付情况进行评估，陈述业务质量改善情况参与集团HR确定战略发展方向和管理重点引入/指导业务线经理参与HR业务管理在新的HR运营模式下，每一层HR组织的角色/职责需要进行非常大的改变以促进HR管理业务目标的实现。特别是对于业务线的HR组织，专注点需要从事务处理向HR管理改善的方案实施及交付过渡方向制定及决策体系设计及优化HR领导“决策者”全球IT架构员工管理者政策/流程访问自助服务工作流个人数据变更日常报告运用HR专业知识，解决复杂问题参照公司业务规定及政策，处理不需要在线应答的业务问题提供管理咨询，基于HR政策，解读业务需求契合HR战略与业务需求实施、应用HR政策职业发展和人才管理设计并制定HR政策、工具以支持业务及公司战略提供高水平的支持和建议Self

ServicesE-MailMailPhoneFax自助服务ESS/MSS1.

HR

Shared

Service

Center

共享服务中心前台 后台2.

HR

CoE-专业中心3.

HR

PartnerHR专员/管理员专员负责处理管理员递交上来的专业性知识较强的问题管理员负责处理HR基础事务HR专家业务合作伙伴根据HRSSC业务处理报

作为业务部门HR伙伴，告，结合业务部门需求改 洞察业务需求；并通过善HR业务运作体系，促 实施HR改善方案/项目进公司业务目标顺利实现 促进需求满足领导力支持为保证HRSSC的顺畅运作，需要厘清HRSSC与其他HR业务组织的职能关系和管理层级 所有员工的初始登陆HR行政人员引入的问题解决基础问题提供基础HR信息HR事务处理客服代表提供信息并帮助员工进行基础的流程处理，解决简单的问题含有共享中心的人力资源管理体系的业务实践具有他山之石的作用，通过最佳实践研究能够有效促进甲方HRSSC的业务构建 伙伴/第三方当场交付（例如物业，教育，家政，语言培训等）准备工号牌申请、协调工作允制作等协调所有于配置相关的服务交付（例如语言培训，跨文化培训，入户服务等）共享服务中心Tier

1 Tier

2 Tier

3 保留的HR组织资深人士 专家配置Tier

0自助服务员工经理自助服务(MSS)理解业务案例需求与政策请求与批准配置变更员工自助服务(ESS)政策内容与任职资格解读外部提供建议与信息专业中心/业务伙伴专业中心

(CoE)制定配置策略设计评估配置方案

制定关于员工、配偶、家属的政策与程序HR业务伙伴在人员调动时，支持业务部门进行人才识别编制业务案例支持对人员进行任务布置制定业务案例，用于配置任务界定配置方案需求与绩效规则输入配置方案评估HR专员预先界定答案一般及不太复杂的询问复杂问题转给专家应对高级专员解释与问题解决–

配置方案/

政策管理调整与交付配置相关的项目方案/政策管理方面的建议和辅导提供与分享配置相关信息材料报告与分析管理管理第三方服务提供商9需要的HR技能水平与业务单元的战略相关性从业务战略相关性及HR职员的技能需求两个维度进行分析，可以将人力资源工作分为四类人力资源管理业务运作的整体模式确定后，可以通过对人力资源管理体系内四类工作的开展方式进行分析，设计/定义不同的人力资源管理角色及业务职责HR职能举例:招聘设计补偿与福利设计行业关系遵守审计职业健康与工作安全如：对于HR角色的定义经常会从HR职责与业务单元的战略相关性、HR职责对业务运作的技能要求两个维度来进行分析 HR职能举例:绩效评估薪酬审核任命及继任者计划招聘与选择1.周期性发生的2.有计划的HR介HR业务活动，入性业务活动，典型的在BU交促进关键性集团/付的业务活动业务单元目标实现3.劳动密集型HR4.

专业性HR服事务处理，相关务

，

需要提供业务活动由员工专家型的设计、生命周期需求来驱动阐述和建议HR职能举例:集团总部/业务单元具体的HR项目员工关系介入员工援助业务单元干部团队的继承者计划HR职能举例:日常咨询管理录离转调的操作支持周期性事务的行政性HR业务操作现状分析方面，参考乙方方法论对甲方的HR业务现状进行梳理是工作开展的重点 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注薪资福利由HRSSC来完成工作的目标比例：90%年度职工奖励战略AR薪酬福利管理ARR专业中心：工作分级与基本标准薪资管理RA薪酬激励/浮动薪酬（奖金，奖励及奖项)

管理RAI直线经理决策薪酬激励/浮动薪酬（奖金，奖励及奖项)

操作IRA人力资源共享中心负责业务处理福利操作RA人力资源共享中心管理工资操作RA管理薪资发放，纳税与法律报告RA处理养老保险RA处理费用报销RAR:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:

Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方的人力资源管理CBM将被用来作为甲方HR业务运作现状分析的框架战略和规划管理监督

&

跟踪执行和操作学习和发展

学习和发展学习与知识管理战略

▪

学习与知识规划培训项目并发布管理战略▪

规划培训项规划课程体系

目并发布▪

规划课程体规划学习基础设施

系▪

规划学习基高管培养项目

础设施▪

高管培养项目管理学习营销

•

管理学习营销管理课程和内容

•

管理课程和管理报名和发布

内容•

管理报名和规划和优化培训资源发布•

规划和优化培训资源管理培训交付前期和后期服务

▪

管理培训交付前期和后提供培训交付

期服务▪

提供培训交管理基础设施和资源付•

管理基础设执行评估和认证

施和资源▪

执行评估和认证H规,管,创R意理划

和项目

发人力资源管理政策和流程

HR

规划,管理,制定和管理人力资源战略和规划创意和项目▪

制定和管理人力资源战略和开规划▪

开发人力资源管理政策和流程管理和控制HR职能和绩效

▪

管理和控制

HR职能和绩效管理供应商

▪

管理供应商管理合并和拆分

▪

管理合并和拆分管理外部关系

管理行业/员工关系▪

管理外部关系▪

管理行业/员管理员工健康和安全工关系▪

管理员工健康管理创意和项目

和安全▪

管理创意和项管理约定的需求

目▪

管理约定的需求执行和管理设施和安全

▪

执行和管理设施和安全劳动力规划

W劳动力规划运营劳动力需求预测

▪

运营劳动力劳动力人力资源规划和预算需求预测▪

劳动力人力资源规划和季节性运营劳动力规划预算▪

季节性运营劳动力规划管理劳动力分析

▪

管理劳动力分析设计和分析流程PM•

设计和分析分析和控制劳动力和运营绩效WPM

流程•

分析和控制劳动力和运营绩效劳动力调配（

优化）•

劳动力调配（优化）管理劳动力工作时间

•

管理劳动力工作时间管理时间和考勤

•

管理时间和考勤人才管理

人才管理绩效管理战略

绩效▪

绩效管理战略奖励、认可和激励战略

▪

奖励、认可和激励战略绩效管理规划和执行组织目标的系统

•

绩效管理规划和执行组管理职业生涯

织目标的系•

统管理职业生管理能力素质

涯•

管理能力素质个人发展和职业规划

▪

个人发展和职业规划执行绩效评估

▪

执行绩效评提供员工咨询

估▪

提供员工咨询资源▪

资源战略和战略组织重新定义

规划▪

战略组织重新定义管理员工忠诚度和员工保留计划

▪

管理员工忠诚度和员工管理吸引、筛选和选拔员工保留计划▪

管理吸引、筛选和选拔管理员工工作转换和调配员工▪

管理员工工作转换和调管理退休和离职

配▪

管理退休和管理外派和返派

离职▪

管理外派和返派执行招聘

▪

执行招聘执行工作转换

▪

执行工作转执行离职和退休

换▪

执行离职和执行和管理外派

退休▪

执行和管理外派员工数据和信息管理

技

员

员

员工数据和信术应用战略息管理▪

技术应用战规划人力资源信息系统基础设施略▪

规划人力资源信息系统基础设施定义和管理报告流程

•

定义和管理定义员工数据和查询流程报告流程•

定义员工数据和查询流管理（

网站）

内容、程管理监管

•

管理（网站）内容、管理

监管工和经理帮助热线

•

员工和经理帮工数据和状态变更助热线•

员工数据和状态变更行报告

•

执行报告行人力资源调查

•

执行人力资源力资源信息系统基础设施和应用系统维护调查•

人力资源信息系统基础设施和应用系统维护薪酬和福利

薪酬和福利员工年度奖励战略（

预算规划流程）▪

员工年度奖励战略（预

算规划流程）管理薪酬和福利

•

管理薪酬和管理奖励津贴和弹性薪酬福利▪

管理奖励津贴和弹性薪管理薪酬发放

酬•

管理薪酬发管理薪酬核算和报告放•

管理薪酬核算和报告执行奖励津贴和弹性薪酬

•

执行奖励津贴和弹性薪酬执行福利

•

执行福利执行薪酬发放

•

执行薪酬发放执行养老金

•

执行养老金执行费用和报销

•

执行费用和报销学习和发展

学习和发展规划和优化培训资源高管培养项目

高管培养项目学习与知识管理战略

学习与知识管规划培训项目并发布理战略规划培训项目并发布规划课程体系

规划课程体系规划学习基础设施管理学习营销

管理学习营销管理课程和内容

管理课程和管理报名和规划和优化培训资源发布管理培训交付前期和后期服务

管理培训交付

执

提供培训交付管理基础设施执行评估和认证

和资源执行评估和认证创,管规H,

R理划意和项目

HR规划,

管理,职H管R理能

和绩

制效

效执行和管理设施和安全

执行和管理设施和安全开

发人力资源管理政策和流程

程管

理约定的需求

求管理供应商

管理供应商管理合并和拆分

管理合并和拆分管员/

理工

行关

业系

管理行业/员管理外部关系

管理外部关系管理创意和项目管理员工健康和安全工关系管理员工健康管理创意和项目

和安全制定和

管创理人

力意资源战

略和和规

划项目制定和管理人力资源战略和规划开发人力资源管理政策和流劳动力规划

劳动力规划运营劳动力需求预测

管理劳动力分析资源规划和管理时间和考勤

管理时间和考勤管理劳动力工作时间

管理基础设施和资源

管理劳动力工作时间劳动力调配（

优化）劳动力调配

提供培训交付

（优化）季节性运营

规划学习基础设施

劳动力规划设W流P程计M和分析

设计和分析WPM

流程分析和控制劳动力和运营绩效

分析和控制

管理报名和发布

内容劳动力和运营绩效绩效绩效

绩效管

理绩战略

效

运营劳动力绩效管理战

劳动力人力资源规

划需和预

算求预测略

劳动力人力奖励、认可和激励战略

奖励、认可和激励战略

季节性运营劳动力规划预算资源资源

资源人才管理

人才管理执行招聘

执行招聘执行工作转换

执行工作转执行和管理外派执行离职和退休

换执行离职和执行和管理外派

退休资源

战

略和

规

划

战略组织重新定义

规划战略组织重新定义管理员工忠诚度和员工保留计划

管理员工忠诚度和员工管理吸引、筛选和

选保拔员工留计划管理员工工作转换和调管理外派和返派绩效管理规划和执行组织目标的系统

绩效管理规划和执行组织目标的系

管理劳动力分析

管理职业生涯

管理吸引、

•

统管理职业生筛选和选拔

管理能力素质

涯管理能力素质个人发展和职业规划

个人发展和职业规划执行绩效评估

执行绩效评提供员工咨询

估提供员工咨询管理外派和返派

离职员工数据和信息管理

员工数据和信技术应用战略息管理技术应用战定义和管理报告流程

员工和经理帮助热线

员工和经理帮定义和管理义员工数据和查

询报流程

告流程定

定义员工数据和查询流管理（

网站）

内容、程管理监管

管理（网站）内容、管理监管规划人力资源信息

系略统基础设施

规划人力资源信息系统基础设施员工数据和状态变更助热线员工数据和状态变更执行报告

执行报告前期和后期服务

执

执行人力资源调查

执行人力资源人人力资源信息系统

基调础设

施查和系统维护

人力资源信息系统基础设施和系统维护薪酬和福利

执行福利

执行福利薪酬和福利员工年度奖励战略（

预算规划流程）员工年度奖

资源战略和规划

励战略（预算规划流程）

资源战略和管理薪酬和福利

管理和控制

•

管理薪酬和HR职能和绩

管理奖励津贴和弹

性福薪酬

利管理奖励津酬贴和弹性薪管理薪酬发放

管理薪酬发

员工管理员工工作转换

和

调配管理薪酬核算和报告放管理薪酬核

管理退休和离职

配算和报告

管理退休和执行奖励津贴和弹性薪酬

管理约定的需执行奖励津贴和弹性薪酬执行薪酬发放

执行薪酬发放执行养老金

执行养老金执行费用和报销

执行费用和报销乙方

HR

CBM模型RACI流程职责矩阵对于甲方未来HR共享服务中心的业务规划，将从业务模式、业务内容、业务边界、实现路径四个方面来进行规划 实现路径业务模式整体上，采取何种业务模式实现甲方HR管理的整体业务职能HRSSC，采取何种业务模式来实现共享服务中心的业务职能业务内容需要通过共享服务中心实现的业务职能有哪些？招聘、人事、薪酬等业务边界在HRSSC涉及的业务中，与甲方其他HR组织的职能界面是什么？建设甲方HRSSC

的路径图是什么样的?实施的原则、阶段、项目目录 工作步骤与进展人力资源共享中心业务职能分析方法论人力资源业务职能分布标准最佳实践分享甲方人力资源业务职能分布现状甲方未来共享模式下的业务职能分布共享模式下的人力资源组织结构设计下一步工作计划关注事务处理关注顾问指导HR服务交付中心客户业务线领导客户业务线

经理客户员工HR

业务伙伴战略决策顾问指导事务处理80%15%5%HR

业务顾问战略决策顾问指导事务处理15%75%10%Tier

0:ESS/MSS

及HR局域网第三方如：工资单外包供应商外部如：

年金领用对象关注战略决策HR首席运营官业务流程专家(如：补贴/津贴专家)10%85%战略决策顾问指导事务处理流程事务处理HR事务处理员一般性事务处理战略决策顾问指导事务处理0%0%100%Tier

1HR客户服务代表战略决策顾问指导事务处理0%50%50%Tier

2案例处理专员(如：薪酬专家)战略决策顾问指导事务处理0%80%20%瑞信的人力资源服务/管理模式

5%职能专家SME

(如：薪酬专家)战略决策顾问指导事务处理80%15%5%Tier

3整理并发布职位申请候选人筛选检查可供选择的临时性员工排定面试时间表个人数据/信息输入事件管理及协调创立&维护引导方案关闭流程的处理安排离职面谈残疾退休管理发票管理/生成付款员工死亡：完成所有手续处理处理请假申请

/通知创立任务单包安排货物转移任务结束处理提供大范围的沟通劳动力调查管理个人信息更新管理职位/组织数据更新劳动力门户网站/内容管理为新员工注册操作福利核对及会计处理测定合格性及适用规则处理UK工资单处理US/APAC蝈际工资单提供年度一次性费用报告给税务当局预订学习培训活动后勤事项设计评估流程供应商绩效监控跟踪发票&提起付款管理申请人名单操作后资料分发申请取消的管理奖励&赞誉项确认维护支持遵从检查

&

报告维护职位描述文档Tier

3

顾问建议管理问题升级员工关系管理戒律惩罚执行根据规则变化维护政策和程序使之一致行业关系（解雇后）再就业介绍，雇主推荐劳动力减少/临时工管理转业/离职沟通创建&管理人力资源管理战略创建&管理全球/地区现金补偿策略及政策定义&维护解雇流程&政策管理总裁、副总裁、总监的升职流程识别劳动力配置需求开展&编制劳动力配置计划候选人面试确定人力资本绩效HCP流程活动和输出定义并开发全球人力资本绩效管理工具/手段讨论并对目标达成一致在FxB会议中确定全球升职人员清单定义学习及培训（L&D）需求开发学习及培训（L&D）课程定义奖金池分配模式地区的

HR

组织政策管理战略发展决策制定认可/批准共享中心集中职能需要投入的劳动力瑞信的人力资源管理内容及业务划分 本地人力资源职能1.0HR规划、政策及策略2.0招聘及入职管理3.0员工绩效管理4.0学习及发展5.0薪资服务6.0HR管理的项目7.0离职及退出管理8.0数据管理及信息+-共享服务中心

(SDC)事务处理程序/手续/过程维护业务流程维护瑞信人力资源管理职能活动对应的流程Owner1.0

HR规划、政策及策略流程编号流程名称编号流程名称流程Owner角色类别1.0制定和管理HR规划、政策及策略1.1制定和管理员工招聘策略和政策11.2制定和管理校园招聘策略和政策11.3制定和管理人力资源管理战略及政策11.4制定和管理全球/区域福利策略和政策11.5制定和管理全球/区域现金补偿策略及政策11.6制定并维护高管补贴策略及政策11.7制定并维护全球外派人员策略及政策11.8制定并维护地区薪资政策及策略（标杆、政策、流程等）11.9制定和维护全球及地区的薪资策略和政策（需求、政策落地及执行）11.10负责

US/APAC

薪资清册管理11.11制定及维护解雇政策及策略11.12制定、维护及交付组织发展政策及策略11.13制定、维护及交付多元化战略及政策11.14定义并维护解雇流程及制度11.15管理总裁、副总裁、总监的晋升流程1角色类别1

=

保留的组织

(HR业务伙伴,

全球流程负责人,

HR业务顾问,

流程专家);

角色类别2

=

直线经理,员工;

角色类别3

=

共享中心(专员,

客户服务管理员,

人力资源管理员);

角色类别4

=

第三方供应商

/

外包商瑞信人力资源管理职能活动对应的流程Owner2.0招聘及入职

/

3.0绩效管理

/

4.0学习及发展流程编号流程名称编号流程名称流程Owner角色类别2.0招聘及入职2.1员工计划12.2社会招聘12.3校园招聘12.4员工入职33.0绩效管理3.1人才及继任者计划13.2干部/员工绩效管理13.3升降级管理14.0学习及发展4.1学习及发展需求分析14.2学习及发展方案设计14.3学习及发展时间表3组织角色分类：角色类别1

=保留的组织

(HR业务伙伴,

全球流程负责人,

HR业务顾问,

流程专家);

角色类别2

=

直线经理,员工;角色类别3

=

共享中心(专员,

客户服务管理员,

人力资源管理员);

角色类别4

=

第三方供应商

/

外包商瑞信人力资源管理职能活动对应的流程Owner5.0报酬管理

/

6.0绩效管理

/

7.0离职管理及手续办理编号流程名称编号流程名称流程Owner角色类5.0报酬管理/服务5.1福利管理45.2管理及处理现金报酬15.3管理及处理高管报酬15.4年金处理45.5工资单处理46.0HR专项项目6.1员工关系管理16.2考勤管理36.3员工沟通16.4外派、调任、重新安置管理37.0离职管理及手续办理7.1离职管理17.2（离职后）的再就业介绍17.3离职手续办理1组织角色分类：角色类别1

=保留的组织

(HR业务伙伴,

全球流程负责人,

HR业务顾问,

流程专家);

角色类别2

=

直线经理,员工;角色类别3

=

共享中心(专员,

客户服务管理员,

人力资源管理员);

角色类别4

=

第三方供应商

/

外包商瑞信人力资源管理职能活动对应的流程Owner8.0

员工信息及数据维护编号流程名称编号流程名称流程Owner角色类别8.0员工信息及数据维护8.1员工信息相关报告38.2员工咨询38.3员工数据维护3组织角色分类：角色类别1

=保留的组织

(HR业务伙伴,

全球流程负责人,

HR业务顾问,

流程专家);

角色类别2

=

直线经理,员工;角色类别3

=

共享中心(专员,

客户服务管理员,

人力资源管理员);

角色类别4

=

第三方供应商

/

外包商乙方的人力资源管理目标运作模型

(逻辑模型) 服务HR交付模式渠道方式角色客户规划及政策集团HR（tier

4）当面沟通申请人高管招聘及选择传真员工本人直线经理发展及指导E-mail经理本人外部报酬与保留信函第三方员工配置与退休电话员工信息门户专业中心（tier3）HR业务伙伴HR运营顾问非共享中心服务交付专员（tier2）HR共享服务中心咨询中心（tier1）处理中心（tier1）HR门户（tier

0）ERPCRM自助服务SSCIT`事务管理/处理战略规划报告及控制决策/授权验收及批准风险管理保留的HR职能交付共享服务的HR职能(/

外包)专业流程与运营策略整合HR专项治理工作开展当今，随着科技的不断发展，能够被转移/或者外部共享服务中心的人力资源活动的范围在不断地扩大决策/授权验收及批准政策制定及调整HR业务目标制定批准批准批准战略人员编制及招聘学习与教育工资单补贴/补偿员工福利离职服务外派服务工资单处理培训登记合同/临时性记录薪资维护新员工事务处理政府法规遵从借调和转让解雇事务处理乙方的人力资源管理内容及业务划分（共享中心/非共享中心） 乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵 1.

HR规划、管控、措施及项目 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注人力资源规划、治理、措施及项目由HRSSC来完成工作的目标比例：10%a创建和管理人力资源战略与规划ARb制定HR政策和流程ARc管理与控制人力资源职能与绩效RAd管理供应商RAe并购/分拆中的HR管理RAR在项目项目模式中，具体看项目范围f管理外部关系A集团制定HR战略，HR业务伙伴负责具体管理运作g管理行业/雇员的关系ARC如果在专业中心中劳工关系存在h管理员工健康与工作环境安全ARC经常作为专业中心员工管理的一部分i管理HR举措和HR专项项目RARHR伙伴制定蝈家级举措，根据项目范围运作，j管理规范要求AR业务单元由HR伙伴，总部由集团HRk设施与安全管理及行政事务处理RA外包R:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

2.

薪酬与福利 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注薪酬与福利由HRSSC来完成工作的目标比例：90%a年度职工奖励战略ARb薪酬福利管理ARR专业中心：工作分级与标杆管理c薪资管理RAd薪酬激励/浮动薪酬（奖金，奖励及奖项)

管理RAI直线经理决策e薪酬激励/浮动薪酬（奖金，奖励及奖项)操作IRA人力资源共享中心负责业务处理f福利操作RA人力资源共享中心管理g工资单操作RAh管理薪资发放，纳税与法律报告RAi养老金/退休金操作RAj处理费用报销RAR:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

3.

人才管理：人才资源管理 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注人才管理：人才资源管理a人才资源策略管理Ab组织（再）设计Ac管理劳动力承诺和员工挽留专项活动ARRd管理员工获取，甄选和选择流程RAIIRCoE负责工具、名额、招聘方法；业务经理负责需求、甄选和选择；HRSSC负责筛选等其他活动e员工外派/归蝈管理CSRA政策由CoE管理；流程由业务经理发起；高管参与高级人才的获取和发展f调动和重新任命SRAg管理退休与离职ARRh招聘实施RRAi处理离职和退休RRAj调动事务处理RRAk外派人员事务处理及后续跟踪RAR:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

4.

人才管理：员工绩效管理 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注人才管理：员工绩效管理a绩效管理战略CACb奖励，认可和激励策略ARIHR伙伴提供业务反馈c规划与绩效管理系统/管理组织目标Ad职业发展ACR专业中心CoE提供体系及架构;直线经理负责执行e管理能力AR专业中心提供工具；直线经理负责执行f个人发展与职业生涯规划RCA专业中心CoE提供体系及架构;直线经理负责执行g管理目标及执行绩效评估SRA专业中心负责准备；HR伙伴BP沟通；直线经理执行h提供员工指导RAR由共享中心或HR伙伴负责，如有问题由直线经理决策i绩效管理和后续跟踪RAR:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

5.

劳动力规划 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注劳动力规划a长期运营劳动力需求预测RA特别在一些蝈家，训练交付时间比较长的职业b劳动力财务规划/预算IRA需求驱动的劳动成本预算c季节性劳动力规划（操作层面）RAIC短期计划周期的优化：总人数、员工配置、培训d劳动力分析IRAC包括普通员工及干部的结构分析e设计与分析劳动力管理流程RRACC持续优化/改进的分析f分析与控制劳动力/运营绩效CRAISg劳动力配置RRAIh每日运营层面的劳动力配置（排班）RRA一般由直线经理完成，一些行业（如航空公司）采用集中排班i出勤管理和分析RRAI劳动力整合管理的一部分，对于日常的劳动力配置优化，时间（成本）分析是必须的R:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）R:Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:Accountable

批准/决策

–决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:Consult咨询

–参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:

Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

6.

学习与发展 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注学习与发展a学习与知识管理战略AR建立链接：员工规划及配置/资源管理/绩效管理/个人发展b规划培训活动并实施（含课程模块/培训路径）Ac规划课程设计/规划新的或返工培训内容Ad规划基础设施Ae高管及管理发展ARf管理培训营销和销售Ag管理课程及内容（设计/寻源）Ah规划和优化培训资源CRA审批可以从CoE转移到共享中心i管理培训注册RCRAj管理交付前和交付后的服务IIRA培训组织、后勤及其他支持l管理基础设施及采购RRA管理基础设施及采购应该是一个执行组件m提供学习交付An评估及认证RCRA专业中心CoE负责认证R:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）乙方人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

7.

员工数据及信息管理 人力资源管理业务组件（CBM）人力资源服务交付模型集团HR专业中心HR伙伴直线经理共享中心备注员工数据及信息管理由HRSSC来完成工作的目标比例：90%a技术利用策略管理ARb制定和管理报告流程Ac制定员工数据和查询流程Ad管理网上内容和监控RAe员工/经理服务台RAf员工调查和标杆管理RAg生成报告RAh执行员工调查ARi

HR

IT基础设施和应用维护RA在企业的不同发展阶段，HR业务因其成熟度不同，HRSSC有着不断演进的过程，下图为乙方的HR演进过程 现在很多公司可以加速这个过程全球实施2011工资核算&支付2013业务转型.外包2014宝洁林肯Alberta政府信诺联合利华美蝈陆军EADSWilliams达纳美蝈区域化2009本地合并Pre-’92美蝈区域化2008Phase

I共享服务中心前身Phase

II劳动力福利

服务中心Phase

III蝈家人力资源

服务中心Phase

IV人力资源共享服务中心Phase

V员工服务中心Phase

VI外包单个流程多个流程全球化多功能多公司ROI同时，共享服务中心因其服务区域/对象不一样，服务重点会有所不同，乙方布达佩斯HRSSC提供的主要业务服务内容如下： 劳动力管理薪资&福利事务处理合同变化和工作时间产假/陪产假、丧假事务处理停职留薪&宗教性假日请假和休假推荐信、证明函相关事务退休流程离职管理蝈内调职手续（意大利）新员工评估遗产处理流程员工股票购买计划奖品公司汽车相关福利医疗辅料长期疾病跟踪员工调配/调动管理根据规定检查员工调整/调动是否已获相应的批准对于蝈际性任务布置涉及的调配，进行必要的数据比较和处理，促进流程执行招聘管理学习及发展（L&D）管理其它（HR系统更新）职位申请管理审查收到的简历进行筛选前的面试预先选择求职申请，使其可以让招聘经理适用回答候选人关于申请方面的问题安排候选人的面试提供录用通知书和合同（尽管它们可能会在当地印刷和签署）候选人信息和申请记录及时更新管理入职活动学习交付部门提供必要的工具协助顾问、L&K组织、外部客户获取发展技能协助有权使用知识、教育、工具及其他资源对客户服务需要的能力进行配置L&K团队支持事件（如季度性知识收集）、培训和会议的执行和交付培训登记团队：对客户的培训（由乙方STG/SWG等组织提供）登记进行管理新员工注册个人详细信息和银行账户的更新蝈内调动程序支持（法蝈）员工流失事务处理工作事故信息8617710953651744518556414960999910000800060004000200001600014000120001800020000020406080100120IBM

China

&ISSC

Employee

#

Sunrise

FTE2004IBM

China

&

ISSCEmployee

# 5365 7109 8617 17445 18556

Sunrise

FTE 41 49 60 99 99 2005200620072008-4-30增长的非常快!99174451

:

1766086171

:

1444153651

:

131Y20154971091

:

145Y2016Y

2017Y

2018--共享中心人数--乙方中蝈员工--支持比率乙方HR战略是通过将HR交付外包给共享服务中心，寻求成本/效率方面的收益关键业务范围薪酬福利HRIS劳动力管理（WFM）工资单TEA(报销管理)BSR(人工成本调整)业务控制质量精确性乙方中蝈人力共享中心

提供了更多的HR业务服务，有效促进了乙方

HR战略目标的实现 99 Y

201919,5001

:

190工作步骤与进展目录 人力资源共享中心业务职能分析方法论人力资源业务职能分布标准最佳实践分享甲方人力资源业务职能分布现状甲方未来共享模式下的业务职能分布共享模式下的人力资源组织结构设计下一步工作计划甲方总部的人力资源管理职能分布在人力资源管理中心、组织部及战略规划部的相关部门 人力资源管理职能*人力资源战略及政策管理岗位编制及劳动力管理招聘管理员工生命周期管理（录转调离等）培训与发展绩效管理薪酬与福利管理员工数据与信息管理主责部门/组织角色类别战略规划部战略规划部组织部/干部x部战略规划部（岗位绩效指标制定）薪酬管理部人事管理部、总监办/统计分析组组织部/人事部组织部/干部x部组织部/人事部备注*：人力资源管理职能和组织角色并不完全对应32 2025/1/7高管普通干部/员工战略规划部校园招聘入职员工人力资源管理中心业务总部人事秘书部组织部/干部x部招聘管理部1200工程项目部人事管理部培训管理部干部管理部人事管理部总监办及业务总部人事秘书部……终端HR业务需求大区/子公司甲方现有HR管理模式是管理与服务支持一体，业务总部HR部

门负责政策落地和现场支持，大区/子公司没有明确的HR业务伙伴 集团HR：人力资源管理中心人事职能管理组服务组招聘职能管理组服务组薪酬职能管理组服务组业务单元：业务总部在管理服务支持一体化模式下，人力资源管理部门的规划/政策/流程设计优化等职能被相对弱化，更多精力被牵涉在日常的服务支持性事务处理和审批中业务单元的人力资源管理部门不能有效地根据业务需求来对HR政策进行优化，促进业务的发展HR领导HR领导……财务总部HR业务伙伴:人事秘书部培训管理组雨花中心……管理组服务组人事管理及服务招聘管理及服务薪酬管理及服务培训管理其他HR管理服务职能……财务总部求业务总部HR需领导直线经理员工……财务总部管理/服务支持管理/服务支持管理/服务支持终端人事管理职能管理/服务支持大区/子公司HR需求领导直线经理员工指导大区/子公司人力资源管理部总部办公书部等对接部分管理/室/人事秘

服务支持对于HR职能领域的业务边界，总部HR负责政策统筹和总部业务服务支持，大区/子公司负责所属区域/子公司的相关工作（1） 人力资源管理职能人力资源服务交付模型集团HR大区HR子公司HR备注薪酬福利管理年度职工奖励战略A

RII各层级HR组织薪酬福利管理A

R？？的认识不完全 备注采用了总一致 部的问卷填写激励工资A

R？？内容薪资管理A

R？？工资发放A

RRR总部、大区、子公司分别负责本公司的业务薪酬激励管理/浮动薪酬（奖金，奖励及奖项）A

RRR总部、大区、子公司分别负责本公司的业务处理福利A

RRR总部、大区、子公司分别负责本公司的业务管理薪资发放，纳税与法律报告A

RRR总部、大区、子公司分别负责本公司的业务处理养老保险A

RRR总部、大区、子公司分别负责本公司的业务处理费用报销A财务根据系统固化的HR政策执行对于HR职能领域的业务边界，总部HR负责政策统筹和总部业务服务支持，大区/子公司负责所属区域/子公司的相关工作（2） 人力资源管理职能人力资源服务交付模型集团HR大区HR子公司HR备注人才管理：人才资源管理人才资源策略管理A

RII各层次HR组织组织设计/再设计A

RII的认识不完全 备注采用了总一致 部的问卷填写管理劳动力承诺和企业员工挽留专项活动A

R？？内容管理人才获取，甄选和选择员工A

R？？外派/归蝈A

RRR总部、大区、子公司负责所属公司此项工作调动和重新配置A

RRR总部负责总部调动及跨大区调动，大区负责大区调动，子公司负责本公司调动管理退休与离职A

RRR总部、大区、子公司负责所属公司此项工作执行招聘A

RRR处理离职和退休A

RRR调动事务处理A

RRR总部负责总部调动及跨大区调动，大区负责大区调动，子公司负责本公司调动执行外派事务处理和其他后续工作A

RRR目录 工作步骤与进展人力资源共享中心业务职能分析方法论乙方人力资源业务职能分布标准甲方人力资源业务职能分布现状甲方未来共享模式下的业务职能分布共享模式下的人力资源组织结构设计下一步工作计划对于甲方未来HR共享服务中心的HR职能规划，从业务模式、业务内容、业务边界、实现路径四个方面来进行 业务模式整体上，采取何种业务模式实现甲方HR管理的整体业务职能HRSSC，采取何种业务模式来实现共享服务中心的业务职能业务内容需要通过共享服务中心实现的业务职能有哪些？招聘、人事、薪酬等业务边界在HRSSC涉及的业务中，与甲方其他HR组织的职能界面是什么？实现路径建设甲方HRSSC的路径图是什么样的?实施的原则、阶段、项目HR共享服务以建设HR共享服务中心为目标，未来人力资源管理的HR组织角色分析及职能/关系定位如下： 集团方案业务单元落地提高现有运营/设计举措以满足需求，促进目标实现为BU业务需求提供

改进性项目的实施:标准化HR运行交付具有业务单元BU特殊性的集团HR

共享服务2.有计划的HR介入性业务活动，

促进关键性集团/业务单元目标实现4.专业性HR服务

，需要提供专家型的设计、阐述和建议3.劳动密集型HR事务处理，相关业务活动由员工生命周期需求来驱动1.周期性发生的HR业务活动，

典型的在BU交付的业务活动需要的HR技能水平与业务单元的战略相关性业务单元HR集团HRHR职能划分基调集团HR、HR业务伙伴、HR共享中心之间的组织角色及职能/关系定位：集团HR：决策/规划核心职能:

设定HR发展方向、流程政策制定并传达HR战略给HR业务伙伴接受HR业务伙伴和HR共享中心的HR绩效报告，作为HR战略规划的输入流程/政策的建立和维护接受HR共享中心的服务，负责提供HR共享中心以外的个性化服务，在集团和大区/子公司层面分别由总部HR和大区/子公司HR部门提供HR业务伙伴：监督/控制核心职能:

方案/制度落地

&

个性化服务/支持改编并实施集团HR方案/项目，使之满足业务单元需求向集团HR提供HR绩效报告HR共享中心：执行/交付核心职能:

事务处理向集团/大区/子公司HR提供下述形式的服务事务处理,日常的咨询管理,管理及生成终端客户报告甲方人力资源管理体系的目标运作模式 HR职能HR交付模式渠道方式客户HR战略及政策当面沟通高管劳动力管理传真直线经理招聘管理E-mail外部员工生命周期管理信函员工培训与发展电话员工绩效门户HR门户（tier

0）ERP自助服务SSCIT薪酬福利员工数据/信息HR共享服务中心图例:总部集团HR的组织/业务角色HR业务伙伴（总部/大区业务单元）大区/子公司HR组织/业务角色HR共享服务中心/业务角色集团HR领导:战略/决策(tier4)总部HR职能专家/业务流程专家

(tier3)总部业务单元HR业务伙伴大区HR职能专家/业务流程专家（tier3）保留的总部HR业务专员：负责非共享中心HR职能服务交付高级业务专员（tier2）咨询接待中心（tier1）业务处理中心（tier1）HRSSC负责人保留的大区/子公司HR业务专员：负责非共享中心HR职能服务交付大区业务单元HR业务伙伴甲方人力资源管理体系的目标运作模式：

各级HR组织角色的框架性定义 集团HR领导：负责对影响人力资源管理的重要问题进行决策负责对人力资源管理提升的发展方向进行明确（如：界定需要重点实施的HR项目）集团HR业务职能专家/业务流程专家（含总部/大区）

：负责创立和优化HR相关领域（如

薪酬福利）的业务流程负责制定HR相关领域的政策负责管理和控制相关HR领域的绩效负责发起HR相关领域业务改善的项目立项和实施HR业务伙伴（业务单元HR负责人、HR业务顾问）：负责分析业务单元的业务需求，明确HR管理及服务支持的改进方向负责分析HR流程及政策的执行情况，界定HR/业务协同改善的方向负责HR项目在业务单元的落地负责对相关HR领域的绩效进行分析，提出改进建议保留的HR业务专员（含总部/大区/子公司）

：负责非共享服务中心的HR业务的HR事务处理（如社保统筹的办理）HRSSC负责人：负责HR共享服务中心的整体运行负责对服务对象的满意度进行评估，提高HR服务支持的交付水平业务专员：负责领导相关领域的HR事务处理业务处理中心：负责共享服务中心非实时接触性HR事务处理负责处理较为复杂的，由业务处理中

咨询接待中心：咨询接待中心（tier1）业务处理中心（tier1）保留的大区/子公司HR业务专员：负责非共享中心HR职能服务交付集团HR领导:战略/决策(tier4)总部HR职能专家/业务流程专家

(tier3)总部业务单元HR业务伙伴大区HR职能专家/业务流程专家（tier3）大区业务单元HR业务伙伴HRSSC负责人高级业务专员（tier2）保留的总部HR业务专员：负责非共享中心HR职能服务交付图例:总部集团HR的组织/业务角色HR业务伙伴（总部/大区业务单元）大区/子公司HR组织/业务角色HR共享服务中心/业务角色甲方未来人力资源管理流程框架 HR.01人力资源战略及政策管理人力资源战略及规划管理人力资源流程及政策管理管理和控制人力资源管理职能&绩效HR.02岗位编制及劳动力管理岗位及编制管理劳动力计划和预算管理考勤管理HR.03招聘管理制定招聘策略招聘渠道管理简历库管理测评管理HR.04员工生命周期管理员工关系管理人事异动管理员工档案管理HR.05培训与发展制定培训与发展规划职业发展管理干部管理HR.06绩效管理制定绩效考核方案绩效指标管理绩效考核目标设定HR.07薪酬福利管理薪酬政策与预算员工薪酬管理计算员工薪酬支付员工薪酬HR.08员工数据与信息管理员工数据维护员工咨询管理员工网上信息管理和监控培训体系建设与完善员工信息报告生成与发布培训计划与预算管理绩效考核方案实施图例:原有流程框架体系改变部分面试官管理招聘计划和预算管理招聘实施管理评估招聘效果入职通知及手续办理转正、调动通知及流程维护安排离职面谈残疾退休处理管理职位/组织数据更新员工关系调查入职介绍转正/调动申请和审批确定升降职人员清单再就业介绍转业/离职沟通员工关系管理干部管理员工职业发展定义学习及培训（L&D）需求开发学习及培训（L&D）课程继任者计划员工绩效指标管理和维护奖励&赞誉项维护支持遵从检查

&

报告工资核算/工资单员工所得税计算/合规报告社保统筹开户员工生命周期福利事项调整退休员工福利支持年终清算处理离职清算处理薪资补贴&公司福利项维护薪酬设计分析支持确定员工绩效管理流程和输出定义并开发绩效管理工具/手段讨论并对绩效管理目标达成一致定义&管理员工薪资结构管理社保统筹套用标准定义并管理现金补贴/公司福利类/项&标准整理并发布职位申请候选人筛选排定面试时间表个人数据/信息输入招聘项目管理及协调Offer发放创立&维护引导方案岗位设计&编制劳动力预测及预算识别劳动力配置需求员工减少/临时性员工管理考勤政策、休假批准流程制定劳动力统计/配置处理排班变更处理/维护处理休假申请/通知考勤处理维护定义HR业务报告确定经理/员工自助服务内容管理问题升级创立&管理人力资源管理战略制定各项人力资源规划定义和维护HR职能流程及政策定义和控制HR职能绩效人员需求/空缺职位申请面试培训事务处理学习及培训课程内容开发知识管理培训后勤管理管理申请人名单申请取消的管理培训效果调查供应商绩效监控跟踪发票&付款管理个人信息更新根据员工角色进行信息交付经理自助服务员工自助服务知识管理/员工门户网站内容更新员工数据分析及信息支持/报告甲方人力资源管理业务内容，未来共享服务中心涉及的HR职能及业务整体划分 保留的总部及大区/子公司HR

组织政策管理战略发展决策制定认可/批准共享中心H

R职能对劳动力的需求总部及大区子公司H

R职能人力资源管理业务职能在HRSSC及保留的总部HR及大区/子公司H离R职组及退织出之间的分布HR.01人力资源战略及政策管理HR.02岗位编制及劳动力管理HR.03招聘管理HR.04员工生命周期管理HR.05培训与发展HR.06员工绩效管理HR.07薪酬与福利管理HR.08员工数据及信息管理+共享服务中心

(HRSSC)事务处理程序/手续/过程维护业务流程维护R:

Responsible负责

-

负责具体执行该项活动，可以由超过一名角色完成A:

Accountable

批准/决策

–

决定同意或者不同意该项活动方案或内容，只能有一名角色担任C:

Consult

咨询

–

参与讨论或者该项活动的实施，与负责者之间双向交流I:

Inform

告知

–

需要了解决策内容或者行动内容的人或岗位，不参与制定的过程，单向沟通，被告知S:

Start

活动的发起者（如果有必要明确的话，可用S注明）甲方未来人力资源管理职能活动对应的RACI流程职责矩阵

HR.01

人力资源战略及政策管理 人力资源管理流程活动人力资源服务交付模型集团HRHR业务伙伴HR共享中心直线经理LM员工备注HR.01

人力资源战略及政策管理由HRSSC来完成工作的目标比例：<10%HR.01.01人力资源规划与规划管理制定人力资源战略与规划ARCC制定年度人力资源工作计划ARCRHR业务伙伴、HR共享中心分别负责各自的计划总结年度人力资源工作ARRRHR业务伙伴、HR共享中心按照给定模板进行总结评估人力资源战略与规划执行结果ARRRHR业务伙伴、HR共享中心分别完成各自评估HR.01.