【《企业人力资源规划探析-以A纺织公司为例》10000字】

第第页PAGE企业人力资源规划研究—以A纺织公司为例目录TOC\o"1-3"\h\u18343一、绪论 225656（一）研究背景及意义 27429（二）国内外研究现状 21441.国内研究现状 2163302.国外研究现状 318807（三）研究的内容和方法 31938（一）人力资源规划的概念及作用 426702（二）人力资源规划的基本程序 412190三、A公司人力资源规划现状及问题分析 511540（一）A公司基本情况 5191201.A公司的组织结构 5162132.A公司的人员结构 52731（二）A公司人力资源规划存在的问题 8142791.人力资源招聘体系不成熟 887782.对员工个人成长缺乏健全规划 9285903.岗位薪酬体系建设不完善 9310804.分级分类的培训体系初步形成 1031866四、A公司人力资源规划问题的原因分析 1028847（一）人力资源规划不够详细 1016704（二）员工缺乏完善的职业生涯发展规划 106063（三）薪酬福利体系激励作用弱 103315（四）培训体系与员工职业生涯不匹配 114257五、A公司人力资源规划问题的对策研究 1113206（一）制定合理的人力资源规划 1130573（二）完善员工职业生涯规划与管理制度 1116820（三）完善薪酬体系建设 113496（四）建立职位分析与评价体系 129442结论 1215262【参考文献】 12【摘要】：现如今，随着我国经济的不断发展，企业也在相应地发展，并由此加剧了企业间的激烈竞争。另外，由于公司没有技术方面的人才，所以也不愿意培养技术骨干。企业必须保持长久，强劲的竞争力，一定要高屋建瓴，把企业本身的核心资源融入到其他机构或者部门，形成一个统一整体。其中，人力资源管理是企业管理的主要组成部分，对于增强企业核心竞争力有着非常显着效果。随着社会经济的快速发展，我国许多中小企业也开始重视起对于人力资源管理问题。在社会经济飞速发展的背景下，国内的很多中小企业也都开始关注针对人力资源管理的研究。因此，在现代企业中建立科学有效的人力资源管理体系，提高员工的素质与能力就显得尤为重要了。以推动企业核心竞争力增强，企业越来越注重针对人力资源进行规划，和旨在企业不断发展。【关键词】：人力资源规划、可持续发展、职业生涯规划【正文】：一、绪论（一）研究背景及意义公司内部品质一体化，能给顾客带来更多价值。企业的核心竞争力在于其内部能力，而不是来自于外部。一般而言，其目的在于提高内部能力，并利用外部机会。企业要想成功地达到这些目标就需要建立有效的管理体系和方法以保证其经营活动与环境相适应。全球最高人力资源大学，相信，企业要想实现可持续发展，最重要的源泉就是其人力、社会与组织资本，特别是在知识，技术方面、关系与过程四部分内容。这些因素构成了一个统一整体，它们之间相互依赖，相互影响并共同作用于企业的绩效。打造企业持续发展，必须以相互融合为后盾。这就是我们通常所说的“智力资源”。企业只有把劳动力与组织系统有机地结合在一起，才有可能构成人力、社会与组织资本，由此造就了企业基本竞争力。因此，对企业而言，建立一个良好的人力资源管理体系非常重要。A公司起步晚，而在人力资源规划发展方面则略显落后。由于公司内部存在人员冗余现象，导致了公司人力资源配置不合理、效率低下等问题。A公司着手进行岗位工资制改革，但是，在接下来的岁月，A公司仍然沿袭着传统管理方式，未根据企业发展情况做出合理改进与革新。（二）国内外研究现状1.国内研究现状国内人力资源管理研究起步较晚。如果想成为一名出色的人才，除了具备良好的身体素质外，还应该掌握一些基本的操作技能。人力资源管理是现代企业管理的主要内容，它的重要意义不言而喻。随着经济全球化进程的不断加快，人力资源已经成为一个国家综合实力和竞争力的主要因素之一。以达到提高企业核心竞争能力。国内外学者在人力资源管理方面做过很多研究，并且有很多收获。王茵茵（2017）对各种常见人力资源规划预测方法进行了综述，以线性回归为主、菲法（专家测评法）、多元回归分析法等、经验预测法和趋势外推结合使用。并对企业人力资源规划基本模型进行概述。通过研究发现，大多数企业在人力资源管理方面都是基于传统人事管理理念来制定人力资源配置方案和组织结构安排。在此基础上提出商业人力资源规划要立足于战略管理视角。在张凯（2019）看来，商业需要转型发展，是时刻关注外部政策环境的需要，自身实力应不断提升。因此，商业人力资源规划必须与企业的战略相结合，才能做到有的放矢。徐婷（2019）表示，商业人力资源规划的破局之处主要体现在选址与业态布局的精准定位，强化对大运营的控制。方莉（2018）主张，国有企业应该站在以人为本的高度，建立立足市场的招聘、人事制度，制定和执行符合国有企业现状的人力资源管理计划，强化人力资源培训，健全教育体系。并且提出了未来人力资源管理的发展趋势，即数据驱动管理变革与创新，其主要内容是“人”，重视战略思考和决策的过程，才有可能让企业达到战略目标，取得竞争优势。2.国外研究现状知识经济时代，企业拥有的人力资本，将是一种主要资本，也就意味着企业必须不断地对人力资本进行开发和利用。有了知识，有了经验，就有了发展，人力资源将增值，在它生命周期中的某一时刻，可通过训练、教育、体育及其他投资活动，以开发并增加它们的价值。人力资源管理这一概念是由Lewin和Schuler提出，一提出便受到西方学术界和企业界的重视注。目前，国外学者和企业都已经把这一概念应用到人力资源实践中去。他们相信在一般意义上，人力资源管理属于管理人员综合管理职能，其目的是保证工作场所的人员管理，这些问题包括了解、维护、开发、使用和协调。人力资源规划就是通过制定计划和实施计划来保证实现这些目标。广义的人力资源管理包括以上两方面，它还覆盖了与这些要素有关的其他领域。从狭义的角度来看，人力资源又特指掌握专业知识或者技能，能够为组织创造价值的工作人员。在广义上，它不仅指对工作人员的管理，还涉及到如何使每个人都得到发展。人力资源管理等，是专业人员在人事管理中的一种新称呼，这种定义在管理实践与管理活动中是最佳的、最能被接受是前提，它们可用来有效地管理工作人员，并且能够持续的丰富。他们指出人本思想和现代管理理论有着密切的关系。人力资源是一种重要的资源，它不仅能够满足企业内部成员日益增长的需要，而且还有利于提高企业竞争力。Seung-heeLee、RobertMurrayField（2019）认为人力资源配置是连接人力资源开发和利用的桥梁，企业整理开发生命周期中。人力资源具有稀缺性、可替代性、流动性、不可分离性以及不确定性。TimToterhi和RonaldJ.Recardo（2019）与此同时，对人力资源管理战略与广泛规划尤为重视，也就是综合考虑企业需求、科学，合理地进行预测，并对目前的需求及要求进行分析，并提出有效地建议与对策。（三）研究的内容和方法全文共分四部分：第一部分为选题背景及研究概述、内容以及方法。主要阐述及人力资源管理与企业战略管理相关理论概述，为下文的实证研究打下理论依据。在此基础上对人力资源管理的概念进行界定并说明其作用。同时也指出了目前国内外对这一课题研究的不足，并在此基础上进行创新与改进，构建适合于我国国情的企业人力资源规划模型。第二部分对A公司人力资源规划现状，和存在的问题进行整理和分析。第三部分找出A公司在人力资源规划方面的问题，并对企业存在的问题进行了分析，提出相关对策建议。第四部分为结语，对整篇文章进行了总结，以及建议。二、相关概念（一）人力资源规划的概念及作用企业在实施人力资源计划时，一定要高瞻远瞩，充分考虑员工需求及工作状态，然后结合企业的实际，对此进行了分析和设计，从而保证能够达到员工的需求。因此，在当前经济全球化的大背景下，我国要想在激烈的市场竞争环境中占取一席之地。所以人力资源计划一定要符合企业整体战略目标。在企业发展过程中，人力资源计划作为一种重要的管理手段，它贯穿于企业的整个经营管理活动之中，成为推动企业不断向前发展的动力源泉。在此过程中，在这些问题中，最为核心的环节，是如何制订适合自己国情的战略计划。如果一个企业没有一套适合于自己的战略管理办法。由于没有完整的人力资源管理方案。一个优秀的人力资源管理者往往会因为没有合适的战略规划而无所适从。则企业无法获得良好的发展机会和发展空间。（二）人力资源规划的基本程序人力资源计划制定过程可以分为筹备，调研和分析、规划和预测等4章。在新时期下，为了提高我国企业市场竞争力，就必须要做好企业人力资源管理工作。就人力资源管理的工作而言，人力资源计划的重要性，如图2-1所示。。图2-1人力资源规划流程图1。准备，调查和分析程序主要通过检查和研究，通过内外环境、业务战略，对组织人力资源状况进行检查与分析，以获取人力资源计划所需资料。每个环节都有其特定的工作程序。2，个人经验以及多种统计方法汇编，以预测人力资源过剩情况。三、A公司人力资源规划现状及问题分析（一）A公司基本情况创建于2012年10月15日，常州市金坛区兴隆北路36号，注册资金1000万元，是以经营针纺织品为主的企业、床上用品开发，制造等、加工和销售相结合的公司。这些资料将有助于企业制定人力资源管理政策。公司现在有了自己的工厂，占地面积3万余平方米。经过多年发展，已形成了从原料采购到产品研发再到市场开发一条龙服务的完整产业链。公司拥有固定资产达3000万元。1.A公司的组织结构如图3-1中线性组织结构的优点，既能确保指令的集中性，统一性，并能作用于各科室专业管理，但是也存在着一些不足：各部门各有一套制度，而且不提供注意信息，与任务进行水平交换，易于再现，由此造成部门效率不高，功能缺乏弹性，不能对变化做出反应。这种情况下，需要一个更有效率的系统来协调各职能部门。慢速环境多数研发部门都采用了合适的矩阵结构，并且给出了意见。这种结构使各职能部门之间相互独立，能更快地适应新技术变化和迅速做出反应。“核心业务系统等”或者“项目管理系统”刺激生产，市场与研发部门工作人员的积极性与创造力。图3-1企业组织结构图2.A公司的人员结构下文内容主要是在对公司各职能部门进行划分的基础上，来对其人力资源状况进行分析。这种线性的结构使企业能够有效地处理各种复杂事务，但是却不能满足快速变化的市场需求。为了保证对各个部门人员进行有效地管理，我们可以使用一个系统来实现。此外，因为市场部产品安装人员并非经理，为此，本论文对它们进行了拆分，以便于研究。本文分为五个部分，即背景介绍，理论基础，分析方法及案例。（1）生产部人员现状①学历结构现状企业缺乏高素质人才等，而且博士生也十分紧缺。通过对各职能部门人员的工作情况进行分类并建立模型来确定各个职能所需要的人员数量。由图可见硕士研究生是企业中最重要的人力资源。可见，与其他同类企业相比，今后五年，公司需加大人才培养与引进力度，提升公司人才质量与水平，由此，公司生产部门学术结构得以完善。表3-1生产部人员学历结构项目博士占总数硕士占总数本科占总数其他占总数合计A公司10.7%117.7%9767.8%3423.8%143上海大众汽车有限责任公司122.6%224.8%23551.5%18741.1%456上海汽车股份有限公司101.8%396.8%38868.1%13323.3%570长春永泰有限责任公司21.1%168.9%8748.3%7541.7%180②职称结构现状表3-2生产部人员职称结构项目高级副高中级初级合计A公司1034585143比例7.0%2.1%31.5%59.4%100%从表3-2可以看出，公司中职称较高的生产人员很少，只有10名，在生产部门中，它大约占7.0%。高级：准高级：中级的比例为10:3:45:85，未来5年，将近5个人即将进入退休年龄。如果这些工作人员退休后，他们的工作任务会更加繁重，同时也意味着他们的职业生涯发展受到了限制。随着公司的发展和技术的进步，新产品的不断出现以及新业务的拓展，研发工作也将变得越来越重要。所以，今后5年，会出现多种通道，并且公司的科研人员将需要进行重大调整。③年龄结构现状据调查，中国创新科技人才的最佳年龄在30~40岁之间，最大年龄在35岁左右。因此，在企业内部形成了一个以技术专家、管理干部和工人等技术人员为主的知识群体。表3-3表明甲公司制造业劳动力近80%低于35岁，35~40岁者，约17.5%。乙公司则相反。由此可见，该企业大部分生产人员正处在高创造力阶段。因此，在生产过程中使用先进技术，采用新设备是最有效的方法之一。到最佳年龄时，这样大大有利于提高产量和产品质量。表3-3生产部人员年龄结构项目<30岁33-3535-40≧40岁合计人数4469255143百分比（%）30.848.217.53.5100（2）研发部人员现状企业以研发为中心，集生产与销售于一体。从总体上看，我国制造业企业中的员工平均年龄普遍低于世界平均水平。尽管科学研究不是自己的主要部门，但该公司仍然运营着其专利发明产品，并且把它的主要活动作为自己的功能。在研究工作中，公司需要投入大量的时间，精力，财力和人力来开发新技术。产品市场前景的好坏，不仅仅是和市场部门有关，研发亦为重中之重。目前企业业务项目较少，共获得专利8件，自行发明3件，其中有1项专利，本实用新型提供了扇形可转自动车库，成为其产品，但随着工程的推进，科学研究人员会提出严重的缺陷。如果没有一个强有力的领导核心，公司很可能就会被淘汰出局。下表3-4表明公司博士学位等于0，硕士仅占5.9%，本科学历不到18%。如果要保持现在的规模和业绩，公司必须依靠自己的力量才能生存下来，这意味着需要大量的优秀人才，否则就会被淘汰出局。所以，未来5年，一个企业还没有形成开拓性，创新能力强的科研领导者，为实现企业战略目标提供人才。表3-4科研人员学历等级（3）市场部技术人员现状由于公司的某些产品需要客户端安装和维护服务，所以，营销部门全部配备技术人员，并且本技术人员以产品的安装为主，因此，技术水平要求较低，因此，职称越低，技术人员越多。另外，由于公司没有技术方面的人才，所以也不愿意培养技术骨干。其工作主要是科研部门。随着企业的发展，人员越来越少了，但是这个岗位却一直没有得到足够重视。从年龄结构看，此人的年龄构成较为合理，如表3-5所示。表3-5市场部技术人员学历年龄结构（二）A公司人力资源规划存在的问题 1.人力资源招聘体系不成熟从A公司创立之日起，由于社会快速发展和人员不足，尤其缺少电信领域经验丰富的资深工作人员，招聘工作更重要，但是企业的招聘工作基本上都是对外的。伴随技术的发展和企业信息化程度的提高，对该人才的需求也不断增加，尤其是对于软件开发人员。即面向相关部门或机构招收毕业生，并录用毕业生，为企业输送大批优秀人才。A公司正处在平稳发展阶段，收入增长减缓，网络规模稳定，经营方式稳定，征聘人员逐渐减少，以内部招聘为主，内部晋升为辅；对新进入公司的技术人员采取短期轮岗制，即通过各种途径从外地聘用一些具有一定专业素质和实践经验的人到本公司工作。外聘以市场为导向，以技术第一线运营商为主，除个别急需的电信企业中层管理人员以外，重点任务是录取来自大学的应届毕业生。A公司中，因收入规模增长较慢，人员规模也有较小提升，劳动生产率提高较慢，面对员工冗余的现象。同时，由于人员数量增加而造成人力成本提高，使得企业运营成本增加。面对5G时代来临，相关事业蓬勃发展，与5G业务有关的工作人员需求正在快速增长。2.对员工个人成长缺乏健全规划首先责任感不强，信息不够丰富。随着公司业务不断扩大，对人才的需求越来越大，需要通过各种途径来获得所需人才，因此就产生了向外寻求人才的问题。按照马斯洛的需要论，在人的物质需求得以满足，他们便急于寻求精神上的需要。因此，在新时期如何建设好公司文化，成为了当前很多公司面临的难题之一。公司文化就是公司的文化价值所在，是关系到员工成长和企业整体发展的一个重要环节。员工对公司文化存在着认识偏差，他们希望在工作中能够获得更多机会，并且愿意为自己的贡献承担责任。员工们对公司文化持怀疑态度，他们认为公司没有明确的目标，缺少共同愿景，没有明确的责任分工。通过调研与实地研究相结合，我们可以肯定，A企业在改善企业文化方面还需做更多的工作。此外，工作人员对工作环境感到不满，认为自己的努力得不到认可，不能得到领导的肯定。公司并未把培育与推广公司文化列入日常的工作与重要议程，员工对企业事务及发展计划缺乏认识。由于没有健全的公司文化，归属感比较淡薄，员工觉得工作内容比较枯燥，队伍活力不足，缺乏凝聚力，落实不到位，尽管个人表现出色，但是久而久之，员工积极性下降，严重妨碍员工成长，并且进一步妨碍企业的绩效。3.岗位薪酬体系建设不完善纵观激励因素的作用，毫无疑问，薪酬是最为直观的激励手段，但是应从薪酬结构整体出发。因此，在管理中需要建立一套明确而清晰的责任体系来规范员工行为。每名雇员在基本工资方面没有多大区别。因此，薪酬制度应该体现出一个人的成长经历以及所从事工作的特点。尽管标准逐年略有提高，但仅随工龄增加，职务升迁，为了大幅度增加工资，提高报酬。如果一个企业能给不同层次的人才以相同的待遇，那么这个公司就可以吸引更多优秀人才加入到这个行业中来，这就是所谓的“人尽其才”。针对A公司员工升迁问题，企业仅能提供几个职位，以及专业技术岗位职工因工作性质，也许在相当长的一段时间内都是这样。因此，如果企业能够将大部分知识人员保留下来并进行合理培训，那么这部分人员一定可以提升为高级管理人员。这类知识雇员人数更多，不可能升迁很久，很难激励知识员工，除工资水平无法提高到一定程度外，从而使其丧失工作激情，但同时也产生了“干得好坏一个样”的思想。所以，必须要将中层管理人员从原来的权力金字塔中分离出来。4.分级分类的培训体系初步形成A公司现已建成两级培训管理系统。在主要责任机构内部、高级管理人员的组织与管理、后备管理人员及员工训练，发展企业教育、培训计划及有关培训制度，从制订年度培训计划开始，举办培训方案，督促各科室落实，对其他雇员的训练，初步构建分类培训体系，实现配对、培养高级管理人员、为新入职员工提供培训，均按不同培训目标与方式。四、A公司人力资源规划问题的原因分析（一）人力资源规划不够详细从人力资源管理的角度来看，企业在人力资源规划方面存在着根本性的欠缺，而选才，主要是以选才为经验。同时也要考虑到企业未来发展目标，并为实现这些目标而不断地调整组织结构和人力资源配置。随着中国市场经济体制改革不断深入，社会主义市场经济体制日趋完善，在操作上存在着不少风险。其中，财务风险一直是阻碍企业发展的一个重要因素，所以必须要加强财务风险管理。由于A集团公司近年来的飞速发展，自公司成立以来，企业一直以来，对于本企业发展战略都没有一个系统定义。在发展战略制定上存在很多不足和缺陷。所以公司发展战略存在较大不稳定性。（二）员工缺乏完善的职业生涯发展规划尽管A公司对每一个职位都设置了职位描述，但是对工作的分析缺少量化与个性化。传统的工作分析方法是基于职位说明书进行定性评价，这种定性评价方式存在一定局限性。主要是依据现有的岗位条件及人员配备状况，对每个岗位工作目标，责任进行了客观分析、权限与资质以及制定相关岗位描述等。由于缺少对职位进行科学有效地分类方法，造成不同工作岗位之间存在着严重脱节现象。缺少系统职务分析方法，致使职务分析工作效率不高、可靠性，准确性存在不足等。同时，由于缺少有效的考核评价体系，造成了员工晋升机制不完善。这就造成了工作人员在职业发展上的困惑，也造成了在开发和技术业务管理上存在不足。（三）薪酬福利体系激励作用弱在企业中工资分配与奖励的内部关系，体现为他们绩效和工资的弱点。在大多数企业中，由于评价结果与薪酬不一致以及缺乏激励手段等原因，往往出现这种状况。最为常见的是，工作人员考绩结果与其本人薪酬之间并不存在直接关系，这样就损害了员工的积极性。另一个重要原因是，人们认为评价工作绩效的标准是由组织规定的。因此为打造好企业管理团队，留住企业人才，这一工作制度不得不被摒弃。公司的激励机制是由物质激励决定的。公司奖励主要表现在升级而已，提高工资等。这种薪酬体系在很大程度上限制了企业内部员工的发展空间。这种单纯的物质激励，对提高员工认同感，提升公司归属感意义不大，他们不能发挥自己的潜能和创造力。另外，因A公司定位分析尚未充分到位，特别是未开展岗位评价工作，关键员工和非核心员工无差异。因此，对员工薪酬管理缺乏必要的考虑。（四）培训体系与员工职业生涯不匹配在大多数企业中，由于评价结果与薪酬不一致以及缺乏激励手段等原因，往往出现这种状况。当前，A公司培训体系重点关注公司发展战略及制订相关培训计划等重点工作，但是尚未充分结合职工职业生涯规划。员工认为自己已经有相当长的时间在做一些基础技术或技能方面的工作。雇员们并不知道自己在现有岗位工作一段时间之后，需要经过哪些训练才可以晋升。比如网络优化器就是企业中一个重要的技术骨干。他们对网络优化器的了解程度决定着他们能否顺利晋升到新岗位上去。按照网络优化器水平，初始训练可设定、中间训练与高级训练等3个训练层次。只有在接受下一阶培训之后，他们才有可能被录取到更高级别的培训。在整个过程中，要注意培养每个阶段所需具备的素质。同时对不同级别职工的职务应有所区别。如果企业没有对各级人员进行系统而有效的培养，就会导致人才断层。五、A公司人力资源规划问题的对策研究（一）制定合理的人力资源规划在知识经济时代，人才成为决定一个公司成败的关键因素之一，也是现代企业发展和竞争中最重要的资源。企业应保持长久竞争力，需要构建适合自身业务的人才战略体系，为了适应市场竞争环境的改变。市场差异化竞争体现为产品的盈利能力竞争，在产品差异化、品牌利益及后续增值所有权与业务管理等方面。企业之间的竞争最终将归结为差异化的人才争夺，即人才对产品或服务的差异程度。这种差异化竞争，要求人才战略差异化，而且以上差异化目标都要靠提升人才才能达到。因此，在确定公司差异化战略目标时，要从员工的角度考虑，对企业进行分类分层管理，以达到最大限度地满足不同类型员工需求的目的。（二）完善员工职业生涯规划与管理制度完善员工职业规划与管理制度等，既要发展员工的技术与才能，并深化了企业的发展，推动管理行为与文化实践的发展。企业应该将人力资源管理作为一种战略管理活动来对待。培训与开发可将更多技能传授给员工，并且让特有的能力满足顾客与组织发展需求的变化。员工职业生涯设计应根据其工作性质和任务来确定。同时，必须构建以员工职业发展为本的培训与开发分系统。（三）完善薪酬体系建设A公司的补偿主要包括直接部分和间接部分。直接部分是指从员工中按一定比例提取并支付给他们的奖励或津贴。期权按职位及评估的不同，分批次签发并行使；间接部分主要指企业内部给予的各项奖励以及与奖金相关的其它收入。间接的部分则以五项保险为主、一个基金及其他福利，由所有职工按国家劳动部门的利润规定进行。福利有公益性与激励性两种。其中政策性福利是指为解决职工因工作变动而丧失收入所需的补偿或补助。作为额外的“补充”，额外的“工资”和雇员的个人绩效之间并不存在直接联系，其中包括意外伤害保险、日常体检和工作服、节假日的开支、防暑降温的补贴、免费工作餐和退休补贴，各种集体活动也有。（四）建立职位分析与评价体系职位评价是指在一定时间内对企业中所有员工进行全面而又系统的工作分析，并将其结果作为制定薪酬政策、开展人员培训以及改善绩效管理等一系列决策的基础。岗位评价以岗位间对比为中心，也就是说，要确定各个岗位和职位级别、职级间对应。在此基础上制定出相应的岗位说明书。A企业组织结构分前台、后台及功能支持3类。这些岗位中的各类，岗位的顺序，然后比较不同类别的岗位级次，再对每个岗位的岗位级次和岗位级次区间进行划分。对于每类岗位，都要分析该岗位所涉及到的影响，并将其量化为相应的权重系数。在明确了关键岗位之后，选好职位的对比要素，运用因素比较法，根据对比结果，确定各个岗位等级以及岗位等级。结论首先问题的提出人力资源是企业参与市场竞争的一个重要尺度，成为企业中最关键的组成部分。通过对企业战略目标和员工发展规划的研究，制定出具体可行的人力资源策略，