星巴克供应链管理模式

供应链：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式牛鞭效应：指供应链上的信息流从最终客户端向原始供应商传递时候，由于无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐渐放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。此信息扭曲的放大作用在图形上很像一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。物流：物流是为迎合顾客需求而对原材料、半成品、产成品及相关信息从产地到消费地高效率、低成本流动和储存而进行的规划、实施与控制过程战略匹配：是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标，即竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致隐形需求不确定性：是指供应链不确定性的直接后果，即供应链予以满足的需求部分和顾客需求的特点是不确定的委托-代理理论：一个参与人（称为委托人）想使另一个参与人（称为代理人）按照前者的利益选择行动，但委托人不能直接观测到代理人选择了什么行动，能观测到的只是另一些变量，这些变量由代理人的行动和其他的外生的随机因素共同决定，因而充其量只是代理人行动的不完全信息。委托人的问题是如何根据这些观测到的信息来奖惩代理人，以激励其选择对委托人最有利的行动招标采购：指通过在一定范围内公开采购信息，说明拟采购物品或项目的交易条件，邀请供应商或承包商在规定的期限内提出报价，按既定标准确定最优惠条件的投标人并与其签订采购合同的一种高度组织化采购方式电子采购：是在电子商务环境下的采购模式。其基本原理是由采购人员通过上网，在网上寻找供应商、寻找所需品种、在网上洽谈贸易、网上订货甚至在网上支付货款，但在网下送货进货，这样就完成全部采购活动物料需求计划：是根据市场需求预测和顾客订单制定产品的生产计划，然后基于产品生产计划组成产品的材料结构表和库存状况，通过计算机计算所需材料的需求量和需求时间，从而确定材料的加工进度和订货日程的一种实用技术。（简称MRP）物流延迟：在一个或多个战略地点对全部货品进行预估，而进一步将库存部署延迟到收到客户订单后，一旦物流程序被启动，所有努力都将被用来尽快将产品直接向客户方向移动。简述推动式供应链和拉动式供应链的运作模式及其优缺点。推动式供应链以制造商为核心，制造商利用从零售商处获得的订单来预测顾客需求，产品的生产建立在长期预测的基础上，并在客户订货前进行生产，产品生产出来后从分销商逐级推向顾客拉动式供应链是根据对客户订单的反应而启动的，制造商根据顾客订单来组织生产推式拉式优点：有计划的为一个目标需求量提供平均成本最低、最有效率的产出。可以用现货品的实时提供把握商机创造利润；效率性优点：具有为顾客提供量身订制的产品与服务；反应性缺点：在当市场需求不如预期而未能销货时，推的越多，库存积压的风险就越大缺点：响应定制化需求的成本较高简述供应链中牛鞭效应的内涵及其产生的原因。牛鞭效应是供应链管理的基本原理之一,指的是供应链上的一种需求变异放大现象，是信息流从最终客户端向原始供应商传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动，此信息扭曲的放大作用在图形上很像很一根甩起牛鞭，被形象地称为牛鞭效应。产生的原因：牛鞭效应成因于系统原因和管理原因，它们的共同作用提高了企业经营成本，对产品供应链造成消极影响，导致对市场变化的过激反应。主要有6个方面的原因。需求预测修正、多重需求预测订货批量决策：下游向上游订货时，订货单是在汇总到一定数量后再向供应商订货，但为了减少订货的频率、降低成本和规避断货风险，销售商往往会按照最佳经济规模加量订货，会人为提高订货量价格波动、价格浮动和促销：价格波动是由于一些促销手段，或者经济环境突变造成的，如价格折扣、数量折扣、赠票、与竞争对手的恶性竞争和供不应求、通货膨胀、自然灾害、社会动荡等。如果库存成本小于由于价格折扣所获得的利益，销售人员当然愿意预先多买，这样订货没有真实反映需求的变化，从而产生牛鞭效应。短缺博弈：当需求大于供应时，理性的决策是按照订货量比例分配现有供应量，但销售商为了获得更大份额的配给量，故意夸大其订货需求是在所难免的，当需求降温时，订货又突然消失，这种由于短缺博弈导致的需求信息的扭曲最终导致“牛鞭效应”。库存责任失衡：库存责任失衡加剧了订货需求放大。销售商普遍倾向于加大订货量掌握主动权，这样也必然会导致“牛鞭效应”。简述供应链企业间委托—代理中存在的两类道德风险。逆选择：委托人能清楚掌握供应商产品的供应价格、经销商的服务价格和物流服务商的服务价格，但由于考虑到中间产品的质量和及时性，经销商的销售能力等其它问题，经常出现委托人将质量水平高的候选人排除在供应链之外，而将质量水平较低的候选人纳入到供应链之中的现象败德行为：供应链中的道德风险主要有两类：隐藏行动的道德风险与隐藏知识的道德风险。P80-81简述利用层次分析法对供应链合作伙伴进行选择的基本步骤。Step1：将决策问题分解为3个层次，最上层为目标层，即选择供应链合作伙伴，最下层为方案层，中间层为准则层，依据自己对于合作伙伴的要求确定一些准则与指标，比如选择供应商时可以具体有商品质量、价格水平、交货期、供应商内部组织和管理、供应商的员工的状况5个准则，各层间的联系用相连的直线表示。Step2：通过相互比较确定各准则对于目标的权重，以及各个方案对于每个准则的权重，在层次分析法中则要给出得到权重的定量方法，可以利用数学模型来求出权重。Step3：将方案层对准则层的权重及准则层对目标层的权重进行综合，最终确定方案层对目标层的权重。也就是说根据权重求出评分值，根据评分值选择确定合作伙伴

简述传统采购模式的特点及其与供应链管理环境下采购模式的区别。传统采购模式的特点传统采购过滤恒是典型的非信息对称博弈的过程验收检查是采购部门的一个重要的时候把关工作，质量控制的难度大供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞