中原证券股份有限公司绩效管理体系优化：基于合规与战略视角的深度剖析

中原证券股份有限公司绩效管理体系优化：基于合规与战略视角的深度剖析一、引言1.1研究背景与意义在我国金融体系中，证券行业占据着举足轻重的地位，是连接实体经济与资本市场的关键纽带，对推动经济发展、优化资源配置发挥着不可替代的作用。中原证券股份有限公司作为证券行业的重要一员，自2002年11月8日成立以来，不断发展壮大，业务范围涵盖证券经纪、投资咨询、财务顾问、承销与保荐等多个领域，在服务河南区域经济以及全国资本市场发展中扮演着重要角色。在日益激烈的行业竞争环境下，中原证券面临着诸多挑战。从外部环境来看，随着金融市场的逐步开放，越来越多的国内外金融机构参与竞争，市场份额的争夺愈发激烈。大型头部券商凭借其雄厚的资本实力、广泛的业务布局和先进的技术手段，在市场竞争中占据优势地位。同时，金融科技的快速发展也给证券行业带来了深刻变革，数字化转型成为行业发展的必然趋势，客户对于金融服务的便捷性、个性化要求越来越高。从内部管理来看，中原证券需要不断优化自身的管理模式，提高运营效率，以应对市场变化。其中，绩效管理作为企业人力资源管理的核心环节，对于提升企业竞争力具有关键作用。有效的绩效管理能够将员工的个人目标与企业战略目标紧密结合，激励员工积极工作，提高工作效率和质量，进而提升企业的整体绩效。然而，目前中原证券在绩效管理方面存在一些问题。2024年9月30日，河南监管局发布的《关于对中原证券股份有限公司实施责令改正监督管理措施的决定》指出，中原证券在薪酬管理及绩效考核制度方面存在不健全的情况，薪酬递延支付要求执行不到位，内部问责机制执行不严格。这些问题不仅影响了员工的工作积极性和满意度，也制约了公司的进一步发展。因此，对中原证券的绩效管理进行深入研究，找出存在的问题并提出相应的改进措施，具有重要的现实意义。通过对中原证券绩效管理的研究，一方面可以帮助公司完善绩效管理体系，提高管理水平，增强市场竞争力，实现可持续发展；另一方面，也可以为其他证券公司提供参考和借鉴，促进整个证券行业绩效管理水平的提升。同时，本研究对于丰富和完善企业绩效管理理论，推动绩效管理理论在金融行业的应用和发展也具有一定的理论意义。1.2研究方法与创新点在本次研究中，主要运用了以下几种研究方法：文献研究法：通过广泛查阅国内外关于绩效管理、证券行业管理等方面的学术文献、行业报告、政策文件等资料，梳理绩效管理的理论发展脉络，了解证券行业绩效管理的现状和趋势，为研究中原证券的绩效管理提供理论基础和实践参考。例如，查阅了相关的学术期刊论文，如《证券企业绩效管理分析》《证券公司绩效管理体系》等，深入研究了绩效管理在证券行业的应用特点和存在的问题；同时，参考了中原证券的年报、公告以及行业研究报告，获取公司的基本信息、业务发展状况和绩效管理相关数据。案例分析法：以中原证券股份有限公司为具体研究对象，深入分析其绩效管理的现状、流程、方法以及存在的问题。通过对中原证券的实际案例研究，能够更加直观地了解证券公司绩效管理的实际操作情况，发现其中的问题和不足，并针对性地提出改进措施。例如，详细分析了中原证券的薪酬管理和绩效考核制度，结合河南监管局发布的责令改正监督管理措施决定，深入剖析公司在绩效管理方面存在的问题及其产生的原因。访谈法：与中原证券的管理层、人力资源部门工作人员以及部分员工进行访谈，了解他们对公司绩效管理的看法、意见和建议。通过访谈，获取了一手资料，深入了解了公司绩效管理在实际执行过程中存在的问题，以及员工对绩效管理的期望和需求，为研究提供了更真实、更全面的信息。本研究的创新点主要体现在以下几个方面：多维度分析：从战略目标、绩效指标体系、绩效考核方法、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用等多个维度，对中原证券的绩效管理进行全面、深入的分析，突破了以往研究仅从单一或少数几个方面进行分析的局限性，能够更系统地揭示公司绩效管理存在的问题。结合行业特点：充分考虑证券行业的高风险、高激励、业务导向性强等特点，以及金融科技发展对行业的影响，提出符合证券行业发展趋势和中原证券实际情况的绩效管理改进方案，使研究成果更具针对性和实用性。提出创新改进方案：在借鉴国内外先进绩效管理理念和方法的基础上，结合中原证券的实际情况，提出具有创新性的绩效管理改进方案。例如，引入平衡计分卡和关键绩效指标法相结合的方式，构建全面、科学的绩效指标体系；加强绩效沟通与反馈机制建设，提出建立多元化的沟通渠道和定期的绩效反馈会议制度等创新措施，以提高公司绩效管理的水平和效果。1.3研究思路与框架本研究遵循理论联系实际、从现状分析到问题剖析再到解决方案提出的逻辑思路，对中原证券股份有限公司的绩效管理展开深入研究。具体研究思路如下：首先，阐述研究背景与意义，明确在证券行业竞争激烈、金融科技快速发展的大背景下，中原证券绩效管理研究的必要性和重要性，为后续研究奠定基础。通过梳理国内外相关文献，了解绩效管理的理论发展和实践应用现状，为本研究提供理论支撑和实践参考。接着，对中原证券进行全面介绍，包括公司的发展历程、组织架构、业务范围等，使读者对公司有一个整体的认识。详细阐述公司现行的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效指标体系、绩效考核方法、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用等方面的内容，深入分析其现状。然后，基于对中原证券绩效管理现状的了解，结合访谈和实际案例，从多个角度深入剖析公司绩效管理存在的问题。例如，分析绩效目标与公司战略的契合度，探讨绩效指标体系的科学性和合理性，研究绩效考核方法的公平性和有效性，审视绩效沟通与反馈机制的完善程度，以及考察绩效结果应用的充分性和合理性等。同时，深入分析这些问题产生的原因，如公司战略调整与绩效管理的不同步、对绩效管理的重视程度不足、缺乏科学的绩效指标设计方法、绩效沟通与反馈意识淡薄等。随后，针对中原证券绩效管理存在的问题及原因，提出针对性的改进方案。在绩效目标设定方面，加强与公司战略的紧密结合，确保绩效目标能够有效支撑公司战略的实现；在绩效指标体系构建上，引入平衡计分卡和关键绩效指标法相结合的方式，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面构建科学合理的绩效指标体系；在绩效考核方法上，采用多元化的考核方法，综合运用定量考核与定性考核、上级评价与同级评价、自我评价与下级评价等方式，提高绩效考核的准确性和公正性；在绩效沟通与反馈方面，建立多元化的沟通渠道，定期召开绩效反馈会议，加强上级与下级之间的沟通与交流，及时解决绩效问题；在绩效结果应用方面，拓宽绩效结果的应用范围，将其与薪酬调整、奖金分配、职位晋升、培训发展等紧密挂钩，充分发挥绩效结果的激励作用。最后，对研究内容进行总结，概括中原证券绩效管理研究的主要成果，强调改进绩效管理对公司发展的重要意义。同时，对未来研究方向进行展望，指出随着证券行业的不断发展和市场环境的变化，中原证券的绩效管理仍需持续优化和完善，未来可进一步研究如何更好地结合金融科技发展趋势，创新绩效管理模式，提高绩效管理的效率和效果。基于上述研究思路，本论文的框架结构如下：第一章引言：阐述研究背景与意义，介绍研究方法与创新点，梳理研究思路与框架。第二章绩效管理相关理论基础：介绍绩效管理的概念、目的和意义，阐述绩效管理的流程，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与改进等环节，对常用的绩效管理工具和方法，如关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、目标与关键成果法（OKR）、360度考核法等进行详细介绍和比较分析。第三章中原证券股份有限公司绩效管理现状：介绍中原证券的基本情况，包括发展历程、组织架构、业务范围等，详细阐述公司现行的绩效管理体系，包括绩效目标设定、绩效指标体系、绩效考核方法、绩效沟通与反馈以及绩效结果应用等方面的内容。第四章中原证券股份有限公司绩效管理存在的问题及原因分析：深入分析中原证券绩效管理存在的问题，如绩效目标与战略脱节、绩效指标体系不完善、绩效考核方法不科学、绩效沟通与反馈不畅、绩效结果应用不充分等，并从公司战略、管理理念、制度建设、人员素质等方面深入剖析这些问题产生的原因。第五章中原证券股份有限公司绩效管理改进方案：针对中原证券绩效管理存在的问题及原因，提出具体的改进方案，包括明确绩效目标与公司战略的关系、优化绩效指标体系、改进绩效考核方法、加强绩效沟通与反馈机制建设、拓宽绩效结果应用范围等。同时，对改进方案的实施步骤和保障措施进行详细阐述，确保改进方案能够顺利实施。第六章结论与展望：对研究内容进行总结，概括中原证券绩效管理研究的主要成果，强调改进绩效管理对公司发展的重要意义。对未来研究方向进行展望，指出随着证券行业的不断发展和市场环境的变化，中原证券的绩效管理仍需持续优化和完善，未来可进一步研究如何更好地结合金融科技发展趋势，创新绩效管理模式，提高绩效管理的效率和效果。二、绩效管理理论及证券行业特点2.1绩效管理基础理论2.1.1绩效管理的定义与流程绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。其目的在于持续提升个人、部门和组织的绩效，实现组织战略目标。绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，注重组织和个人的同步成长，形成“多赢”局面，体现着“以人为本”的思想，在各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。绩效管理的流程通常被看作一个循环，主要包括以下四个关键环节：绩效计划：这是绩效管理的基础环节，是管理者与员工共同确定目标、衡量标准以及行动计划的过程。在这个阶段，需要依据组织战略目标，将其分解为具体的部门目标和个人目标，确保员工明确工作方向和重点。目标的设定应遵循SMART原则，即具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Attainable）、相关性（Relevant）、有时限（Time-bound）。例如，对于中原证券的客户经理岗位，绩效计划可能设定为在未来一个季度内开发50个新客户，客户资产规模达到1000万元，同时客户满意度不低于80%。绩效辅导：在绩效计划执行过程中，管理者需对员工进行持续的指导和支持，及时解决员工遇到的问题和困难，确保员工能够按照计划顺利完成工作任务。绩效辅导可以通过定期的沟通、反馈、培训等方式进行。比如，管理者可以每周与员工进行一次面对面的沟通，了解工作进展情况，提供针对性的建议和指导；也可以根据员工的需求，组织相关的培训课程，提升员工的专业技能和业务能力。绩效考核：按照事先设定的绩效指标和评价标准，对员工在一定时期内的工作表现进行客观、公正的评价。绩效考核的方法有很多种，如关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡（BSC）、360度考核法等，企业可以根据自身的特点和需求选择合适的考核方法。例如，采用KPI考核法时，需要明确各项关键绩效指标的权重和目标值，通过数据统计和分析来评估员工的绩效表现。绩效反馈：管理者将绩效考核结果反馈给员工，与员工一起分析绩效表现，肯定优点，指出不足，并共同制定改进计划。绩效反馈是绩效管理中非常重要的环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确努力方向，同时也有助于管理者改进管理方法和策略。绩效反馈可以通过绩效面谈的方式进行，面谈过程中管理者应注重沟通技巧，营造良好的沟通氛围，鼓励员工积极参与讨论。2.1.2关键绩效指标法（KPI）关键绩效指标法（KeyPerformanceIndicator，简称KPI），是指将组织战略目标经过层层分解而产生的、具有可操作性的、用以衡量组织战略实施效果的关键性指标体系。它选取关系到公司或班组业绩最重要的几个指标，对单位、班组或个人进行考核。KPI必须具备重要性、可衡量性、可控性等基本特征。在证券行业，KPI被广泛应用于衡量企业和员工的绩效。例如，对于中原证券的投资银行业务部门，营业收入、净利润、项目完成数量、项目成功率等是重要的KPI。其中，营业收入直接反映了该部门在一定时期内通过开展投资银行相关业务所获得的收入总额，是衡量其业务规模和盈利能力的关键指标；净利润则体现了扣除成本和费用后的实际盈利情况，更能反映部门的经营效益。项目完成数量可以衡量部门在业务拓展和项目执行方面的效率，而项目成功率则关乎部门的专业能力和业务质量，高成功率有助于提升公司的市场声誉和竞争力。对于证券分析师岗位，其KPI可能包括研究报告的质量、行业研究的深度和广度、对市场趋势预测的准确性等。研究报告的质量可以从报告的逻辑性、数据的准确性、分析的全面性等方面进行评估；行业研究的深度和广度则体现了分析师对所关注行业的了解程度和研究能力，包括对行业政策、市场竞争格局、企业发展动态等方面的研究；对市场趋势预测的准确性是衡量分析师专业水平的重要标准，准确的预测能够为投资者提供有价值的参考，提升分析师在行业内的影响力。2.1.3平衡计分卡（BSC）平衡计分卡（BalancedScoreCard，简称BSC）是从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。它打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法，认为传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。财务维度：主要关注股东对企业的看法及企业的财务目标，运用准确的财务数据来衡量员工的努力是否对企业的经济效益产生了积极作用，常见指标包括股东回报、现金流、主要顾客的收益率、利润预期、销售增长率等。在证券行业，财务维度的指标对于评估企业的盈利能力和财务健康状况至关重要。例如，中原证券的净利润、净资产收益率等指标，能够直观地反映公司在一定时期内的盈利水平和股东权益的回报情况。客户维度：站在客户的角度考虑问题，关注企业在客户方面需要涉及的问题，重要指标包括交货时间（在证券行业可理解为业务办理效率）、顾客满意度、市场份额、新客户开发率等。对于中原证券来说，客户满意度是衡量客户维度绩效的关键指标之一。通过定期开展客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的满意度，及时发现问题并加以改进，有助于提升客户忠诚度，促进业务发展。市场份额的变化则反映了公司在市场竞争中的地位，不断扩大市场份额是公司提升竞争力的重要目标。内部业务流程维度：要求企业从整个生产经营流程去考虑问题，关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，包括一些驱动目标，这些目标使企业更加专注于客户的满意度，并通过开发新产品和改善客户服务来提高生产力、效率、产品周期与创新。在证券行业，内部业务流程的优化对于提高运营效率和服务质量至关重要。例如，中原证券的交易系统稳定性、业务审批流程的效率等都是内部业务流程维度的重要指标。稳定的交易系统能够确保客户交易的顺利进行，减少交易故障和风险；高效的业务审批流程可以提高业务办理速度，提升客户体验。学习与成长维度：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，涉及的重要指标包括新产品占销售的比例、雇员调查、主要员工保留率及员工能力评估和发展等。对于中原证券而言，员工的学习与成长是公司持续发展的动力源泉。公司可以通过提供丰富的培训课程、鼓励员工参加行业研讨会和学术交流活动等方式，提升员工的专业技能和综合素质。主要员工保留率则反映了公司对核心人才的吸引力和凝聚力，保持较高的主要员工保留率有助于公司稳定发展。平衡计分卡通过这四个维度的指标，全面体现了企业战略目标的各个方面，为企业战略实施提供了强有力的支持，促进了部门合作，完善了协调机制，同时也有助于企业实现长期可持续发展。在中原证券的绩效管理中，引入平衡计分卡可以帮助公司更加全面地评估各部门和员工的绩效，将员工的工作与公司战略紧密结合，激励员工为实现公司战略目标而努力。2.1.4360度反馈评价法360度反馈评价法，也称为全方位考核法，是一种让每位员工都有机会从其主管或经理以及四到八位同事、报告员工、同事和客户那里获得绩效反馈的方法，大多数360度反馈工具还要求员工进行自我评估。这种方法的目的是帮助员工了解自己的长处和短处，并对需要专业发展的工作方面提供见解。360度反馈评价法具有诸多优点。首先，它提供了来自多方面的全面反馈，包括同事、报告人员、同事和经理等，能够明显改善仅来自一个人的反馈的局限性，使员工更全面地了解他人对自己工作的看法。例如，在中原证券的团队项目中，团队成员之间的日常协作密切，通过360度反馈，同事可以指出员工在团队合作中沟通不畅、任务分配不合理等问题，这些是上级领导可能无法全面了解的情况。其次，有助于团队发展，团队成员对彼此的表现更加了解，多评估者的反馈使团队成员对彼此更加负责，促进团队成员学会更有效地合作，改善沟通和团队协作氛围。再者，能降低歧视风险，当反馈来自不同工作职能的多个人时，因种族、年龄、性别等原因而受到歧视的可能性就会降低，“喇叭和光环”效应也被最小化。此外，它还可以为员工的职业发展提供有价值的信息，员工能从多方面的反馈中了解自己需要提升的能力和素质，明确职业发展方向。然而，360度反馈评价法也存在一些缺点。一方面，评级可能会出现偏差，评审员可能会受到主观因素的影响，如同事之间的个人关系、对他人的偏见等，导致评价结果不够客观准确。例如，有些员工可能会给与自己关系好的同事提供极好的评价，而对与自己有矛盾或竞争关系的同事给予负面评价。另一方面，该方法可能会注重弱点而非优点，使员工在接受反馈时更多地关注自己的不足之处，而忽视了自身的优势，从而影响员工的工作积极性。此外，360度反馈评价法的过程相对复杂，需要投入较多的时间和精力，而且如果评估者没有接受过专业的培训，可能无法提供有价值的反馈，导致评价结果的可靠性难以保证。在中原证券应用360度反馈评价法时，需要充分认识到这些优缺点，采取相应的措施加以改进和完善，以确保评价结果的有效性和公正性。2.2证券行业绩效管理特点2.2.1以业务为导向证券行业是典型的业务驱动型行业，其绩效管理紧密围绕业务目标展开。业务目标是公司战略在业务层面的具体体现，直接关系到公司的生存与发展。在制定绩效指标时，通常会将业务指标作为核心内容，以确保员工的工作与公司业务发展紧密结合，推动公司业务目标的实现。以投行业务为例，投行业务的主要目标是帮助企业进行融资、并购重组等资本运作活动，为企业提供专业的金融服务。因此，投行业务人员的绩效指标往往围绕项目的完成情况来设定。项目完成数量是一个关键指标，它反映了投行业务人员在一定时期内成功完成的项目数量，体现了其业务拓展能力和工作效率。项目成功率则更为关键，它衡量了投行业务人员所负责项目最终成功实施的比例，这不仅涉及到业务人员的专业能力，还包括对市场环境的把握、项目风险的控制等多方面因素。只有项目成功实施，才能为企业带来实际的收益，提升公司在市场中的声誉和竞争力。除了项目完成数量和成功率，项目收入也是重要的绩效指标。项目收入直接反映了投行业务为公司创造的经济价值，体现了业务的盈利能力。通过将项目收入纳入绩效指标，能够激励投行业务人员积极拓展优质项目，提高项目的收益水平。在中原证券，投行业务部门的绩效评估中，项目完成数量、项目成功率和项目收入这三个指标占据了较大的权重，它们共同构成了对投行业务人员工作绩效的全面评估体系，引导着业务人员朝着实现公司投行业务目标的方向努力。2.2.2高风险高激励证券行业具有高风险性，市场波动、政策变化、信用风险等因素都可能对业务产生重大影响，导致收益的不确定性。这种高风险性使得证券公司在绩效管理中通常设置较高的激励机制，以鼓励员工积极承担风险，追求更高的收益。高激励机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力，促使他们在面对风险时更加主动地采取有效的风险管理措施，为公司创造更大的价值。例如，在自营业务中，由于投资决策直接影响公司的资金安全和收益，业务人员面临着较大的风险。为了激励自营业务人员在风险可控的前提下追求更高的投资回报，证券公司通常会设置与投资收益挂钩的奖金制度。当自营业务取得较好的投资收益时，业务人员可以获得丰厚的奖金回报；而如果投资失败，业务人员可能会面临奖金减少甚至承担一定的经济损失的风险。这种高风险高激励的机制促使自营业务人员不断提升自己的投资分析能力和风险控制能力，谨慎做出投资决策，以实现公司和个人利益的最大化。再如，在资产管理业务中，投资经理负责管理客户的资产，投资业绩直接关系到客户的收益和公司的声誉。为了激励投资经理积极管理资产，提高投资业绩，证券公司往往会给予投资经理较高的业绩提成。当投资组合的收益率超过一定标准时，投资经理可以获得相应比例的提成奖励，这使得投资经理的收入与投资业绩紧密相连，能够充分调动他们的工作积极性和主动性，促使他们不断优化投资策略，提高资产管理水平。2.2.3团队协作与个人能力并重证券业务通常较为复杂，涉及多个专业领域和环节，需要不同部门和岗位的人员密切协作才能完成。例如，在一个大型的投资银行项目中，需要投资银行部、研究部、风险管理部、法律合规部等多个部门的协同工作。投资银行部负责项目的承揽和执行，研究部提供行业研究和市场分析支持，风险管理部把控项目风险，法律合规部确保项目的合规性。只有各个部门之间密切配合、协同作战，才能确保项目的顺利推进。在这种情况下，团队协作能力成为影响业务绩效的重要因素。一个高效协作的团队能够充分发挥成员的专业优势，提高工作效率，降低沟通成本，更好地应对复杂多变的市场环境。因此，在证券行业的绩效管理中，团队绩效是重要的考核内容之一。通过对团队整体业绩的评估，如团队完成的项目数量、项目收益、客户满意度等指标，可以衡量团队的协作效果和工作成果，激励团队成员为实现共同目标而努力。然而，个人能力在证券业务中也同样不可或缺。不同岗位的员工需要具备扎实的专业知识和技能，才能在团队中发挥应有的作用。例如，投资分析师需要具备深厚的金融知识和敏锐的市场洞察力，能够准确分析市场趋势和投资机会；交易员需要具备快速的反应能力和良好的交易技巧，能够在市场波动中把握交易时机。个人能力的高低直接影响到其在团队中的工作表现和贡献程度。为了平衡团队协作与个人能力在绩效评估中的关系，证券公司通常会采用多种考核方式相结合的方法。一方面，通过团队绩效指标来考核团队整体的工作成果，激励团队成员之间相互协作、共同努力；另一方面，通过个人绩效指标来考核员工个人的工作表现和能力提升，关注员工的个人成长和发展。例如，在绩效考核中，可以将团队绩效结果作为个人绩效评估的一部分权重，同时设置个人业务指标、专业能力评估、团队协作评价等多个维度的考核指标，全面、客观地评价员工的绩效。这样既能充分发挥团队协作的优势，又能激励员工不断提升个人能力，实现团队与个人的共同发展。三、中原证券绩效管理现状分析3.1中原证券概况中原证券股份有限公司于2002年11月8日在河南郑州正式成立，其成立是在河南财政证券公司、安阳市信托投资公司证券营业部合并重组的基础上增资扩股而来。成立初期，公司积极整合资源，完善业务布局，逐步在证券市场崭露头角。2005年，中原证券凭借自身的努力和规范运营，通过中国证券协会评审，成功成为中国首批7家规范类券商之一，这为公司的后续发展奠定了坚实的基础。此后，公司不断探索业务创新和拓展，从2013年起，大力发展投行、投资等重点业务，开启了业务多元化发展的新篇章。2014年，中原证券迎来了重要的发展里程碑，公司在香港成功上市，H股证券代码为01375，证券简称“中州证券”。此次上市不仅为公司筹集了大量资金，增强了资本实力，还使公司的知名度和影响力得到大幅提升，进一步拓展了国际业务视野。同年，公司荣获2014中原十大最受尊敬企业及2014助力中原十大金融企业两项大奖，以及2014中国证券金紫荆奖最具投资价值上市公司大奖，这些荣誉充分肯定了公司在市场中的地位和发展成果。2017年，中原证券再次实现重大突破，成功登陆A股市场，在上海证券交易所挂牌上市，A股证券代码为601375。成为A+H两地上市的券商，使中原证券在资本市场的平台优势更加凸显，为公司的业务拓展和战略布局提供了更广阔的空间。截至2024年2月，中原证券已发展成为一家具有较大规模和影响力的综合性证券公司。公司总资产近550亿元，服务客户资产2000多亿元，员工近3000名。其业务范围广泛，涵盖了证券经纪、投资咨询、财务顾问、证券承销与保荐、证券自营、证券资产管理、证券投资基金代销、为期货公司提供中间介绍业务、融资融券业务、代销金融产品业务等多个领域。在全国范围内，公司在上海、北京、广州、深圳、香港和全国二分之一以上的省会城市以及河南省内各省辖市和经济强县都设有分支经营机构，形成了较为完善的业务网络布局，能够为客户提供全方位、多层次的金融服务。在市场地位方面，中原证券作为一家区域性券商，在河南省内具有深厚的市场根基和客户资源，是区域内重要的金融服务机构，对推动河南区域经济发展发挥了积极作用。同时，作为A+H两地上市的券商，在全国证券行业也占据一定的市场份额，是业内11家A+H股上市券商之一。然而，在日益激烈的行业竞争环境下，中原证券也面临着诸多挑战。与大型头部券商相比，在资本实力、业务多元化程度、创新能力和人才储备等方面仍存在一定差距。大型头部券商凭借其雄厚的资金实力，能够在业务拓展、技术研发、人才吸引等方面投入更多资源，在市场竞争中占据优势地位。在金融科技快速发展的背景下，客户对于金融服务的便捷性、个性化要求越来越高，中原证券需要不断加大在金融科技领域的投入，提升数字化服务水平，以满足客户需求，增强市场竞争力。3.2绩效管理体系现状3.2.1绩效目标设定在中原证券，绩效目标设定采用自上而下与自下而上相结合的方式。公司首先根据自身的战略规划，确定年度的总体绩效目标，涵盖业务发展、风险管理、客户服务等多个方面。这些总体目标明确了公司在本年度内期望达成的各项成果，为各部门和员工的工作提供了方向指引。以2024年为例，公司设定的总体业务发展目标为实现营业收入增长15%，净利润增长10%。为了实现这一目标，公司对各业务部门进行了目标分解。投资银行业务部门的绩效目标设定为完成10个股权融资项目和5个债权融资项目，项目成功率达到80%以上，同时实现项目收入增长20%。经纪业务部门则需要新增客户数量达到5万户，客户资产规模增长15%，客户满意度达到85%以上。各部门在接到公司下达的目标后，结合自身的业务特点和实际情况，将部门目标进一步细化分解到每个岗位和员工。员工根据部门目标，制定个人的绩效目标，并与上级主管进行沟通和确认。在设定绩效目标时，虽然遵循了SMART原则，力求使目标具体、可衡量、可实现、相关性强且有时限，但在实际操作中，仍存在一些问题。部分绩效目标与公司战略的契合度不够紧密。随着市场环境的变化和公司战略的调整，一些部门在设定绩效目标时，未能及时充分考虑公司的新战略方向，导致绩效目标与公司战略的协同性不足。例如，在公司大力推进财富管理转型战略的背景下，某些分支机构的绩效目标仍然侧重于传统经纪业务的交易量和佣金收入，对财富管理业务的发展指标设定不够突出，未能有效引导员工积极拓展财富管理业务，不利于公司战略目标的实现。绩效目标的设定缺乏充分的沟通与参与。在目标设定过程中，虽然采用了自上而下与自下而上相结合的方式，但在实际执行中，上级主管往往占据主导地位，员工的参与度相对较低。这使得员工对绩效目标的理解和认同程度不够，在工作中缺乏主动性和积极性。而且由于沟通不够充分，员工对目标设定的依据和期望的工作成果了解不够清晰，容易导致工作方向的偏差，影响绩效目标的达成。3.2.2绩效考核方法中原证券主要采用定量考核与定性考核相结合的方法进行绩效考核。对于业务部门，如投资银行部、经纪业务部等，定量考核指标占据较大比重，这些指标主要围绕业务业绩展开，具有明确的数据衡量标准。例如，投资银行部的项目完成数量、项目收入、项目成功率等指标，以及经纪业务部的客户开户数、客户资产规模、交易量等指标，都可以通过具体的数据统计进行客观评估。以投资银行部为例，某员工在考核期内负责了3个股权融资项目，其中成功完成2个，项目收入共计5000万元，项目成功率为66.7%。通过这些具体的数据，可以直观地了解该员工在业务方面的工作成果，从而对其绩效进行定量评价。对于职能部门，如人力资源部、财务部等，定性考核指标相对较多，主要从工作质量、工作效率、团队协作、沟通能力等方面进行评价。评价方式通常采用上级评价和同事评价相结合的方式。例如，人力资源部的员工在组织培训活动时，上级主管会根据培训活动的组织效果、培训内容的实用性、员工的反馈意见等方面对其工作质量进行评价；同事则会从协作过程中的沟通配合、对其他部门需求的响应速度等方面进行评价。在考核标准方面，公司制定了相应的等级划分和评分细则。定量考核指标根据目标完成情况进行打分，例如，业务收入完成目标的100%及以上得满分，完成80%-99%得80分，完成60%-79%得60分，低于60%得40分以下。定性考核指标则按照优秀、良好、合格、不合格四个等级进行评价，每个等级对应不同的分数区间。然而，目前的绩效考核方法仍存在一些不足之处。定量考核指标虽然能够客观地反映业务业绩，但可能会导致员工过于关注短期利益，忽视业务的长期发展和风险控制。例如，为了追求项目完成数量和收入，一些投资银行员工可能会在项目筛选和尽职调查过程中不够严谨，忽视潜在的风险，给公司带来隐患。定性考核指标的主观性较强，评价标准不够明确和细化，容易受到评价者个人主观因素的影响，导致评价结果的公正性和准确性受到质疑。不同的评价者对同一员工的评价可能会存在较大差异，影响员工对绩效考核结果的认可度。3.2.3绩效反馈与沟通中原证券的绩效反馈主要通过绩效面谈的方式进行。在绩效考核结束后，上级主管会与员工进行一对一的绩效面谈，将考核结果告知员工，并对员工的工作表现进行评价和分析。绩效面谈的内容包括员工在考核期内的工作成绩、存在的问题和不足、改进的建议和方向等。例如，上级主管会指出员工在业务拓展方面取得的成绩，同时也会针对员工在客户服务方面存在的问题提出具体的改进意见，如加强与客户的沟通频率、提高响应客户需求的速度等。除了绩效面谈，公司还建立了日常沟通机制，鼓励上级与下级之间在工作过程中及时沟通和交流，及时解决工作中出现的问题。在项目执行过程中，项目负责人会定期与团队成员进行沟通，了解项目进展情况，协调解决遇到的困难和问题。绩效反馈与沟通在一定程度上对员工绩效的改进起到了积极作用。通过绩效面谈，员工能够清楚地了解自己的工作表现和不足之处，明确改进的方向，从而有针对性地提升自己的工作能力和绩效水平。日常沟通机制也有助于及时发现和解决工作中的问题，避免问题的积累和恶化，提高工作效率。然而，目前的绩效反馈与沟通机制仍有待完善。绩效面谈的频率较低，通常只在绩效考核结束后进行，缺乏定期的沟通和反馈。这使得员工在日常工作中无法及时获得上级的指导和反馈，不利于及时调整工作策略和方法。绩效反馈的内容有时不够深入和具体，更多地侧重于对工作结果的评价，而对工作过程中的行为和能力表现分析不够，员工难以从反馈中获得全面、深入的信息，影响了绩效改进的效果。3.2.4绩效结果应用中原证券的绩效结果主要应用于薪酬调整、奖金分配、职位晋升和培训发展等方面。在薪酬调整方面，绩效结果是重要的参考依据。对于绩效表现优秀的员工，公司会给予较大幅度的薪酬提升，以激励员工继续保持良好的工作状态；而对于绩效表现不佳的员工，薪酬可能会维持不变甚至有所降低。例如，在年度薪酬调整中，绩效评级为优秀的员工薪酬涨幅可能达到15%-20%，绩效评级为良好的员工薪酬涨幅在8%-12%，绩效评级为合格的员工薪酬涨幅在3%-5%，绩效评级为不合格的员工则可能没有薪酬涨幅。在奖金分配上，绩效结果直接决定了员工奖金的数额。业务部门员工的奖金通常与业务业绩挂钩，根据项目完成情况、业务收入等绩效指标进行分配；职能部门员工的奖金则根据部门整体绩效和个人绩效综合确定。例如，投资银行部的员工在完成一个大型项目后，根据项目的收益和个人在项目中的贡献，可获得丰厚的项目奖金。职位晋升方面，绩效表现优秀且具备相应能力和经验的员工，会有更多的晋升机会。公司会优先考虑绩效排名靠前的员工，将其晋升到更高的职位，以发挥其更大的价值。在一次部门经理的晋升选拔中，公司对候选人的绩效表现进行了综合评估，最终选拔了绩效长期优异的员工担任部门经理。在培训发展方面，公司会根据员工的绩效结果和个人发展需求，为员工提供有针对性的培训课程和发展机会。对于绩效表现有待提高的员工，公司会安排相关的培训，帮助其提升业务能力和工作绩效；对于绩效优秀且有潜力的员工，公司会提供更高级别的培训和晋升机会，促进其职业发展。尽管绩效结果在这些方面得到了应用，但应用的深度和广度仍有待拓展。在薪酬调整和奖金分配中，绩效结果的权重虽然较大，但还受到其他因素的影响，如市场行情、公司整体盈利状况等，导致绩效与薪酬、奖金的挂钩程度不够紧密，激励效果未能充分发挥。在培训发展方面，虽然公司根据绩效结果为员工提供培训，但培训内容和方式的针对性还不够强，未能充分满足员工的个性化需求，影响了培训的效果和员工参与培训的积极性。四、中原证券绩效管理存在问题及原因分析4.1存在问题4.1.1薪酬管理不规范根据河南监管局于2024年9月30日发布的《关于对中原证券股份有限公司实施责令改正监督管理措施的决定》，中原证券在薪酬管理方面存在诸多问题，对公司的稳定发展和市场形象造成了不良影响。在高级管理人员薪酬事项上，决策程序不规范且披露不完备。按照《证券公司治理准则》第六十四条规定，薪酬决策程序应确保透明化，决策过程记录需完整，以保障股东权益，防止内部人控制现象发生。然而，中原证券在高级管理人员薪酬决策过程中，未能严格遵循法定程序，可能存在决策过程不透明、记录不完整的情况，使得股东难以全面了解薪酬决策的依据和过程，无法有效行使监督权利，这不仅损害了股东的利益，也破坏了公司治理的公平性和规范性。在薪酬信息披露方面，中原证券未能达到《证券公司治理准则》第六十五条第一款的要求。该条款明确规定，证券公司应及时、准确、完整地披露高级管理人员薪酬信息，以便投资者、监管机构及其他利益相关方进行有效监督。但中原证券在薪酬信息披露上存在缺失，导致市场各方无法获取准确的薪酬数据，难以对公司的薪酬政策和高管薪酬水平进行合理评估，这可能引发投资者对公司的信任危机，影响公司在资本市场的形象和声誉，甚至可能滋生内幕交易等违法违规行为。薪酬管理及绩效考核制度不健全，薪酬递延支付要求执行不到位。《证券公司投资银行类业务内部控制指引》对证券公司的薪酬制度与绩效考核提出了明确要求，强调薪酬制度设计应合理，绩效考核指标应科学设定，薪酬递延支付应严格执行。但中原证券在这些方面存在明显不足，薪酬制度设计可能未能充分考虑公司的战略目标、业务特点和风险防控要求，导致员工激励与公司整体利益不一致；绩效考核指标设定不够完善，无法全面、准确地衡量员工的工作绩效；薪酬递延支付要求执行不力，未能有效约束员工的短期行为，加大了公司的运营风险。例如，在投资银行业务中，由于薪酬递延支付执行不到位，员工可能过度追求短期项目收益，忽视项目的长期风险和质量，给公司带来潜在的损失。内部问责机制执行不严格。有效的内部问责机制是证券公司合规经营、防范道德风险的关键防线。然而，中原证券在内部问责机制执行方面存在漏洞，对于违反公司规定和职业道德的行为未能及时、严肃地进行问责，使得一些员工对制度缺乏敬畏之心，容易引发违规操作和道德风险。在某些业务环节中，当出现失误或违规行为时，由于内部问责机制执行不严格，相关责任人未能受到应有的惩罚，导致类似问题反复出现，严重影响了公司的运营效率和合规性。4.1.2绩效考核制度缺陷在考核指标方面，存在着关键绩效指标设置不合理以及缺乏全面性和平衡性的问题。关键绩效指标未能准确反映公司的战略目标和业务重点，部分指标过于单一，仅关注业务业绩，忽视了风险控制、客户服务质量、团队协作等重要因素。在经纪业务中，只将客户开户数和交易量作为主要考核指标，而忽视了客户资产的质量和稳定性，以及客户对服务的满意度。这可能导致员工为了追求开户数量和交易量，而忽视客户的真实需求和风险承受能力，盲目推荐高风险产品，给客户带来损失，同时也损害了公司的声誉。在风险管理方面，考核指标对风险的衡量不够全面和准确，未能充分考虑市场风险、信用风险、操作风险等多种风险因素，使得员工在业务操作中对风险的重视程度不足，增加了公司面临风险的可能性。考核周期方面，公司目前的考核周期不够灵活，缺乏针对性。对于一些业务特点和风险特性不同的部门和岗位，采用统一的考核周期，无法及时反映员工的工作绩效和业务变化情况。投资业务的收益和风险具有较强的时效性，市场行情瞬息万变，而公司对投资业务人员仍采用年度考核周期，这使得考核结果无法及时反映投资人员在不同市场阶段的工作表现，无法为员工提供及时的反馈和指导，也不利于公司根据市场变化及时调整投资策略。对于一些短期项目，采用过长的考核周期，会导致员工在项目执行过程中缺乏及时的激励和约束，影响项目的推进效率和质量。考核方式上，公司主要采用上级评价为主的考核方式，缺乏多元化的考核主体和评价方式。这种单一的考核方式容易受到上级主观因素的影响，导致考核结果不够客观公正。上级可能对员工的工作情况了解不够全面，或者存在个人偏见，从而影响对员工的评价。而且缺乏同事评价、自我评价和客户评价等多元化的考核方式，无法全面了解员工在团队协作、自我认知和客户服务等方面的表现。在团队项目中，同事对员工在团队中的协作能力和贡献有更直观的感受，但由于缺乏同事评价机制，这部分信息无法在考核中得到体现，影响了考核结果的全面性和准确性。4.1.3内部问责与人员管理薄弱内部问责机制执行不严格是中原证券在绩效管理中存在的突出问题之一。在公司的运营过程中，当出现违规行为或工作失误时，未能及时、有效地对相关责任人进行问责。在一些业务操作中，员工违反了合规规定，但公司并未按照内部问责制度对其进行严肃处理，只是进行了简单的口头警告或轻微的处罚，这使得员工对违规行为的后果认识不足，无法形成有效的约束机制，导致类似违规行为屡禁不止，严重影响了公司的合规经营和内部管理秩序。在人员管理制度建设方面，公司存在不完善的情况。人员招聘、培训、晋升等环节缺乏科学合理的规划和流程，导致人才选拔和培养机制不够健全。在招聘过程中，可能存在招聘标准不明确、招聘流程不规范的问题，无法选拔到真正符合公司业务发展需求的人才；在培训方面，对员工的培训投入不足，培训内容和方式缺乏针对性，无法有效提升员工的专业技能和综合素质；在晋升机制上，缺乏公平公正的晋升标准和透明的晋升流程，导致员工的职业发展受到限制，影响了员工的工作积极性和忠诚度。在人员信息报送方面，公司存在不足。未能及时、准确地向监管部门报送员工的相关信息，违反了监管要求。这不仅影响了监管部门对公司人员情况的了解和监管，也反映出公司内部管理的混乱和不规范。在报送员工任职信息时，出现信息错误或延迟报送的情况，导致监管部门无法及时掌握公司人员的变动情况，可能会对监管工作造成干扰，同时也增加了公司面临监管处罚的风险。4.1.4与公司战略协同性不足绩效管理与公司战略脱节的问题在中原证券较为明显。在绩效目标设定环节，未能紧密围绕公司的战略规划进行科学合理的分解和设定。随着市场环境的变化和公司战略的调整，公司提出了大力发展财富管理业务、加强风险管理和提升客户服务质量的战略目标，但在实际的绩效目标设定中，各部门和员工的绩效目标未能充分体现这些战略重点。一些分支机构仍然将传统经纪业务的交易量和佣金收入作为主要绩效目标，对财富管理业务的拓展和客户服务质量的提升缺乏足够的重视，导致员工在工作中无法将个人目标与公司战略目标有效结合，工作重点与公司战略方向不一致，使得公司的战略目标难以得到有效落实。绩效管理与公司战略脱节对公司的发展产生了诸多负面影响。它导致公司资源配置不合理，无法将有限的资源集中投入到战略重点领域，影响了公司战略转型和业务发展的进程。由于绩效目标未能体现风险管理的要求，员工在业务操作中对风险的关注度不够，可能会为了追求短期业绩而忽视风险，增加了公司面临风险的可能性，影响公司的稳健运营。绩效管理与公司战略的脱节还会降低员工对公司战略的认同感和执行力，使员工对公司的发展方向感到迷茫，工作积极性和主动性受到抑制，进而影响公司的整体绩效和竞争力。4.2原因分析4.2.1公司治理结构不完善中原证券在公司治理结构方面存在一定缺陷，这对绩效管理产生了负面影响。从决策层面来看，高级管理人员薪酬事项决策程序不规范，缺乏明确、透明的决策流程和严格的审批机制。在确定高级管理人员薪酬时，可能未充分考虑公司的战略目标、经营业绩、行业薪酬水平等多方面因素，导致薪酬决策缺乏科学性和合理性。由于决策程序不规范，股东难以有效参与薪酬决策过程，无法对高管薪酬进行合理监督和约束，容易引发内部人控制问题，使得高管薪酬与公司业绩不匹配，损害股东利益。在监督机制上，公司的监事会未能充分发挥监督职能，对薪酬管理、绩效考核等关键环节的监督力度不足。监事会在人员构成、独立性和专业性等方面可能存在缺陷，无法及时发现和纠正薪酬管理及绩效考核制度中存在的问题。对于薪酬递延支付要求执行不到位、内部问责机制执行不严格等问题，监事会未能及时提出整改意见和建议，导致这些问题长期存在，影响了公司绩效管理的有效性和公正性。公司内部各部门之间的协同合作机制不够完善，也对绩效管理产生了阻碍。在绩效目标设定过程中，各部门可能从自身利益出发，缺乏对公司整体战略目标的充分理解和协同考虑，导致部门绩效目标与公司战略目标脱节。在绩效考核过程中，由于部门之间缺乏有效的沟通和协作，可能会出现考核标准不一致、考核数据不准确等问题，影响绩效考核的公正性和客观性。4.2.2缺乏科学的绩效指标体系设计绩效指标设计缺乏科学性和合理性，是中原证券绩效管理存在问题的重要原因之一。在设计绩效指标时，未能充分考虑公司的战略目标和业务特点，导致绩效指标与公司战略的契合度不高。在公司大力推进财富管理转型战略的背景下，绩效指标体系未能及时调整，仍然侧重于传统经纪业务指标，无法有效引导员工关注财富管理业务的发展，不利于公司战略转型的实现。绩效指标的权重设置不合理，也是一个突出问题。部分业务指标权重过高，而风险控制、客户服务质量等重要指标权重较低，使得员工在工作中过于关注业务业绩，忽视了风险和客户服务。在经纪业务中，客户开户数和交易量等业务指标权重过大，员工为了完成这些指标，可能会盲目追求开户数量，而忽视客户的风险承受能力和服务需求，导致客户投诉增加，影响公司声誉。绩效指标的可操作性和可衡量性不足，给绩效考核带来了困难。一些定性指标缺乏明确的评价标准和量化方法，评价过程主观性较强，容易受到评价者个人因素的影响，导致考核结果的公正性和准确性受到质疑。对于员工的团队协作能力、沟通能力等定性指标，没有明确的评价细则，不同的评价者可能会给出不同的评价结果，影响员工对绩效考核的认可度。4.2.3合规意识淡薄中原证券在薪酬管理和绩效考核等方面出现的问题，与公司整体合规意识淡薄密切相关。从管理层到员工，对合规经营的重要性认识不足，缺乏对相关法律法规和监管要求的深入学习和理解，导致在实际工作中忽视合规要求，出现违规行为。在薪酬管理方面，由于合规意识淡薄，公司未能严格遵守《证券公司治理准则》《证券公司投资银行类业务内部控制指引》等相关规定，在高级管理人员薪酬决策程序、薪酬信息披露、薪酬递延支付等方面存在违规操作。在绩效考核方面，未能按照相关规定建立健全科学合理的绩效考核制度，考核过程缺乏规范性和公正性，容易引发员工的不满和质疑。合规文化建设滞后，也是导致合规意识淡薄的重要原因。公司没有形成浓厚的合规文化氛围，缺乏有效的合规培训和宣传教育，员工对合规的认知和重视程度不够。没有建立完善的合规风险预警机制和违规行为问责机制，对违规行为的处罚力度不够，无法形成有效的约束和威慑，使得违规行为屡禁不止。4.2.4战略规划与执行偏差公司的战略规划不够清晰明确，缺乏具体的实施步骤和行动计划，导致在绩效目标设定时无法准确地将战略目标分解为具体的绩效指标。在制定战略规划时，对市场环境的变化和行业发展趋势的分析不够深入，未能充分考虑公司的资源和能力，使得战略规划缺乏可行性和可操作性。在战略执行过程中，存在执行不到位的情况。各部门和员工对公司战略的理解和认同程度不够，缺乏有效的沟通和协作，导致战略执行过程中出现偏差和脱节。在推进财富管理转型战略时，各部门之间的协同配合不够紧密，业务流程不够优化，影响了战略执行的效果。公司缺乏有效的战略监控和调整机制，无法及时发现和纠正战略执行过程中出现的问题。当市场环境发生变化或公司战略目标需要调整时，不能及时对绩效目标和考核指标进行相应的调整，导致绩效管理与公司战略始终无法有效协同。五、国内外证券公司绩效管理案例借鉴5.1招商证券：以人为本与全过程闭环管理招商证券作为国内具有重要影响力的综合性证券公司，在绩效管理方面有着独特的理念和成熟的体系，对中原证券具有重要的借鉴意义。在管理模式上，招商证券秉持以人为本的理念，高度重视人才培养与发展。公司业务范围广泛，涵盖证券代理买卖、证券发行与承销、收购兼并等多个领域，这要求其在不同领域都拥有高素质人才。为满足这一需求，招商证券积极打造公正透明的人才选拔机制和具有竞争性的激励机制，吸引了大量优秀人才加入。基于证券行业知识密集型的特点，招商证券采用员工职业发展通道的Y型模式。在基层职位，重点发展员工的专业能力，采用单一的专业通道；在中高级职位，则设立专业和管理的双职业发展通道。员工可根据自身特点、价值导向以及公司的具体要求，自主选择发展路径。当职业发展到一定阶段，员工既可以在技术职位上持续深耕，谋求专业能力的提升，也可以选择进入管理岗位，拓展管理能力。此外，公司还鼓励员工多样化发展，为员工提供交叉发展、跨通道发展等多种发展渠道。在公司内部，大力培育后备干部，长期实行干部竞聘制度，为员工提供了展示管理才能的机会，激发了员工的工作积极性和职业发展动力。在员工反馈与沟通方面，招商证券积极搭建员工与管理层双向沟通的平台。公司在业内以举办丰富多彩的文化活动而闻名，经常组织征文比赛、体育比赛等活动，鼓励员工广泛参与，有效增强了员工的企业团队归属感。同时，公司不断加强内部信息沟通，完善“员工建议”征集机制，并对积极为企业出谋划策的员工给予及时奖励，使这一机制成为公司与员工沟通的重要桥梁。公司还十分注重各部门、各地区间的互帮互助和经验分享，同事之间毫无保留地交流金融服务经验与技巧，这不仅促进了不同部门员工之间的交流，还有利于提升公司整体的服务质量。在员工培训方面，招商证券推行“三个一人才工程”，计划在三年内建立起一支拥有100位高级管理人才、100位高级专业人才、100位高级理财顾问的优秀团队。为实现这一目标，公司建立了分级别分岗位的课程培训体系，并逐步形成内部讲师制度。对于高端人才，公司还会送往海外进行培训，以提升其综合素质，满足公司业务多元化发展对人才的需求。招商证券构建了全过程的闭环绩效管理体系，将绩效管理提升到企业战略的高度。公司采用闭环式战略体系，运用多种理念和工具，结合自身发展特点，开展战略分析，建立了具有证券行业特色的战略管理体系。具体而言，通过制定战略、转化战略、规划运营、监督和学习、检验和调整战略等五个阶段的循环往复来制定公司战略，强调自上而下的战略制定、沟通与分解，并根据市场变化进行动态调整。在制定战略阶段，招商证券综合运用SWOT分析、PEST模型、五力模型等分析工具，全面深入地分析行业内外部环境及自身的能力特征。考虑到证券行业波动性较强、变化快的特点，公司将短期战略区间定位为1-2年，中长期战略区间设为3年，每隔3年就对战略进行重新修订，确保战略规划能够及时跟进市场变化，适应行业发展需求。在战略实施过程中，招商证券主要运用平衡计分卡等工具，将公司目标层层分解，落实到每个部门和员工身上。通过平衡计分卡，从财务、客户、内部业务运作及创新与学习四个维度综合衡量企业绩效，使绩效管理更加全面、科学。在财务维度，关注营业收入、净利润、资产回报率等指标，衡量公司的盈利能力和财务健康状况；在客户维度，注重客户满意度、市场份额、客户忠诚度等指标，以提升客户服务质量，增强客户粘性；在内部业务运作维度，聚焦业务流程效率、风险管理、内部控制等方面，优化内部运营，提高工作效率；在创新与学习维度，关注员工培训与发展、新产品开发、技术创新等指标，推动公司持续创新，提升核心竞争力。招商证券以人为本的管理模式和全过程闭环绩效管理体系取得了显著成效。公司的人才队伍不断壮大，员工的工作积极性和创造力得到充分激发，业务规模持续扩大，市场竞争力不断提升。其成功经验为中原证券提供了宝贵的借鉴，中原证券可以从中汲取灵感，结合自身实际情况，优化人才管理和绩效管理体系，提升公司的整体运营效率和市场竞争力。5.2国外某知名证券公司：创新的绩效激励机制国外某知名证券公司在绩效激励机制方面进行了大胆创新，取得了显著成效，为中原证券提供了宝贵的借鉴经验。该公司构建了多元化的薪酬体系，将员工薪酬分为基本工资、绩效奖金、股权激励和福利津贴等多个部分。基本工资根据员工的岗位、职级和市场行情确定，为员工提供了稳定的收入保障，满足了员工的基本生活需求。绩效奖金则与员工的个人绩效紧密挂钩，根据员工在考核期内的工作业绩、工作质量、团队协作等方面的表现进行评定和发放。通过高额的绩效奖金，能够充分激励员工积极工作，追求卓越的业绩。在股权激励方面，公司向核心员工和关键岗位员工授予股票期权或限制性股票，使员工能够分享公司的发展成果，增强员工对公司的归属感和忠诚度。这种长期激励方式促使员工更加关注公司的长期发展，将个人利益与公司利益紧密结合，减少了员工的短期行为。例如，公司规定员工在满足一定的服务年限和业绩条件后，可以行使股票期权，以约定的价格购买公司股票。当公司股票价格上涨时，员工可以通过出售股票获得丰厚的收益，这极大地激发了员工为公司创造价值的积极性。除了物质激励，该公司还注重精神激励的作用。设立了多种荣誉奖项，如“年度最佳员工奖”“最佳团队奖”“创新奖”等，对在工作中表现突出、为公司做出重要贡献的员工和团队进行公开表彰和奖励。这些荣誉奖项不仅是对员工工作的高度认可，还能提升员工的职业声誉和社会地位，满足员工的尊重需求和自我实现需求。获得“年度最佳员工奖”的员工，其事迹会在公司内部广泛宣传，成为其他员工学习的榜样，这对员工来说是一种巨大的精神鼓舞，激励他们在工作中不断追求卓越。在绩效评估方面，该公司采用了全方位的评估体系，综合考虑员工的工作业绩、能力素质、团队协作、客户满意度等多个维度。除了上级评价外，还引入了同事评价、自我评价、客户评价等多元化的评价主体，确保评估结果的全面性和客观性。例如，在对客户经理进行绩效评估时，不仅会考察其客户开发数量、客户资产规模等业务业绩指标，还会评估其沟通能力、服务态度、专业知识水平等能力素质指标；同时，会收集同事对其团队协作能力的评价，以及客户对其服务满意度的反馈。通过这种全方位的评估体系，能够更准确地了解员工的工作表现和能力水平，为绩效激励提供科学依据。该公司还建立了动态调整的绩效激励机制。根据市场环境的变化、公司战略的调整以及员工的实际表现，及时对绩效目标、考核指标和激励措施进行调整和优化，确保绩效激励机制始终具有有效性和适应性。当市场行情发生重大变化时，公司会及时调整业务部门的绩效目标，使其更加符合市场实际情况；同时，根据员工在新环境下的工作表现，灵活调整激励措施，以激发员工的工作积极性和创造力。国外某知名证券公司创新的绩效激励机制对中原证券具有多方面的启示。中原证券可以借鉴其多元化的薪酬体系，优化薪酬结构，提高绩效奖金和股权激励在薪酬中的占比，增强薪酬的激励性；加强精神激励，设立丰富多样的荣誉奖项，营造积极向上的企业文化氛围。在绩效评估方面，引入多元化的评价主体，构建全方位的评估体系，提高评估结果的准确性和公正性。建立动态调整机制，根据市场和公司实际情况，及时优化绩效激励机制，使其更好地服务于公司的发展战略。六、中原证券绩效管理改进措施6.1完善薪酬管理体系为解决中原证券在薪酬管理方面存在的问题，需全面规范高级管理人员薪酬决策程序。严格遵循《证券公司治理准则》的相关规定，明确薪酬决策的流程和参与主体，确保决策过程的透明度和公正性。在决策过程中，充分考虑公司的战略目标、经营业绩、行业薪酬水平等多方面因素，进行全面、深入的分析和论证。建立薪酬决策的记录和备案制度，详细记录决策过程中的讨论内容、各方意见以及最终决策依据，以备后续查阅和监督。加强股东对薪酬决策的参与和监督，通过股东代表参与薪酬决策会议、向股东披露薪酬决策相关信息等方式，保障股东的知情权和监督权，防止内部人控制现象的发生。严格按照《证券公司治理准则》的要求，及时、准确、完整地披露高级管理人员薪酬信息。在公司年报、官方网站等渠道，以清晰、易懂的方式公布高管薪酬的具体构成、发放标准、调整情况等信息，确保投资者、监管机构及其他利益相关方能够全面了解公司高管薪酬情况，便于进行有效监督。健全薪酬制度与绩效考核体系，依据《证券公司投资银行类业务内部控制指引》等相关规定，结合公司的战略目标、业务特点和风险防控要求，对薪酬制度进行全面优化。合理设计薪酬结构，确保薪酬与员工的工作绩效、风险承担和公司的长期发展紧密挂钩。在绩效考核指标设定方面，构建全面、科学的指标体系，充分考虑业务业绩、风险控制、客户服务质量、团队协作等多方面因素，避免单一指标的局限性。明确各指标的权重和评价标准，确保考核结果能够准确反映员工的工作表现和贡献程度。加强薪酬递延支付要求的执行力度，制定明确的薪酬递延支付管理办法，规定递延支付的比例、期限、支付条件等具体内容。建立薪酬递延支付的监控机制，定期对薪酬递延支付情况进行检查和审计，确保制度的严格执行，有效约束员工的短期行为，降低公司的运营风险。强化内部问责机制，制定详细、明确的内部问责制度，明确问责的范围、程序和标准。对违反公司规定和职业道德的行为，如违规操作、失职渎职、损害公司利益等，进行严肃、及时的问责。建立健全人员管理制度，完善人员招聘、培训、晋升等环节的流程和标准。在人员招聘方面，明确招聘需求和标准，规范招聘流程，确保选拔到符合公司业务发展需求的人才；在培训方面，加大对员工培训的投入，根据员工的岗位需求和职业发展规划，提供有针对性的培训课程，提升员工的专业技能和综合素质；在晋升机制上，建立公平公正的晋升标准和透明的晋升流程，为员工提供广阔的职业发展空间，提高员工的工作积极性和忠诚度。加强人员信息报送管理，建立完善的人员信息管理系统，及时、准确地收集、整理和更新员工的相关信息。按照监管要求，按时、如实向监管部门报送员工的任职信息、薪酬信息、培训情况等，确保信息报送的及时性和准确性，避免因信息报送问题引发监管风险。6.2优化绩效考核制度在考核指标方面，科学设定是关键。运用平衡计分卡和关键绩效指标法相结合的方式，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度全面构建绩效指标体系。在财务维度，除了关注营业收入、净利润等传统指标外，还应引入净资产收益率、资产负债率等指标，全面衡量公司的盈利能力和财务健康状况。在客户维度，重点考核客户满意度、客户忠诚度、市场份额等指标。通过定期开展客户满意度调查，了解客户对公司产品和服务的满意度，及时发现问题并加以改进，以提升客户忠诚度；关注市场份额的变化，分析公司在市场竞争中的地位，制定相应的市场拓展策略。在内部业务流程维度，设定业务流程效率、风险管理、内部控制等关键指标。例如，通过优化业务审批流程，缩短业务办理时间，提高业务流程效率；加强风险管理，设定风险控制指标，如风险覆盖率、流动性覆盖率等，确保公司业务在风险可控的前提下开展；完善内部控制制度，加强内部审计和监督，保障公司运营的合规性。在学习与成长维度，关注员工培训与发展、新产品开发、技术创新等指标。加大对员工培训的投入，根据员工的岗位需求和职业发展规划，提供有针对性的培训课程，提升员工的专业技能和综合素质；鼓励员工积极参与新产品开发和技术创新，为公司的发展注入新的活力。合理确定考核周期与频次，根据不同业务部门和岗位的特点，灵活设置考核周期。对于投资业务部门，由于市场变化迅速，投资收益和风险具有较强的时效性，可采用季度考核与年度考核相结合的方式。季度考核能够及时反映投资人员在短期内的工作表现和市场变化对业务的影响，为投资策略的调整提供依据；年度考核则从更宏观的角度评估投资业务部门的整体业绩和发展情况。对于经纪业务部门，考虑到客户开发和维护的持续性，可采用月度考核与年度考核相结合的方式。月度考核重点关注客户开户数、客户资产规模、交易量等短期业务指标，及时激励员工拓展业务；年度考核则综合评估客户服务质量、客户满意度等长期指标，促进经纪业务的可持续发展。对于职能部门，如人力资源部、财务部等，由于工作内容相对稳定，可采用年度考核为主，辅以季度或半年度的工作评估，以全面、客观地评价职能部门的工作绩效。完善考核方式与方法，采用多元化的考核方法，综合运用定量考核与定性考核、上级评价与同级评价、自我评价与下级评价等方式，提高绩效考核的准确性和公正性。在定量考核方面，充分利用数据统计和分析工具，确保考核数据的准确性和可靠性。对于业务部门的业务指标，如营业收入、项目完成数量等，通过精确的数据统计进行客观评价。在定性考核方面，制定明确、详细的评价标准和细则，减少评价的主观性。对于员工的团队协作能力、沟通能力等定性指标，明确评价标准，如团队协作能力可从团队成员之间的配合默契程度、对团队目标的贡献等方面进行评价；沟通能力可从沟通的及时性、有效性、准确性等方面进行评价。引入360度考核法，增加考核主体的多样性。除了上级评价外，积极开展同级评价、自我评价和下级评价。同级评价能够反映员工在团队中的协作情况和工作表现，因为同事之间在日常工作中接触频繁，对彼此的工作能力和态度有更直观的了解；自我评价有助于员工自我反思和自我提升，让员工对自己的工作表现有更清晰的认识；下级评价则可以从另一个角度反映上级领导的管理能力和领导风格，为上级领导的改进提供参考。在考核过程中，要确保评价过程的保密性和公正性，避免评价结果受到主观因素的干扰。6.3强化合规文化建设加强合规培训与教育是强化合规文化建设的基础。公司应制定全面的合规培训计划，定期组织员工参加合规培训课程，培训内容涵盖证券行业相关法律法规、监管要求、公司内部规章制度等。邀请监管机构专家、法律专业人士进行专题讲座，分享最新的监管政策和合规案例，提高员工对合规重要性的认识和理解。例如，定期举办合规知识培训讲座，邀请河南证监局的监管专家解读最新的证券行业监管政策，结合实际案例分析违规行为的后果和责任，增强员工的合规意识和风险防范意识。建立健全合规管理机制，明确各部门和岗位在合规管理中的职责和权限。设立独立的合规管理部门，配备专业的合规管理人员，负责对公司各项业务进行合规审查和监督，及时发现和纠正潜在的合规风险。建立合规风险预警机制，通过对业务数据的实时监测和分析，及时发现异常情况，提前发出风险预警，采取相应的防控措施。例如，合规管理部门定期对公司的投资银行业务、经纪业务等进行合规审查，检查业务流程是否符合法律法规和监管要求，对发现的问题及时提出整改意见，并跟踪整改落实情况。营造合规文化氛围，将合规理念融入公司的企业文化和价值观中。通过内部宣传渠道，如公司内部网站、宣传栏、内部刊物等，广泛宣传合规文化，树立合规榜样，对合规表现优秀的部门和个人进行表彰和奖励，对违规行为进行严肃处理和通报批评，形成“合规光荣、违规可耻”的良好文化氛围。例如，在公司内部网站设立合规文化专栏，发布合规知识、合规案例和合规动态，定期评选“合规之星”，对在合规工作中表现突出的员工进行表彰和奖励，激励员工积极践行合规文化。6.4提升绩效管理与公司战略协同性明确公司战略目标是提升绩效管理与公司战略协同性的首要任务。中原证券应深入分析市场环境、行业趋势以及自身的资源和能力，制定清晰、明确、具有可操作性的战略目标。在当前金融市场竞争激烈、金融科技快速发展的背景下，中原证券可以将战略目标设定为：在未来三年内，实现财富管理业务收入占比达到30%以上，提升风险管理水平，将风险覆盖率保持在150%以上，同时加强金融科技应用，实现线上业务办理比例达到80%以上。将战略目标分解为具体的绩效指标，确保每个部门和员工都明确自己的工作目标与公司战略的关联。采用平衡计分卡的方法，从财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个维度进行指标分解。在财务维度，设置营业收入增长率、净利润增长率、成本控制率等指标；在客户维度，设定客户满意度、客户忠诚度、新客户开发数量等指标；在内部业务流程维度，确定业务流程优化程度、风险管理有效性、合规执行情况等指标；在学习与成长维度，设立员工培训参与度、员工满意度、创新项目数量等指标。为各业务部门和职能部门制定相应的绩效目标。投资银行业务部门应将完成一定数量和质量的项目、实现项目收入增长、提高项目成功率等作为绩效目标；经纪业务部门则以新增客户数量、客户资产规模增长、客户服务质量提升等为目标；人力资源部门应关注员工招聘的及时性和质量、员工培训效果、员工满意度等指标。建立战略跟踪与调整机制，定期对战略目标的执行情况进行监控和评估。成立专门的战略管理部门或小组，负责收集和分析相关数据，及时发现战略执行过程中出现的问题和偏差。每月对各项绩效指标的完成情况进行统计和分析，每季度进行全面的战略评估，及时发现问题并采取相应的调整措施。当市场环境发生重大变化或公司战略目标需要调整时，及时对绩效目标和考核指标进行相应的调整，确保绩效管理始终与公司战略保持一致。如果市场行情发生重大变化，导致公司原定的投资业务目标难以实现，应及时调整投资业务的绩效目标和考核指标，调整投资策略和风险控制指标，以适应市场变化。七、绩效管理改进措施的实施保障7.1组织保障成立绩效管理改进领导小组，由公司高层领导担任组长，成员包括人力资源部门负责人、各业务部门和职能部门的负责人。领导小组的主要职责是全面统筹和指导绩效管理改进工作，确保改进措施与公司战略目标保持一致。制定详细的绩效管理改进计划，明确各阶段的工作任务、时间节点和责任人，对改进过程中遇到的重大问题进行决策和协调。明确各部门在绩效管理改进中的职责与分工。人力资源部门作为绩效管理的核心部门，负责具体实施绩效管理改进方案，包括制定和完善绩效管理制度、组织绩效考核、处理绩效申诉等工作。各业务部门和职能部门则负责本部门绩效目标的设定、分解和执行，对本部门员工进行绩效辅导和评价，配合人力资源部门完成绩效管理相关工作。加强部门间的沟通与协作，建立定期的沟通协调机制。每月召开一次绩效管理改进工作会议，由领导小组主持，各部门负责人参加，汇报工作进展情况，交流经验，解决存在的问题。建立跨部门的工作小组，针对绩效管理中的重点和难点问题进行专项研究和解决。在绩效指标体系优化过程中，成立由人力资源部门、业务部门和风险管理部门等组成的工作小组，共同研讨如何科学设定风险控制指标，确保绩效指标体系的全面性和合理性。通过加强组织保障，为绩效管理改进措施的顺利实施提供坚实的组织基础。7.2制度保障完善绩效管理相关制度是确保绩效管理改进措施有效实施的基础。制定详细、明确的绩效管理制度，明确绩效目标设定、绩效考核、绩效反馈与沟通、绩效结果应用等各个环节的具体流程、标准和要求，使绩效管理工作有章可循。明确规定绩效目标设定的时间节点、参与人员和沟通方式，确保绩效目标的设定科学合理且得到员工的充分理解和认同；详细说明绩效考核的方法、评分标准和考核周期，保证绩效考核的公正性和客观性。建立制度执行监督机制，加强对绩效管理制度执行情况的监督和检查。成立专门的监督小组，定期对各部门的绩效管理工作进行检查，及时发现和纠正制度执行过程中出现的问题。监督小组可以通过查阅绩效资料、与员工进行访谈等方式，了解绩效管理制度的执行情况，对执行不到位的部门和个人进行督促整改。加强制度宣传与培训，提高员工对绩效管理制度的认识和理解。组织全体员工参加绩效管理制度培训，详细讲解制度的内容和要求，使员工明确自己在绩效管理中的权利和义务。制作绩效管理制度手册，