管理学基础（第3版）课件全套 王龙 单元1-10 管理与管理学（含课程绪论）-控制

主讲人：某某某时间：20XX.XX团队管理与企业领导课程管理学基础LeadPeople,DriveResults:ShapeYourSuccess.manageCONTROLLER管理故事：七人分粥

管理故事：七人分粥

七个人住在一起，每天分一大桶粥，粥每天都是不够的。

方案1：

他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。

方案2：后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。

方案3：大家开始组成3人的分粥委员会及4人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。

解决方案：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。

思考：你读完这这个故事有何感想？

管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。教师评论华为技术有限公司

华为技术有限公司，成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术解决方案供应商，全球最大的通信设备制造商，智能手机销量名列全球第二。在遭遇美国持续打压、芯片断供的极端情况下，华为仍然持续向外界传达出对未来的乐观和坚定。2013年：华为首超全球第一大电信设备商爱立信，排名《财富》世界500强第315位。2019年：美国《财富》杂志发布了最新一期的世界500强名单，华为排名第61位。2020年：《财富》公布世界500强，华为排在第49位。中国民营企业500强第一名。

华为任正非：2013年位列《财富》中国具影响力的商界领袖榜No.1，并入选美国《时代》杂志全球100位具影响力的人物。华为最伟大的一点是建立了无生命的管理体系，技术会随着时代发展被淘汰，但是管理体系不会被淘汰。华为成功靠的不是能人，不是英雄，靠的是体系。管理就是洞察人性，激发人的欲望。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。激励人天使的一面；另一方面，约束人魔鬼的一面。

1998年，华为决定聘请IBM为华为梳理流程和建立系统。IBM报价4800万美金（约5.6亿元人民币），相当于华为当时一年的利润！华为财务总裁想砍价，任正非说：“你负责砍价，你能否负责承担项目风险吗？”面对IBM的一口价，任正非只问了一句话：“你们有信心把项目做好？”IBM代表沉思片刻，说“能”，任正非当场拍板。IPD实施十年之后的2008年，华为收入增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。

健力宝诞生于1984年，作为中国第一个添加碱性电解质的饮料，健力宝率先为国人引入运动饮料的概念，辉煌时期创造的“中国之最”达60多项。1988年，健力宝荣获国家科技进步二等奖，这是建国以来饮料行业获得的最高荣誉。

1984年，洛杉矶奥运会开幕，它是当时有史以来规模最大的奥运会，刚诞生的健力宝就被指定为中国体育代表团专用运动饮料，本届奥运会中国实现了金牌“零的突破”，并最终夺得15枚金牌，位居第四。奥运会上的成功，极大地激发了全民的热情和民族自豪感，健力宝从此扬名海内外，被誉为“中国魔水”。国际举联主席公开建议全世界运动员“不要使用兴奋剂，只饮用健力宝”。

1984年：健力宝销售额345万。1986年：健力宝销售额1.3亿元。1997年：健力宝达到辉煌顶峰，连续十年产销量均在全国软饮料行业中排名第一，国内市场销量力压饮料巨头可口可乐，

年销售额突破55亿。2001年：健力宝因股权之争，迎来历史变局，开启至暗时刻。2004年：健力宝集团爆出资金危机，负债达到30亿。上述三个案例

说明了什么道理？您有什么启发？课堂讨论上述案例，说明了管理与优秀管理者的重要性，说明了企业的成败在于科学的管理。美国邓恩和布兹特里斯信用分析公司调研结果表明，有90%破产企业和80%以上的亏损企业是由于管理不善所致。

教师评论管理的重要性与必然性

管理是一切组织与事业成功的关键要素

管理是生产力，而且是核心生产力管理是经管类专业大学生最基本的职业生存能力教学目标培养“基层管理岗位”的综合管理技能与素质。掌握“基层运营管理人”具备的综合管理知识与技能。

学习目标综合管理技能基层管理岗位管理基础知识先进管理思想计划与决策能力组织与团队能力领导与沟通能力控制与执行能力管理与管理者单元1知识导图

知识目标掌握管理的涵义和管理的四大职能掌握管理者的分类、角色与技能掌握管理的基本原理与方法

能力目标理解并能解释说明管理的概念、四大职能认知并能有意识培养自己的管理素质与技能理解并能初步运用管理原理方法分析与解决实际问题素养目标激发热爱祖国、热爱人民的情感，增强民族自豪感和归属感理解并遵守管理伦理原则，培养高尚的职业道德章节学习目标目录管理认知1.1管理者与管理技能1.2管理的基本原理与方法1.3011.1管理认知01田忌赛马齐威王喜欢赛马，田忌马力不及，屡次败而失金。一次，田忌引谋士孙膑同观赛马，孙膑见双方马力相差不大，而田忌三场皆负，就私下告诉田忌说：明日再赛，我可以让你获胜。田忌信孙膑定有办法，于是请示齐威王说：“臣之比赛屡屡失败。明日再赛愿倾家荡产，每棚以千金为赌注，一决输赢。”齐威王笑而应允。次日赛场，田忌问孙膑：先生有什么制胜诀窍？孙膑回答说：“齐国的好马，均在齐王的马厩里，而你想与他依次比赛取胜是很困难的。而我能以战术取胜之。比赛三次有上、中、下之别。若以你之下等马，对他的上等马；以你之上等马，对他的中等马；以你之中等马，对他的下等马。这样虽输一场，但可赢两场。”田忌依计，果然赢得千金。请思考：孙膑是如何通过策略调整帮助田忌赢得赛马的？对现代企业管理有何启示？“管理”，自古有之。可以说，凡是有人群的地方，就有管理。然而，由于管理的广泛性和复杂性及研究的侧重点不同，对于什么是管理，迄今为止，人们的理解并不完全一致。1.1.1管理的概念什么是管理？大咖谈管理弗雷德里克·温斯洛·泰勒

管理是一门怎样建立目标，然后用最好的方法经过他人的努力来达到的艺术。大咖谈管理亨利·法约尔

管理就是计划、组织、控制、指挥、协调。大咖谈管理赫伯特·西蒙

管理就是决策。

大咖谈管理马克斯

韦伯

管理就是协调活动。

管理的概念

在一定环境下，对组织的资源进行有效的计划、组织、领导和控制，通过组织资源的优化配置，以有效实现组织目标的活动。

（1）管理的目的是为了实现组织的目标。（2）管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织目标。（3）管理工作的过程是由计划、组织、领导、控制等一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。（5）管理工作是在一定的环境条件下进行的。（4）管理的本质是协调。协调就是使个人的努力与组织的预期目标相一致。管理概念深度解析

科学性客观规律性，反对经验论艺术性突出实践性，反对模式论创新性不慕古、不留今，与时变、与俗化1.1.2管理的性质1.1.3管理的职能是制订未来行动的方案，包括未来行动所要达到的目标及相应的措施。01是设计和维持一整套职位系统，使人们在从事集体活动中合理分工合作，以完成共同目标。02是指挥、带领和感召部下去实现目标的过程。03是促使组织按照计划规定的要求开展的过程。04计划组织领导控制管理职能的循环关系控制

领导计划组织021.2管理者和管理技能1.2.1管理者的概念管理者是指在组织中担任领导、指挥和协调角色的人员，他们负责计划、组织、领导和控制工作，以实现组织的目标。管理者是组织的心脏，其工作绩效的好坏直接关系着组织的兴衰成败。美国管理大师德鲁克曾这样说，“如果一个企业运转不动了，我们当然是要去找一个新的总经理，而不是另雇一批工人。”1.2.2管理者的分类管理者的层次分类

执行层决策层高层管理者基层管理者作业层中层管理者管理层次分类及职责高层管理者中层管理者基层管理者（督导人员）传达上级的计划、指示，直接分配工作任务，控制工作进度制订具体实施方案，执行上级政策，指挥基层管理人员负责制定企业未来发展战略和行动计划第三把刀砍掉基层员工脑袋：如何把华为清高的“秀才”改造成能征善战的“兵”。基层要有执行力，必须按照流程要求，把事情简单高效做正确，不需要自作主张，随性发挥。（万言书）第二把刀砍掉中层的屁股：中层要走出办公室，下现场和市场，不能坐在办公室里面打打电话，听听汇报；要眼睛盯着客户和市场，屁股对着老板，而不是眼睛盯着老板，揣摩“圣意”（皮鞋）。第一把刀砍掉高层的手和脚：只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄，而不是自己卷着袖子和裤脚，下地埋头干活，不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰。管理者的领域分类综合管理者负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。专业管理者也称为职能管理者，指负责组织中某一专门管理职能的管理者。1.2.3管理者的角色20世纪60年代末，亨利·明茨伯格提出了10种具体的管理者角色。

类别角色工作内容人际关系类挂名首脑执行仪式或象征性的工作联络者建立内部和外部的信息网络领导者指挥、激励、协调群体的工作

信息传递类监听者搜寻、接收和筛选信息传播者传递信息给他人发言人通过演讲、电视、广播等向外部提供信息决策制订类企业家制订计划，建立秩序混乱驾驭者危机处理、解决内部冲突资源分配者决定资源分配的对象和数量等谈判者在谈判中代表部门或公司1.2.4管理者的素养与技能品德素质：良好的道德品质，遵循社会伦理和职业道德，以身作则，公正无私，对企业和社会负责。1

知识素质：良好的社会综合知识、专业理论和业务技能2

心理素质：面对压力和挑战时保持冷静和积极心态的能力。3身体素质：强健的体魄、充沛的精力。4管理者的素质修养1.2.4管理者的素养与技能①

概念技能管理者对事物的洞察、判断、理解和处理各种全局性的复杂关系的能力②

技术技能管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。③

人际技能管理者与上下、左右的人打交道的能力,包括联络、处理和协调组织内外人际关系的能力,激励和诱导组织内人员的积极性和创造性的能力,正确地指导和指挥组织成员开展工作的能力。管理者的技能要求管理层次与管理技能

高层管理人员

中层管理人员

基层管理人员

人际技能

概念技能

技术技能011.3管理的基本

原理与方法03案例：阿斯旺水坝的灾难20世纪70年代初竣工的埃及阿斯旺水坝，规模宏大，在世界上都是数一数二的。表面上看，这座水坝给埃及人民带来了廉价的电力，控制了水旱灾害，灌溉了农田。实际上，这座水坝的修建却破坏了尼罗河流域的生态平衡，造成了一系列灾难：由于尼罗河的泥沙和有机物沉积到水库底部，使尼罗河两岸的绿洲失去肥源——淤泥，土壤日益盐渍化；由于尼罗河河口供沙不足，河口三角洲平原向内陆收缩，使工厂、港口、国防工事有跌入地中海的危险；由于缺乏来自内陆地的盐分和有机物，致使沙丁鱼的年收获量减少1.8万吨；由于大坝阻隔，使尼罗河下游的活水变成相对静止的“湖泊”，为血吸虫和疟蚁的繁殖提供了条件，致使水库一带血吸虫病流行。请思考：阿斯旺水坝项目在决策过程中忽视了哪些关键因素，导致了后续的生态平衡破坏和一系列灾难性后果？从管理学系统原理视角分析，阿斯旺水坝的决策失误核心在于违背了整体性、动态性和开放性原则，将复杂生态系统简化为单一工程问题，忽视各要素的连锁反应。

1.忽视系统整体关联性（违背整体性原则）：系统原理强调系统各要素相互依存，而阿斯旺水坝决策仅聚焦短期经济目标（电力、防洪），割裂了自然生态链条，导致泥沙循环断裂、

河口生态崩溃、水文系统失衡。2.低估系统动态演变（违背动态性原则）：决策未预见系统随时间变化的非线性影响，导致长期沉积效应、气候与水资源连锁反应、

三角洲不可逆退化，农业与基础设施长期受损。3.忽略系统开放性与外部交互（违背开放性原理）：尼罗河生态系统与外部环境（气候、国际关系）紧密关联，决策却封闭于工程本身，导致生态灾害、公共卫生隐患、跨境资源冲突和文化遗产损失。4.决策目标单一化，缺乏多目标权衡（违背综合性原则）系统原理要求统筹多维目标，而决策仅以经济收益为主导，导致成本-效益失衡，虽带来廉价电力与防洪效益，但渔业损失、化肥投入、公共卫生支出等隐性成本远超预期。

教师评论1.3.1管理的基本原理管理原理是对管理工作的实质内容进行科学分析、总结而形成的基本真理，它是对现实管理现象的抽象和概括，是客观规律的体现和管理实践经验的总结，因而对一切管理活动都具有普遍的指导意义。管理原理主要有：系统原理、人本原理、责任原理、效益原理（1）系统原理所谓系统，是指由若干相互联系、相互作用的要素组成，并在一定环境中具有特定功能的有机整体。管理的系统原理是把管理组织或管理过程视为一个系统，进行系统分析和系统优化，实现优化组织设计和优化管理的理论。主要包括整体性原理、动态性原理和开放性原理。0102（1）系统原理是指系统要素之间及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调、局部服从整体,使整体效果最优。01整体性原理系统作为一个运动着的有机体,其稳定状态是相对的,运动状态则是绝对的。02动态性原理完全封闭的系统是不存在的,对外开放是系统的生命。要重视环境因素。03开放性原理环境封闭系统系统与环境之间没有交换系统是确定的开放系统系统与环境之间是相互作用的系统的结构是变化的系统不是确定的封闭系统vs.开放系统（2）人本原理人本原理就是管理应“以人为中心”，尊重人、依靠人、为了人、发展人。从“物本管理”到“人本管理”，是20世纪末管理理论发展的主要特点。员工是企业的主体

员工参与管理，股权分散化和大众化。

管理者应重视满足员工的合理需要

需要是人的行为动力的源泉。

管理就是为人服务

重视建立和谐的内部人际关系和良好的外部公共关系。阅读材料：张瑞敏的“三只眼理论”

盯住企业内部员工,使企业员工对企业的满意度最大化。这一观点强调了内部管理的重要性,认为只有员工对企业满意,才能最大限度地调动他们的积极性,从而为企业创造更大的价值。第一只眼

盯住企业的外部市场,特别是用户,使用户对企业的满意度最大化。这一观点强调了市场导向和用户至上原则,认为企业需要密切关注市场需求和用户反馈,以便及时调整产品策略和服务方式,满足用户的期望和需求。第二只眼

在计划经济向市场经济转型时期,是指盯住国家宏观调控政策,以便抓住机遇超前发展。随着市场经济的深入发展,张瑞敏认为第三只眼应更多地用来盯住外部的机遇,包括国际市场和未来趋势等。第三只眼（3）责任原理01

分工明确，职责分明02责、权、力、利相一致职责界限清楚、内容具体、落实到人等。03奖罚严明，公正及时强调职责、权力、能力与利益的协调和统一。主张在管理过程中必须明确各级人员的职责，以确保组织的效益和效率。强调奖罚的公正性和及时性。（4）效益原理经济效益与社会效益并重追求短期效益不能无视长期效益确立以效益为中心的管理理念010203

效益原理要求一切管理活动都要以追求效益为其根本目的，用尽可能少的劳动占有或消耗取得更多的劳动成果。

如果您是班主任您会采用哪些方法进行班级管理？

1.3.2管理的基本方法经济法律行政教育技术0201管理方法是行使管理职能、贯彻管理原则、实现管理目标的手段,管理原理必须通过管理方法才能在管理实践中发挥作用。主要包括:法律方法、行政方法、经济方法、教育方法、技术方法。（1）法律方法030201法律方法是运用立法和司法的手段行使管理职能的管理方法。法律方法能保证必要的管理秩序，协调管理中各利益群体的关系，促进管理的科学化、法制化。“国有国法

行有行规”：法律方法中的“法”，不仅指国家制定的法律、法令，而且泛指各种组织、团体制定的条例、守则、规章制度等。（2）行政方法行政方法是依靠领导者的权威，运用命令、指令、指示、监督等行政手段，按照管理层次，行使管理职能的管理方法。更多的是人治，而非法治。行政方法便于统一领导和指挥，做到令行禁止，便于及时、处理特殊问题。管理效果受管理水平的影响，易产生官僚主义、以权谋私等行为。（3）经济方法

管理的经济方法实质是围绕物质利益，运用各种经济手段正确处理好国家、集体与劳动者个人之间的经济关系，最大限度地调动各方面的积极性、创造性和责任感。经济手段是指费用、成本、利润、税收、信贷、工资、奖金、罚款等价值工具。（4）教育方法教育方法是指利用培训、教育等方式，全面提高人的素质，以影响和调节人的行为，达到行使管理职能的管理方法。教育内容包括人生观及职业道德教育、纪律教育、业务技术培训、组织文化建设和创新意识的培养等，有利于提升员工的工作技能、责任感和归属感。

（5）技术方法技术方法实质是融技术于管理,以技术辅管理,继而提高管理的效率和效果的管理方法。技术方法主要包括信息技术、决策技术、计划技术、组织技术和控制技术等。团队管理与企业领导课程管理学基础LeadPeople,DriveResults:ShapeYourSuccess.manageCONTROLLER演示完毕，感谢您的聆听！主讲人：某某某时间：20XX.XX团队管理与企业领导课程管理学基础LeadPeople,DriveResults:ShapeYourSuccess.manageCONTROLLER管理理论的演进与发展单元2知识导图

知识目标了解管理学发展演变的历史了解中国古代优秀管理思想和传统文化；了解管理学界主流的管理理论学派与思想内容。

能力目标能够从管理理论的高度认识与分析企业管理能够应用现代管理理论分析与处理实际管理问题素养目标理解古代管理智慧，认同传统文化，树立文化自信2．增强团队协作能力，激发创新精神章节学习目标目录中外早期管理思想2.1古典管理理论2.2行为科学理论2.3现代管理理论2.4012.1中外早期

管理思想01亨利·福特首创移动式汽车生产线1906年，福特决定生产较便宜、利润较低的新车型，以突破汽车高价位对市场开拓的妨碍。他宣称：“我要为大众生产汽车。”为了降低生产成本，福特在1910年开始了持续17年之久的工厂自动化实验，他的格言是：“任何事情都可以做得更好。”福特率领一群效率专家，检讨装配线上的每一个环节，试验各种方法，以求提高生产力，而他最重要的突破就是创设了移动式装配线。汽车生产过程非常复杂，其中最重要的是时间控制，任何一个步骤出问题，都会影响后面的作业。第一条移动式装配线是用来组装飞轮式磁发电机，测试的结果比老方法快6分50秒。当其他装配线也全面更换为移动式时，一辆T型车的装配时间由12小时30分缩短为5小时50分。1914年1月，福特开发出“链条带动永不停歇”的输送带，在工作站之间运送半成品，工人都在原地不动。3个月之后，公司又设立与人同高的生产线，所有零件、输送带等都在人腰部的高度，工人可以重复装配工作，连脚也不必动。……请思考：福特的生产线创新对现代企业管理有哪些启示？丁谓建宫传说北宋宋真宗在位时，皇宫曾起火。一夜之间，大片的宫室楼台殿阁亭榭变成了废墟。为了修复这些宫殿，宋真宗派当时的晋国公丁谓主持修缮工程。当时，要完成这项重大的建筑工程，面临着三个大问题：第一，需要把大量的废墟垃圾清理掉；第二，要运来大批木材和石料；第三，要运来大量新土。不论是运走垃圾还是运来建筑材料和新土，都涉及到大量的运输问题。丁谓研究了工程之后，制订了这样的施工方案：首先，从施工现场向外挖了若干条大深沟，把挖出来的土作为施工需要的新土备用，于是就解决了新土问题。第二步，从城外把汴水引入所挖的大沟中，于是就可以利用木排及船只运送木材石料，解决了木材石料的运输问题。最后，等到材料运输任务完成之后，再把沟中的水排掉，把工地上的垃圾填入沟内，使沟重新变为平地。

简单归纳起来，就是这样一个过程：挖沟（取土）→引水入沟（水道运输）→填沟（处理垃圾）。

……请思考：丁谓的“一举三得”重建皇宫对现代企业管理有哪些启示？2.1.1中国古代管理思想中国古代管理思想的发展历史，其形成与演变大体经历了五个鲜明的阶段:

(1)萌芽阶段:夏、商、周上古三代(2)启蒙阶段:春秋战国时期(3)制度化和定型阶段:汉朝至唐朝(4)停滞不前阶段:宋元两代(5)衰落阶段:明清时期2.1.1.1中国古代管理思想的发展阶段2.1.1.1中国古代管理思想的发展阶段(1)萌芽阶段:夏、商、周上古三代已产生了一些基本的管理观念和管理思想，如德治、刑威、尊贤、尚能、护民、养民、安民、惠民等思想(2)启蒙阶段:春秋战国时期儒墨道法、兵农名杂、纵横阴阳等诸子百家纷纷涌现，各种学术思想“百家争鸣”，形成了中国古代管理思想启蒙阶段的百花齐放景象。(3)制度化和定型阶段:汉朝至唐朝形成了系统的“内法外儒”管理思想，不仅注重制度的建设和执行，还强调道德的教化和人心的引导，实现了政治、法律、道德、宗教的有机统一。(4)停滞不前阶段:宋元两代出现王安石的“新学”、程颢、程颐、朱熹的“理学”、陆九渊的“心学”等新学说，但这些学说都没有超越“内法外儒”的基本范式。(5)衰落阶段:明清时期明清之际，随着“经世致用”、“富国、强国”的科学启蒙思想和实学思潮的兴起，中国古代管理思想开始走向衰落。2.1.1.2中国古代管理思想的主要流派(2)仁政德治学派：

儒家的管理思想代表人物是孔子、孟子和荀子。以“人性本善”为基础，提出“仁政、德治、礼制”等管理思想，确立“修己安人”和“礼运大同”的基本管理目标。(3)兼爱利人学派：墨家的管理思想代表人物是墨子，主张同等地爱天下人、反对战争；崇尚开明的精英治理，重视修身，注重德行，强调“为人、利他、利国”。(1)无为而治学派：道家的管理思想代表人物是春秋时期的老子和庄子，主张“道法自然”、天道无为、万物自然化生、“人性自然”。(4)法制刑治学派：法家的管理思想代表人物韩非，法家在“人性好利”的人性观基础上，提出以法制刑治为主要内容的管理思想体系。推崇君权专制，倡导法制权威，主张严刑重罚、赏罚结合。(5)综合学派：管子的管理思想其核心思想包括以天地为楷模，强调法治与德治并重；主张自利与利人相辅相成；明确民富与国富的统一性，提倡以人为本；强调管理者的创新精神，要因时而变，顺应潮流；推行诚信得利，鼓励诚信致富；坚持选贤任能。中国古代管理流派2.1.2西方早期管理思想西方管理思想主要起源于希腊、埃及、巴比伦等文明古国,这些文明在古代就发展出了一套相对完善的管理体系,主要用于指挥军队作战、治国施政和管理教会等活动。18世纪末期，英国等资本主义国家相继发生了产业革命。机器大工业代替了工场手工业。工厂制度的出现,客观上要求采用科学的管理方法。在西方特别在欧洲出现了一些早期管理思想家。0102亚当斯密（ADAMSMITH）

1776年发表《国富论》：核心-市场与分工如果一名工人没有受过专门的训练，恐怕工作一天也难以制造出一枚针来。如果把制针程序分为若干项目，每一项就都变成一门特殊的工作：一个人担任抽线工作，第二个人专门拉直，第三个人负责剪断，第四个人进行磨尖，第五个人负责打孔并磨角，这样10个工人，每天可以生产48000枚针。如果每个工人独立完成所有的制针工作，这10个工人最快每天制作200枚针。”罗伯特·欧文空想社会主义者，他是19世纪初期最有成就的实业家之一，他最早注意到了企业内部人力资源的重要性，重视人的因素，尊重人的地位，可以使工厂获得更多的利润。欧文在人力资源管理方面的开拓性实践，成了行为科学管理理论的先导。查尔斯.巴贝奇77

进一步发展了亚当·斯密关于劳动分工的利益的思想，分析了分工能提高劳动生产率的原因：节省了学习所需要的时间节省了学习中所耗费的材料节省了改变工具所耗费的时间技术熟练，效率更高，创造升级（熟能生巧）

强调劳资协作，研究提出了一种工资加利润的分享制度，以此来调动劳动者工作的积极性。谈谈你对中西方早期管理思想的认识。022.2古典管理理论2.2西方古典管理理论2.2.1科学管理理论2.2.2一般管理理论2.2.3行政组织理论科学管理之父——泰勒弗雷德里克·温斯洛·泰勒(1856-1915)，美国人，曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师。持续研究操作方法和动作时间，获得100多项专利，相继发表了《计件工资制度》(1895年)、《车间管理》(1903年)等论著。1911年出版《科学管理原理》，阐述了科学管理理论，这是企业管理从经验向科学过渡的标志，标志着管理学作为一门科学正式诞生！81泰勒科学管理理论的主要观点泰勒认为科学管理的根本目的是提高劳动生产率，而科学的劳动方法是提高工作效率的重要手段。(1)提出科学的劳动方法通过对工人工时消耗的研究，规定完成合理操作的标准时间，制定各工种的劳动时间定额。(2)科学利用工时用科学的挑选、训练和教育来取代工人的自选工作和摸索自学，使工人的能力与工作的需要相配合而成为“第一流的工人”，(3)科学挑选工人即根据工人完成定额的不同而采取不同的工资率，而不是根据工作类别来支付工资。通过工人工资上的差别，让工人在竞争中自发地提高劳动生产率。(4)实行差别计件工资制度在工厂的基层管理阶层设立了生产工长、质量工长等，实现管理工作专业化，保证工人按科学的工作方法进行劳动。(5)实行职能工长制度把企业日常管理事务授权给下级管理人员处理，高层领导人员拥有对重大事情的决策权和监督权，保证高层领导能够集中精力抓大事。(6)实行“例外管理原则”做事：您对科学管理理论优缺点的认识？做人：您认为泰勒的伟大之处在哪些方面？课堂讨论83

历史上第一次使管理从经验上升为科学，极大地提高了生产率。讲求效率的优化思想和倡导调查研究的科学方法。优仅解决了基层的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。把工人当工具，认为工人是经济人，工人最关心的是提高自己的金钱收入。

缺科学管理理论的评价我眼中的泰勒知行合一——泰勒的管理理论都来他实践的总结。持之以恒——30余年朝着一个小目标努力。终身学习——在职场生活中也没有放下学习。厚积薄发——基层干,不怕起点低!共享精神——无私分享个人研究成果,奉献社会经营管理理论之父——法约尔86

法约尔(HenryFayol,1841-1925)，法国人，从采矿工程师一直做到公司总经理。1916年发表《工业管理与一般管理》，其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队。第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家。法约尔的贡献——经营和管理的关系87法约尔的贡献——管理的职能88计划组织指挥协调控制法约尔管理职能的循环关系控制

领导计划组织90法约尔的14项管理原则集权等级链秩序平等人员的稳定首创精神集体精神劳动分工权力与责任纪律统一指挥统一领导个人利益服从整体利益人员报酬和支付方式要公平91总结：对一般管理理论的评价01020304从经营活动中独立出管理活动提出14项管理原则一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础提出管理活动所必需的五大职能为管理科学提供了一套科学的理论构架法约尔为管理教育提供了理论依据0506

组织理论之父——韦伯92

马克斯·韦伯(MaxWeber,1864-1920)，德国人。韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱。第一个提出一套比较完整的行政组织体系理论的人。

《社会组织与经济组织理论》93理论核心：组织活动要通过职务或职位而不是通过个人或世袭地位来管理。韦伯理想的行政组织的特征明确分工等级系统正规选拔正式的规则和制度非个人的职业化明确规定每个成员的权力和责任，并把权力和责任作为正式职责而使之合法化。按等级组织职位，具有明确的指挥链。根据技术资格或公开考试为各种职位选拔人员。行政管理人员要遵守成文的制度和标准的运作程序。按规则和制度理性处理组织内部的人际关系，而不是因人而异。管理者是职业化的专家，而不是管理单位的所有者，领取固定的薪金。理想行政组织构成要素高层中层基层94第三

活力组织战略只能大致正确，但组织必须长期充满活力。组织活力随企业的年龄和规模的增长而递减，是一个普遍性规律。滥竽充数者众多，互相扯皮、推诿责任。中国中小民营企业的平均寿命较短。第二战略执行靠组织流程型的组织和专业化的人才团队，是战略达成的关键因素。解决“力出一孔、利出一孔”的问题。人是组织的基本单元，先有合适的人才，再形成组织的合力，焦点是关注人才的能力和动力。第一无为而治构建强大的组织系统来摆脱对个人的依赖。中国企业做不大、走不远的一个主要原因，就是长期依赖创始人的人治模式。建立一套“不废江河万古流”的组织机制，规则面前人人平等，任何人都不能凌驾于组织规则之上。请分析评价古典管理大师泰罗、法约尔和韦伯各自的成就及不足。032.3行为科学理论98历史背景20世纪20年代，美国的工人和工会力量增强，人们不愿意接受服从的领导与被领导关系。尽管科学管理理论在提高劳动生产率方面取得了显著的成绩，但由于它片面强调对工人的严格控制和动作的规范化，忽视了工人的社会需求和感情需求，从而引起了工人的不满和社会的责难。01行为科学理论早期被称为人际关系学说，以后发展为行为科学，即组织行为理论。一般认为，行为科学理论产生的标志是著名的霍桑实验以及梅奥的人际关系理论。02行为科学理论主张研究人，尊重人，关心人，满足人的需要以调动人的积极性，并创造一种能使组织成员充分发挥力量的工作环境。0399梅奥：人际关系理论梅奥(GeorgeEltonMayo,1880-1949)，美国哈佛大学教授，人际关系理论创始人。1924-1932年在美国西屋电气公司霍桑(Hawthorne)进行了长达九年的实验研究。试验的初衷是想通过改变工作条件和环境，找出提高生产率的途径，试验结果却出乎意料，并由此诞生了人际关系学说。霍桑实验：影响生产效率的根本因素不是工作条件，而是工人自身100照明度的改变对生产效率并无影响。照明试验1福利待遇的改变，都不影响产量的持续上升。装配试验2多听少说，详细记录工人的不满和意见。访谈两年多，工人产量大幅提高。访谈研究3为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。观察试验4101霍桑试验的发现不要干得太多否则就是“害人精”不要干得太少否则就是“懒惰鬼”不要告诉监工同伴的事否则就是“告密者”不要试图对别人保持距离或过于亲近不要过于高调、自以为是或热心领导原因：一怕定额提高，二怕失业，三怕不合群。102人际关系理论的主要观点1.职工是社会人职工是社会人，金钱并非是刺激职工积极性的唯一动力，人与人之间的友情、安全感、归属感等社会、心理欲望的满足，也是非常重要的因素。2.满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度首先体现为人际关系，其次才是金钱的刺激。3.企业中存在着非正式组织

人际关系学说的出现，开辟了管理理论研究的新领域，纠正了古典管理理论忽视人的因素的不足。同时，人际关系学说也为以后的行为科学的发展奠定了基础。

请分析评价梅奥人际关系理论。课堂讨论103

霍桑试验对古典管理理论进行了大胆的突破，第一次把管理研究的重点从工作上和从物的因素上转到人的因素上来，开辟了管理研究的新领域，提出了人才是企业发展的源动力。优缺梅奥人际关系理论的评价过分强调社会因素的作用，主张：“管理要像女人那样温柔，像糖那样甜蜜”，忽视工作效率的倾向，失去了原则性。缺乏因人、因事、因地制宜的权变观点。105马斯洛：需要层次理论是由美国心理学家马斯洛于1943年提出来的，是研究人的需要结构的理论。106麦克雷戈：人性假设理论道格拉斯·麦克雷戈(DouglasMcGregor)，美国社会心理学家、行为科学家。1957年麦格雷戈发表了《企业的人性面》一文，文中提出了著名的“X-Y理论”。围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。

人性假设:天生懒惰工作是为了生活回避责任没有抱负寻求安全人性假设:天生勤奋自我约束勇于承担责任具有创造能力有高层次的需求人性假设：X理论vs.Y理论107管理方法:胡萝卜加大棒专制式管理管理方法:尊重人把人当作组织最宝贵的资源民主式管理人性假设与管理方法108

谈谈您对人性假设理论的理解。课堂讨论109

人性既有善的一面，也有恶的一面，是复杂人。Y理论有其积极的一面，但并非对所有人都有效。针对不同的人、不同的工作性质采用不同的管理方法。

教师评论110

管理就是洞察人性，激发人的欲望。欲望是企业、组织、社会进步的原动力。

激励人天使的一面，约束人魔鬼的一面。——任正非112赫兹伯格：双因素理论双因素理论是1959年由美国的赫兹伯格提出的，又称为“激励因素—保健因素”理论。其主要内容有：导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关调动人的积极性要从激励因素着手113麦克莱兰：成就需要理论美国心理学家戴维·麦克莱兰提出了成就需要理论。他认为，个人和环境之间存在某种关系从而产生需要。个人在环境因素的影响下产生三种基本需要：成就需要、权力需要和社交需要。

请评价行为科学理论。课堂讨论114简评：行为科学理论

修正了古典管理理论的缺陷，开辟了管理理论研究的新领域。

过度关注人的需要，往往忽视严格的管理与控制。115042.4现代管理理论2.4.1现代管理理论的丛林2.4

现代管理理论2.4.2现代管理理论的新思潮

2.4.1现代管理理论的丛林在古典管理理论和行为科学理论出现以后，特别在第二次世界大战以后，西方又出现了很多新的管理理论，形成许多学派。美国管理学家哈罗德·孔茨形象地将其描述为“管理理论的丛林”。管理过程学派01社会系统学派02系统管理学派03决策管理学派04经验管理学派05管理科学学派06权变管理学派07119管理过程学派

该学派最初的代表人物就是法约尔，认为管理人员在管理活动中执行着计划、组织、领导、控制等若干职能。管理是一个循环的过程，主张按管理职能建立一个研究管理问题的概念框架。（1）管理是一个过程，即让别人同自己一起去实现既定目标的过程。（2）管理过程的职能有5个：计划、组织、指挥、协调、控制。（3）管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异。（4）管理应具有灵活性，要因地制宜，灵活应用。

孔茨和奥唐奈合著的《管理学》是战后这一学派的代表作。哈罗德·孔茨120社会系统学派

该学派的代表人物是巴纳德，其主要观点体现在《经理的职能》一书中。（1）组织是一个社会协作系统。组织是“两个或两个以上的人有意识协调的活动或效力的系统”，组织的产生是人们协作愿望的结果。（2）组织存在要有三个基本条件，即明确的目标、协作意愿、信息交流。（3）提出了组织效力与组织效率原则。（4）管理人员的权威来自下级的认可。（5）对经理的职能进行了新的概括。经理人员是信息联系系统中相互联系的中心，并对成员的协作活动进行协调，使组织正常运转，以实现其目标。

现代管理理论之父巴纳德121系统管理学派该学派的代表人物是卡斯特和罗森茨维奇，代表作是《系统理论与管理》。强调系统观念，要求管理人员树立全局观念、协作观念和动态适应观念，即不能局限于特定领域的专门职能，也不能忽视各自在系统中的地位和作用。弗里蒙特·E·卡斯特122决策管理学派该学派的代表人物是赫伯特·西蒙，代表作有《管理决策的新科学》、《管理行为》等。由于对决策理论研究的贡献，西蒙1978年获得了诺贝尔经济学奖。其主要观点有：（1）管理就是决策。计划、组织、领导、控制等管理职能都需要决策。（2）以“满意标准”代替传统的“最优标准”。（3）决策是一个复杂的过程，而不是“拍板”的一瞬间。（4）决策可分为程序化和非程序化决策。赫伯特·西蒙123经验管理学派代表人物：德鲁克(PeterF.Drucker)。主张通过分析经验(案例)来研究管理问题，强调实用。以大公司的管理经验为主要研究对象。通过成功或失败的案例学习管理。彼得

德鲁克124管理科学学派管理科学学派又叫管理中的数量学派，其代表人物是美国的伯法，代表作是《现代生产管理》。该学派认为，管理科学就是制定用于管理决策的数学和统计模型，并将这些模型通过电子计算机应用于管理实践中。他们认为，在研究和解决管理问题时，要着重强调合理性，进行定量分析。埃尔伍德·斯潘塞·伯法125权变管理学派

权变管理学派诞生于20世纪70年代，代表人物主要有卢桑斯、菲德勒和豪斯，代表作是卢桑斯的《管理导论——一种权变学说》。

该学派认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论与方法。

权变主要体现在计划、组织与领导方式等方面：①计划要有弹性；②组织结构要有弹性；③领导方式应权宜应变。弗雷德·卢桑斯2.4.2现代管理理论的新思潮

20世纪70年代末以后，知识经济时代的来临、经济全球化的扩大、信息技术的应用、顾客的市场主体化和企业的社会责任要求等，管理学界出现了许多新的管理理论，这些理论思潮代表了管理理论发展的新趋势。企业战略企业文化学习型组织企业再造精益管理弹性管理可持续发展管理商业生态系统理论127企业战略迈克尔•波特

企业战略于20世纪60年代出现在美国，70年代是企业战略的盛行时期，80年代后企业战略得到了进一步的完善，企业管理进入了战略管理时期。战略管理是根据对企业经营条件和外部环境的分析，确定企业总的经营宗旨和经营目标，并且制定一种或几种有效的战略，使企业达到经营宗旨和实现经营目标所采取的一系列管理决策和行动。战略管理的核心是对企业现在和未来的整体效益活动实行全局性管理。企业战略管理的内容包括从阐明企业战略的任务、目标、方针到战略实施的全过程。该过程一般由战略制定、战略实施和战略评价及控制等组成。企业文化企业文化研究的兴起源于日本经济的崛起对美国所造成的冲击，一些美国的管理学者认识到企业文化在企业发展中的重要作用。1979年，美国沃尔格出版《日本名列第一》，开创了企业文化研究的先河。20世纪80年代，美国理论界接连出版了4本畅销书：《Z理论——美国企界如何迎接日本的挑战》《追求卓越——美国最成功公司的管理经验》等。以其崭新的思想、独到的见解和丰富的例证，构成了一个理论体系，标志着企业文化理论的诞生。企业文化反映了企业整体的共同追求、共同价值观和共同利益，这种强有力的文化能够对企业整体和企业每个成员的价值取向和行为取向起到导向作用。129学习型组织

学习型组织是美国麻省理工学院的彼得·圣吉教授于1990年在他的著作《第五项修炼》中所倡导的一种新理论。《第五项修炼》被誉为“21世纪的管理圣经”、世界上影响最深远的管理书籍之一。

核心思想：未来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。这种组织有崇高而正确的核心价值、信心和使命，具有强韧的生命力与实现共同目标的动力，不断创新，持续蜕变，从而，保持长久的竞争优势。改善心智模式ImprovingMentalModes自我超越PersonalMastery团体学习TeamLearning建立共同愿景BuildingSharedVision系统思考SystemThinking130学习型组织五项修炼企业再造企业再造思想是20世纪80年代末、90年代初发展起来的企业管理的又一新理论。1993年，美国人迈克尔·海默与杰姆斯·钱皮在合著《企业再造工程》一书中进行了系统阐述，该书提出为适应竞争激烈、变化迅速的企业经营环境，必须打破大工业时代的企业组织构架，从协作的角度、用整体思想重新塑造企业生产和组织流程，使企业模式与时代要求相协调，提高企业的生产和竞争能力。企业再造的核心是企业流程再造。企业再造强调以顾客为导向和服务至上的理念，对企业整个运作流程进行根本性的重新思考，并加以彻底的改革。企业再造流程的过程弹性管理弹性管理能够使组织成员在一定条件的约束下，具有自我调整、自我选择、自我管理和适应环境变化的余地，进行动态管理。弹性管理以人性化为标志，注重平等，尊重创新和直觉，强调速度和变化，依据信息共享、虚拟整合、竞争和合作等方式，实现隐性知识向显性知识转化，以此来创造竞争优势。典型应用场景：弹性办公（远程/混合办公）、动态绩效考核；弹性预算（根据业务量动态调整资源）；扁平化结构（如ZARA供应链）等。可持续发展管理

可持续发展管理是一种综合性的管理理论，旨在平衡经济、社会与环境三大维度的长期协调发展。经济维度‌：强调从粗放型增长转向集约型发展，通过技术创新提高资源利用效率，实现经济效益与生态效益的统一。例如采用循环经济模式降低单位GDP资源消耗量。‌社会维度‌：注重代际公平与代内公平，要求保障教育、医疗等公共服务，消除贫困与不平等现象。如通过公平贸易机制改善供应链中的劳工权益。‌环境维度‌：主张将生态承载力作为发展边界，通过污染防控和生物多样性保护维持生态系统的服务功能。典型实践包括建立生态补偿机制。商业生态系统理论商业生态系统理论是由美国学者詹姆斯·弗·穆尔创立的一种管理理论。该理论将商业环境比喻为一个生态系统，强调组织和个人在这个系统中的相互依存和共同进化。商业生态系统由核心企业、消费者、市场中介、供应商、竞争者以及其他利益相关者（如金融机构、行业协会、政府等）组成，是一个有机的经济联合体。在这个系统中，各主体通过价值交换形成共生关系，共同创造和提供价值，具有自组织的特性，并不断进化以适应外部环境的变化。商业生态系统理论强调内部能力与外部互动并重，企业生存与整个生态系统繁荣相关，以及核心企业的调节作用。它鼓励各主体以协作的方式共同努力，共同推动生态系统的发展和成功。团队管理与企业领导课程管理学基础LeadPeople,DriveResults:ShapeYourSuccess.manageCONTROLLER演示完毕，感谢您的聆听！管理学基础决

策单元3知识导图

知识目标熟悉决策的概念与类型掌握制定决策的基本步骤掌握决策的基本方法

能力目标能够分析影响决策的环境条件能够运用多种决策方法进行个体决策或群体决策理解并能初步运用管理原理方法分析与解决实际问题素养目标理解团队合作价值，增强团队协作精神激发创新思维，树立创业意识，增强创新能力章节学习目标目录决策类型与程序3.1环境与问题分析3.2决策技术与方法3.3决策

诺贝尔经济学奖得主西蒙认为，管理就是决策。管理的整个过程中，计划、组织、领导、控制等职能的实现都是围绕着决策的制定和组织实施而展开的。管理职能中的决策问题项目决

策

问

题计划（Planning）组织发展的长期目标是什么、组织要达到的短期目标是什么、制定的目标要采取什么策略来实现组织（Organizing）员工需求如何，员工的责、权、利如何分配，采用何种组织形式领导（Leading）如何激发员工的积极性、如何解决员工之间的冲突、如何在组织内部推行某项新措施控制（Controlling）组织中哪些活动需要控制、什么情况下要采取纠正措施、对突发事件的准备措施如何013.1决策类型与程序013.1.1决策的类型分类标准类型分类标准类型决策的性质战略决策决策因素的性质定量分析决策管理决策定性分析决策业务决策目标的多少单目标决策管理的职能生产决策多目标决策营销决策决策的重复性程序化决策财务决策非程序化决策人事决策决策的条件确定型决策研究与开发决策风险型决策决策主体群体决策非确定型决策个人决策按照决策的性质划分战略决策对组织全局性、长期性的目标等重大问题的决策，主要由高层管理者做出。管理决策对组织内部局部性、短期性问题的决策，主要由中层管理者做出。业务决策日常生产经营管理决策，主要由基层管理者做出。146不同决策者的责任、风险及不同决策的影响时间营销决策生产决策研发决策人事决策财务决策按照管理的职能划分

确定型各备选方案都有唯一确定的结果，决策者可以根据明确的信息直接选择最优方案风险型各备选方案存在多种可能的结果，且每种结果的发生概率可以进行客观估计非确定型各备选方案可能面临的自然状态或后果无法准确预测，决策者缺乏足够的信息来评估每种方案的结果。按照决策的条件划分

按照决策因素的性质划分使用数学模型的方法来做决策。线性规划法、回归模型、排队论、博弈论等。2.定量决策依靠决策者个人的知识、经验、直觉来决策。1.定性决策按照目标的多少划分1.单目标决策

决策目标只有一个。2.多目标决策

决策目标有两个或两个以上。现实中的决策往往是多目标决策。按照决策的重复性划分日常例行决策，可以依标准化的例行做法处理的重复决策。例如：上班迟到的处罚决策、招聘新员工的决策。1．程序化决策非程序化决策通常用于对新出现的、不确定性的机会或威胁做出应对。例：开发新产品、进入一个新市场、国际化经营、并购等决策。2．非程序化决策按照决策的主体划分由单一决策者独立做出的决策通常适用于基层管理人员对日常工作中的小问题进行快速处理，或是需要快速响应的紧急情况。

个人决策由多个决策者共同参与、通过集体讨论和协商来做出决策的过程；通常应用于组织内部的重大决策群体决策3.1.2决策的程序

将方案实际执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差，决策是一个循环往复的过程。调动各种资源，以保证方案顺利执行，有效处理执行过程中遇到的阻力。确定所拟定的各种方案的价值或恰当性，并确定最满意的方案，仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险。目标体现的是组织想要获得的结果，明确所要获得结果的数量和质量。管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案，从多角度审视问题。决策者必须知道哪里需要行动，尽力获取精确、可依赖的信息。010203040506识别问题明确目标拟定方案筛选方案执行方案评估效果023.2环境与问题分析

3.2.1决策环境

宏观环境：间接影响组织业绩组织外部环境行业环境：直接影响组织业绩

组织环境组织文化：间接影响组织业绩组织内部环境经营条件：直接影响组织业绩3.2.2宏观环境国家的社会制度、执政党性质以及政府的方针、政策和法令等政治环境社会环境包括人口结构、文化趋势、消费者行为和社会价值观等方面社会环境组织所处国家或地区的整体经济发展状况，它包括经济发展趋势、国家经济体制、物价水平、劳动力情况以及政府的财政金融政策等内容。经济环境3.2.2宏观环境技术更新换代的速度加快，促使企业不断投入研发以保持竞争力。企业通过人工智能、自动化等技术提升业务效率和客户体验。技术环境企业需通过合法合规经营规避风险、夯实可持续发展基础，法律环境环境保护法规日益严格，企业需遵守更高的环保要求和排放标准；可持续发展战略成为企业发展的必然选择自然环境3.2.3行业环境顾客顾客是指购买组织的产品与服务的个人和群体。

供应商供应商是提供组织所需资源（诸如原材料、零部件或雇员）的个人或公司。竞争者

所谓竞争者是指那些生产或提供与某一特定组织产品和服务类似的产品或服务的组织。政府部门和社会组织政府部门：工商局、财政局、税务局、质检局等。社会组织：消费者协会、环保团体、工会等。分销商

分销商是帮助其他组织向客户推销产品或服务的组织。

请谈谈自己希望获得的第一份工作，如何根据宏观环境和行业环境的影响因素分析来帮助自己择业就业？3.2.4决策环境的问题分析方法内外部环境综合分析——SWOT分析行业环境分析模型——波特五力模型行业环境分析模型:五力模型五力模型由迈克尔·波特于20世纪80年代初提出。迈克尔·波特他是哈佛商学院的教授，是商业管理界公认的“竞争战略之父”。五力模型是行业环境分析模型，用于分析一个行业的基本竞争态势。波特后来在五力模型的基础上，提出了三种竞争战略：成本领先战略、差别化战略、专一化战略。内外部环境综合分析——SWOT分析SWOT分析法的主要步骤SO战略

ST战略依靠内部优势利用内部优势利用外部机会回避外部威胁WO战略

WT战略利用外部机会减少内部弱点克服内部弱点回避外部威胁机会威胁优势劣势内部环境外部环境扬长避短趋利避害

使用SWOT分析法进行求职前的准备工作033.3决策技术与方法定量决策方法根据决策问题所具备的条件确定型量本利分析法线性规划法临界收益评价法决策表决策树风险型乐观决策法悲观决策法等概率决策最小最大后悔值决策法非确定型3.3.1确定型决策方法决策问题所处的环境是确定的，每一个方案只有一个结果，决策者只需从备选方案中选择经济效果最好的方案。例如：某公司决定向银行借贷一笔贷款，假设现有5家银行愿意提供此笔贷款，其利率分别为8%、7.5%、7%、6.9%、6.5%。例如：有一个“货郎担”要到10个村庄去巡回售货，那么选取哪条线路可以使所走的路程最短呢？这里有3628800条线路可供选择。使用线性规划法可以很方便解决问题。盈亏平衡点产量(销量)法平衡点

产量（销量）

0

Q

A

R

成本·销售额

总固定成本

盈利

总成本

销售额盈亏平衡分析基本模型图亏损

盈亏平衡点产量(销量)法公式即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法。其基本公式为：式中：Q为盈亏平衡点产量(销量)；C为总固定成本；P为产品价格；V为单位变动成本。要获得一定的目标利润B时，其公式为：例题某厂生产一种产品。其总固定成本为200000元；单位产品变动成本为10元；产品销价为15元。求：(1)该厂的盈亏平衡点产量应为多少?

(2)如果要实现利润20000元时，其产量应为多少?盈亏平衡点销售额法公式：Q为盈亏平衡点销售额；其余变量同前式。当要获得一定目标利润时，公式为：练习题某企业决定生产一批产品。基建与机器设备投资等总固定成本为380000元；单位产品售价26元；单位变动成本为18元。求：

1．生产该产品的盈亏平衡点产量是多少？

2．产量是多少时能实现60000元利润？

3．盈亏平衡点销售额是多少？

4．销售额为多少时可实现利润80000元？1773.3.2风险型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。例如：某厨师打算用6只鸡蛋作蛋饼，已经向碗里打了5只鸡蛋，现在作出了向碗里打第6只鸡蛋的决策。好蛋——没有损失（90%）坏蛋——全部损失（10%）自然状态决策树法基本步骤根据可替换方案的数目和对未来市场状况的了解，绘出决策树形图第一步第二步计算各方案的期望值，包括计算各概率分枝的期望值。第三步将各概率分枝的期望值相加，并将数字记在相应的自然状态点上。第四步剪去期望收益值较小的方案分枝，将保留下来的方案作为备选实施方案。179决策树图决策点方案枝状态结点概率枝损益值点180某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，预计使用年限10年。有二种方案可供企业选择：课堂练习181例：某企业为扩大某产品的生产，拟建设新厂，据市场预测产品销路好的概率为0.7，销路差的概率为0.3，预计使用年限10年。有二种方案可供企业选择：决策树法的基本模型期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元182计算各方案的期望收益值：期望收益值=收益值1*概率1+收益值2*概率2E1=[0.7×100+0.3×(-20)]×10-300=340万元E2=[0.7×40+0.3×30]×10-140=230万元比较E1，E2，选择方案1为最好。183练习题某商场要经营一种全新商品，请用决策树法进行决策。数据如下：方案畅销0.3一般0.4滞销0.3大批进货盈利42盈利30亏损10中批进货盈利30盈利20盈利10小批进货盈利22盈利18盈利16E1=42×0.3+30×0.4+（-10）×0.3=E2=30×0.3+20×0.4+10×0.3=E3=22×0.3+18×0.4+16×0.3=E1=42×0.3+30×0.4+（-10）×0.3=21.6E2=30×0.3+20×0.4+10×0.3=20E3=22×0.3+18×0.4+16×0.3=21.6186决策表法方案销路好（0.7）销路差（0.3）投入期望值1100-2030034024030140230决策收益表1873.3.3非确定型决策方法指各种备选方案的自然状态有若干种，而且也不能测定各种自然状态发生的概率的决策。不确定型决策方法有：乐观法(大中取大法)悲观法(小中取大法)折衷法（转化为风险型决策）最小后悔值法(大中取小法)

188某超市，要从甲、乙、丙三种产品中选择一种进行经营，数据如下：状态

甲产品

乙产品

丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表189乐观法(大中取大法)状态

甲产品

乙产品

丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表190悲观法(小中取大法)状态

甲产品

乙产品

丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表191折衷法（转化为风险型决策）折衷原则，根据决策者的判断，给最好自然状态一个乐观系数，给最差自然状态一个悲观系数，两者之和为1。计算出各方案的期望收益值。比较各方案的期望收益值，做出选择。设乐观系数为0.7，计算折衷收益值产品甲：40*0.7+（-10）*（1-0.7）=25产品乙：90*0.7+（-50）*（1-0.7）=48产品丙：30*0.7+（-4）*（1-0.7）=19.8比较结果，应选择开发产品乙。192最小后悔值法(大中取小法)状态

甲产品

乙产品

丙产品销路好409030销路一般204020销路差-10-50-4决策损益表最大后悔值50060200206460504660193最小后悔值法(大中取小法)状态

甲产品

乙产品

丙产品销路好50060销路一般20020销路差最大后悔值6504646060后悔值表46管理学基础演示完毕，谢谢！管理学基础计

划单元4知识导图

知识目标了解计划的具体含义与作用熟悉计划的类型与表现形式、计划工作的程序掌握目标设定的方法与目标管理的程序掌握编制计划的方法

能力目标能按照计划工作的程序开展计划工作能运用甘特图法、滚动计划法等计划方法进行活动策划能制作规范的商业计划书能运用目标管理法编制计划，提高执行力素养目标理解自我管理，树立目标导向增强责任感，提升问题解决能力具备前瞻思维，练就战略眼光章节学习目标目录目标制定4.1计划编制4.2计划

计划工作是管理职能中首要的和最基本的职能。目标是组织行动的起点，是所有计划的基石。014.1目标制定01

多元性在社会贡献、市场拓展、利润增长与自身发展四个维度设定目标层次性不同层次之间的目标相互影响、相互制约，并且有机联系在一起时间性将目标划分为短期目标、中期目标和长期目标差异性4.1.1目标的特性受