第1章 概论(《绩效管理》第3版)

绩效管理(第3版）00方振邦冉景亮编著中国人民大学出版社·北京·《绩效管理》课程内容第一章概论第二章绩效管理工具第三章绩效计划第四章绩效监控第五章绩效评价第六章绩效反馈第七章结果应用目录Content明星员工活力员工落后员工20%70%10%加薪加心加信上进上进上进裁员裁员裁员活力曲线√明星员工活力员工落后员工20%70%10%加薪加心加信上进上进上进调岗调岗调岗活力曲线

广汽集团（2025年1月，央国企典型）：政策核心：明确“连续两个任期未评为优秀（A）的干部必须转岗”，较传统“不胜任退出”更严格，覆盖所有未持续优秀的干部。2.

中国海油（2021年，央企改革案例）：政策首创：在中层干部中试点“非优必转”，规定两个任期综合绩效未达“优秀”的干部退出管理序列，转聘专业岗位，打破管理岗位“终身制”。非优必转导入案例：绩效管理需要注意个性化第一章

概论第一节绩效第二节绩效管理第三节绩效管理与战略性人力资源管理第四节我国绩效管理的发展趋势目录Content一、绩效的概念第一节

绩效绩效的一般含义个人绩效的内涵三种典型的观点：绩效是结果，绩效是行为，绩效是行为和结果的统一体。划分评价内容结果观结果/产出行为观行为/态度综合观行为/结果一、绩效的概念第一节

绩效绩效的定义绩效：是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。组织绩效群体绩效群体绩效个人绩效个人绩效个人绩效绩效的三个层次：组织绩效、群体绩效和个人绩效一、绩效的概念第一节

绩效绩效的定义首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。第二，绩效是有层次的。绩效可以划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效三个层次，其中组织绩效具有最高的战略价值，是绩效管理系统的最高目标。第三，

绩效的最终表现形式是工作行为与工作结果。二、绩效的性质第一节

绩效（一）多因性影响绩效的因素有很多，绩效的多因性是指绩效的优劣并不由单一因素决定，而是受组织内部和外部因素共同作用的影响。（二）多维性绩效的多维性指的是评价主体需要多维度、多角度地去分析和评价绩效。组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。个人绩效通常需要综合考虑员工的工作结果和工作态度两个方面。（三）动态性由于环境的动态性和复杂性就造成了员工的绩效会随着时间的推移而发生变化。三、绩效的主要影响因素第一节

绩效绩效的影响因素主要包括技能、激励、环境、机会四类，可以说，绩效是技能、激励、环境以及机会的函数。（1）技能。技能(skill)指的是员工的工作技巧和能力水平。一般来说，影响员工技能的主要因素有：天赋、智力、经历、教育、培训等。（2）激励。激励(motivation)作为影响绩效的因素，是通过提高员工的工作积极性来发挥作用的。（3）环境。环境(environment)因素可以分为组织内部的环境因素和组织外部的环境因素两类。不论是组织的内部环境还是外部环境，都会通过影响员工的工作行为和工作态度来影响员工的工作绩效。（4）机会。与前三种影响因素相比，机会(opportunity)是一种偶然性因素。第一章

概论第一节绩效第二节绩效管理第三节绩效管理与战略性人力资源管理第四节我国绩效管理的发展趋势目录Content一、绩效管理的概念第二节

绩效管理绩效管理的发展历程1.绩效考核的萌芽：19世纪初期，“人事管理之父”罗伯特·欧文(RobertOwen)在苏格兰的新拉纳克进行了最早的绩效管理实验。2.个体绩效研究的逐渐深入：20世纪早期，以泰勒为代表的科学管理学派通过科学管理来提高工人的绩效表现。埃尔顿·梅奥(EltonMayo)的“霍桑实验”对人际关系的研究使人们对绩效的认识更加深入。20世纪50年代，德鲁克的“目标管理和自我控制”管理思想促使目标管理发展为一个卓越的管理工具。3.组织绩效评价：

20世纪80年代以来，“秋后算账”式的绩效评价模式的缺点（滞后性、封闭性、抽象性和功利性）不断暴露。4.绩效管理概念的提出与发展：

20世纪80年代，以关键绩效指标（KPI）和平衡计分卡（BSC）为搭载平台的战略性绩效管理兴起。一、绩效管理的概念第二节

绩效管理绩效管理的内涵绩效管理：指组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。绩效管理绩效计划绩效监控绩效评价绩效反馈一、绩效管理的概念第二节

绩效管理绩效管理的内涵首先，战略性绩效管理是在组织使命和核心价值观的指引下，承接愿景和战略的管理系统。第二，战略性绩效管理是一个由绩效计划、监控、评价及反馈四个环节构成的持续改进的封闭循环系统。第三，战略性绩效管理是对组织绩效、部门绩效和个人绩效的全面管理。第四，战略性绩效管理应该坚持全员绩效管理，但是主要管理责任由直线管理者承担。对绩效管理定义深入理解二、绩效管理的特点第二节

绩效管理（1）战略性。战略性是指组织绩效管理系统在纵向上确保各个层次的绩效能形成一个有机整体，最大限度地助推组织战略目标的实现。（2）协同性。协同性是指通过战略性绩效管理系统，实现组织、业务部门、支持部门、外部合作伙伴的全面协同，形成合力，促进竞争优势的形成。（3）差异性。差异性是指不同组织、部门以及个人的绩效管理系统应该具有独特性，特别是绩效评价系统应该有差异。（4）公平性。公平性是指战略性绩效管理系统在设计和执行过程中，需要尽量坚持绩效评价的程序、结果以及人际的公平原则，确保绩效管理系统在执行过程中受到绝大部分人员的认同。常被人们感知的公平有程序公平、结果公平和人际公平三种类型。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理系统模型管理目的开发目的战略目的反馈绩效评价绩效监控绩效计划绩效评价内容(目标-指标）（目标值-权重）结果应用评价周期评价主体评价方法使

命愿

景战

略核心价值观“三四五模型”—明确三个目的遵循四个环节抓住五个关键三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的目的战略目的管理目的开发目的绩效管理与组织战略密切相关。组织战略的实现离不开绩效管理系统，而绩效管理系统也必须与组织的战略目标密切联系才具有实际意义绩效管理的管理目的主要是指通过评价员工的绩效表现并给予相应的奖惩，以激励和引导员工不断提高自身的工作绩效，从而最大限度地实现组织目标。绩效管理的开发目的主要是指管理者通过绩效管理过程来发现员工存在的不足，以便对其进行有针对性的培训，从而使员工能够更加有效地完成工作。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的环节管理者在进行绩效管理时，需要严格遵循绩效计划、绩效监控、绩效评价和绩效反馈四个环节开展工作，并且四个环节缺一不可。为了确保绩效管理的有效性，管理者除了保障四个管理环节的完整性外，还需注意到由于各个组织的具体情况和需求不同，决定了每个组织在运用战略性绩效管理系统的四个环节时有不同的侧重点。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的环节1、绩效计划计划是对未来的预想及使其变为现实的有效规划，是对未来的预测和行动方案的制定过程。绩效计划(performanceplanning)作为战略性绩效管理系统闭循环中的第一个环节，是指当新的绩效周期开始时，管理者和下属依据组织的战略规划和年度工作计划，通过绩效计划面谈，共同确定组织、部门以及个人的工作任务，并签订绩效目标协议的过程。绩效计划是管理者和下属通过通过双向沟通过程沟通一系列问题。评价内容一般在绩效计划制定过程中确定，主要是确定绩效目标，也应包括确定指标、目标值、行动方案。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的环节2、绩效监控绩效监控(performancemonitoring)是绩效管理的第二个重要环节，也是整个绩效周期中历时最长的环节，是指在绩效计划实施过程中，管理者与下属通过持续的绩效沟通，采取有效的监控方式对员工的行为及绩效目标的实施情况进行监控，并提供必要的工作指导与工作支持的过程。在绩效监控阶段，管理者主要承担两项任务：一是采取有效的管理方式监控下属的行为方向，通过持续不断的双向沟通，了解下属的工作需求并向员工提供必要的工作指导；二是记录工作过程中的关键事件或绩效数据，为绩效评价提供信息。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的环节3、绩效评价绩效评价是指根据绩效目标协议书所约定的评价周期和评价标准，由绩效管理主管部门选定的评价主体，采用有效的评价方法，对组织、部门及个人的绩效目标完成情况进行评价的过程。绩效评价是绩效管理过程中的核心环节，也是技术性最强的一个环节，因此，需要对评价环节给予特别的关注。五项关键决策均与绩效评价相关。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的环节4、绩效反馈绩效反馈(performancefeedback)是指在绩效评价结束后，管理者与下属通过绩效反馈面谈，将评价结果反馈给下属，并共同分析绩效不佳的方面及其原因，制定绩效改进计划的过程。绩效反馈在绩效管理过程中具有重要的作用，是绩效管理过程中的一个重要环节，也是一个正式的绩效沟通过程。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的关键决策为了实现三个目的，组织在实施战略性绩效管理四个环节时，必须把握评价内容、评价主体、评价周期、评价方法以及结果应用五项关键决策。具体来说，评价内容主要在绩效计划环节中确定，主要包括目标、指标目标值和权重的制定等；评价主体、评价周期、评价方法在绩效计划制定的时候就应当明确，但是详细论述则体现在绩效评价部分；结果应用则主要体现在绩效反馈部分，但是绩效计划通常都是基于前一绩效周期的评价结果之上制定的。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的关键决策所谓“评价内容”，即“评价什么”，就是指如何确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。为了确保组织战略目标的实现，需要在绩效管理过程中，将组织的战略目标转化为确定周期内的绩效目标，再将绩效目标转化为可以衡量的绩效评价指标，从而将组织战略目标的实现具体落实到各个部门和每个员工。通过明晰组织的使命、核心价值观、愿景、战略以及明确组织的阶段性工作任务来设计组织绩效的评价指标；根据部门的职责以及承接或分解组织的战略目标来制定部门绩效的评价指标；而员工个人绩效的评价指标则可以根据员工的职位职责以及承接或分解部门的绩效目标来确定，最终形成的绩效评价指标体系主要由工作业绩类指标以及少量的态度类指标构成。1.评价内容三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的关键决策2.评价主体所谓“评价主体”，即“谁来评价”，就是指对评价对象做出评价的人。通常，评价主体可分为组织内部的评价者和组织外部的评价者。内部评价者包括上级、同级、下级；外部评价者包括客户、供应商、分销商等利益相关者。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的关键决策3.评价周期评价周期所要回答的问题是“多长时间评价一次”。评价周期的设置应尽量合理，既不宜过长，也不能过短。选择绩效评价周期时不宜一概而论，搞“一刀切”，

而应根据管理的实际情况和工作的需要，综合考虑

各种相关影响因素，合理选择适当的绩效评价周期。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的关键决策4.评价方法所谓“评价方法”，就是判断员工个人工作绩效时所使用的具体方法。正确地选择绩效评价方法对于得到公正、客观的绩效评价结果有着重要的意义。通常，评价方法可以划分为三大类：比较法、量表法和描述法，每类又细分为若干具体的评价方法。每种方法都各具特点，并无绝对优劣之分，组织应根据具体情况进行选择，总的原则是根据所要评价的指标特点选择合适的评价方法。三、绩效管理系统模型第二节

绩效管理绩效管理的关键决策5.结果应用绩效评价结果主要用于两个方面：一是通过分析绩效评价结果，诊断员工存在的绩效差距，找出产生绩效差距的原因，制定相应的绩效改进计划，以提高员工的工作绩效。二是将绩效评价结果作为各种人力资源管理决策的依据，如培训开发、职位晋升和薪酬福利等。如果绩效评价结果没有得到应用，就会产生绩效管理“空转”现象，造成“评与不评一个样，评好评差一个样”，绩效管理也就失去了应有的作用。第一章

概论第一节绩效第二节绩效管理第三节绩效管理与战略性人力资源管理第四节我国绩效管理的发展趋势目录Content一、战略性人力资源管理第三节

绩效管理与战略性人力资源管理战略性人力资源管理的内涵戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯(Devanna，Fombrum&Tichy)提出了关于战略性人力资源管理的基本框架，认为当组织外部环境，如经济、政治、文化或技术环境变动时，将会促使组织内部的战略、组织结构及人力资源管理做出适应性调整，并通过相互间的协调与配合，帮助组织迅速适应环境的变化。同样，组织内部也要自发地调整战略、组织结构以及人力资源管理，从而构建出完整的战略性人力资源管理系统。戴瓦纳等人的战略性人力资源管理基本框架图一、战略性人力资源管理第三节

绩效管理与战略性人力资源管理战略性人力资源管理的内涵马特尔和卡罗尔(Martell&Caroll)认为战略性人力资源管理具有以下特性：(1)长期的观点；(2)对人力资源管理及战略规划有新的联系；(3)人力资源管理与组织绩效有关联；(4)直线主管参与人力资源政策制定过程。特性内涵长期的观点在战略性导向人力资源功能的演进中，建立人力资源使用的长期计划通常是第一优先考虑的。人力资源管理及战略规划有新的联系这是许多战略性人力资源管理模型的重要因素，一种联系方式是人力资源管理可以支持战略推行，而另一种方式则是人力资源管理可以主动地影响战略的形成。人力资源管理与组织绩效的关联多数战略性人力资源管理会认为人力资源管理对达成组织的目标扮演关键的角色；由于战略的结果是增加企业的经济价值，人力资源管理直接对企业的获利有影响。直线主管参与人力资源政策制定过程认识到人力资源管理的战略重要性使得人力资源管理的责任会渐渐落在直线主管身上，尤其是关于经理人的甄选和薪酬。一、战略性人力资源管理第三节

绩效管理与战略性人力资源管理战略性人力资源管理的内涵综合上述学者观点，战略性人力资源管理就是以组织战略为导向，通过动态协同人力资源管理的各项职能活动，确保组织获取持续竞争优势，达成组织目标的过程。一、战略性人力资源管理第三节

绩效管理与战略性人力资源管理战略性人力资源管理的基本特征战略性是战略性人力资源管理的本质特征系统性强调系统内各要素间的协调与，追求系统整体功能的最优化配合匹配性是战略性人力资源管理的核心要求，包括纵向匹配和横向匹配动态性基于组织的内外部环境是不断变化这一基本假设一、战略性人力资源管理第三节

绩效管理与战略性人力资源管理战略性人力资源管理系统模型核心价值观使命愿景战略薪酬管理劳动关系管理组织架构及设计工作设计与工作分析业务流程胜任特征招聘与甑选人力资源外包职业生涯管理电子化人力资源管理国际人力资源管理员工流动管理培训与开发员工激励组织文化人力资源战略与规划绩效管理一般环境具体环境在人力资源管理系统模型中把握绩效管理二、绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位第三节

绩效管理与战略性人力资源管理1.绩效管理同工作设计与工作分析的关系工作设计与工作分析的结果是设计绩效管理系统的重要依据绩效管理也会对工作设计和工作分析产生影响。2.绩效管理同招募与甄选的关系招募与甄选的质量高低直接影响员工乃至组织的绩效水平绩效管理也直接影响组织的招募与甄选工作绩效管理的结果可以为招募与甄选决策提供依据。绩效管理是检验一个组织甄选系统预测效度的有效途径。第三节

绩效管理与战略性人力资源管理3.绩效管理同培训与开发的关系绩效管理与培训开发之间的关系是双向的。不论是培训开发还是绩效管理，都是通过引导员工的行为，使其能够满足组织发展的需要。4.绩效管理同薪酬管理的关系绩效管理是薪酬管理的基础之一，建立科学的绩效管理体系是进行薪酬管理的首要条件。针对员工的绩效表现及时地给予他们不同的薪酬奖励，能够合理地引导员工的工作行为，确保组织目标与员工目标的一致性，同时提高员工的工作积极性，增强激励效果，促使员工工作绩效不断提升。二、绩效管理在战略性人力资源管理系统中的地位第三节

绩效管理与战略性人力资源管理5.绩效管理同职业生涯管理的关系有效的绩效管理能够促进员工职业生涯的发展。职业生涯管理促使了管理者和员工在绩效管理过程中角色的变化。6.绩效管理同劳动关系管理的关系劳动关系管理与员工的利益密切相关，是直接影响员工工作积极性和工作满意度的重要因素。科学有效的绩效管理可以加强管理者与员工之间的沟通和理解。7.绩效管理与员工流动管理的